第一团队——序2

    携程和如家的四个关键词     携程和如家并不是中国最赚钱的公司，它们的四位创始人也算不上特别知名的企业家，至少在如家上市之前是这样。但是2003年和2006年，他们创立的公司先后在纳斯达克上市，并且一直保持着不错的业绩。在他们之前，还没有哪一个中国的创业团队做到了这一点。关于这个创业团队的特点，朱先生这本书已经做了详细而精彩的描写，我不再赘述。作为一个在咨询行业工作了近20年的从业者，我想谈谈携程和如家两家公司获得成功的过程中，有哪些地方可以给其他企业提供借鉴。     如果用几个关键词来总结携程和如家的成功，第一个关键词应该是“时机”。     携程不是最早从事酒店预订业务的企业，在它之前已经有多家小公司；如家更不是第一个经济型酒店，如家的商业构想其实来源于上海锦江集团的锦江之星。可以说，酒店预订和经济型酒店这两个市场机会都不是梁建章的团队发现的，但是他们选择了很好的进入时机：早于携程和如家进入这两个市场的企业，已经用业绩证明了这两个市场的潜力；同时，还没有任何一家公司在市场里形成领先地位。“群雄争霸”，谁都有机会成为行业领导者。     第二个关键词是“并购”。     在一个“群雄争霸”的市场上，想要在短时间内拉开自己和竞争对手的距离，最好的办法莫过于收购。这在携程表现得淋漓尽致，几乎它的每一项主要业务，都是通过收购迅速做大的。当然，携程也花了不少工夫整合收购的企业，幸运的是，携程收购的企业大多是规模不算大、历史不长的企业，这使携程能够比较容易地完成整合。     第三个关键词是“专注”。     如果回顾携程的业务发展，可以找出一条非常清晰的脉络。订机票和订酒店是任何一个出差或旅游的人必须做的两件事情，在酒店预订的基础上延伸到机票预订顺理成章。当用户达到一定规模之后，在这个基础上推出度假产品和商旅服务，有点类似于腾讯在庞大的QQ用户群的基础上推出收费服务。     梁建章的团队从来没有动过多元化的念头，携程的所有业务都围绕着旅游服务展开，而且牢固地建立在预订用户群和呼叫中心+互联网业务模式的基础之上。甚至在他们发现了经济型酒店的机会之后，也是选择了另外成立一家公司，而不是整合在携程的业务之中。     第四个关键词是“服务”。     从根本上说，携程和如家都属于服务业，真正决定这两家企业业绩的，说到底要看它们能不能以合适的价格提供方便周到的服务。在本书中我们可以看到，携程和如家是如何通过技术手段保证服务标准化的。     很多企业抱怨没有核心技术，没有办法在这个全球化时代与国外对手竞争。在我看来，建立持续竞争优势，可以通过多条路径实现，其中之一是在服务上建立自己的核心竞争力。对于大多数中国企业来说，这都是一个可以实现的目标—它只需要更多的专注、专业态度和耐心。     谢祖墀