西方管理思想史——看板管理

看板管理 作为一个生产厂家，无论是欧美的还是日本的，都会面临着这样一个具体而重大的课题：如何处理生产部门和销售部门之间的关系。作为生产部门，希望产品的品种是固定不变的，这样有利于管理和降低成本。而作为销售部门，为了适应不同用户的需求，希望不断增加新的产品品种，扩大市场占有率。如果实施大批量、少品种战略则成本低、数量大，但不能满足顾客的差异性需求。但是如果实施批量少、品种多的企业战略，虽能满足市场多方面的要求，却成本高，使产品没有竞争力。这是一个看起来没有办法解决的矛盾。这一矛盾，几乎在所有的生产厂家都不同程度存在着。所谓经营者的经营本领和管理艺术就表现在如何恰如其分地处理这个矛盾。对这一矛盾的处理不仅要考虑本企业的实际情况，更重要的是要考虑竞争对手和国际市场的发展趋势，这是一个十分复杂的问题。 我们把问题归结到一点，如果生产上能够做到在小批量、多品种的产品其质量和价格与大批量、少品种一样的话，这一问题就可以得到圆满的解决。如何做到这一点呢？日本的企业家创造性地将管理艺术融合到了生产过程中。 在生产领域，从生产某一部件（或车型）转换到生产另一部件（或车型）的过程中，如果能将转换的时间缩短，则在生产线上的频繁转换成为可能，这样就能实现生产线向多品种转换，而不引起成本的增加。20世纪50年代，日本丰田公司大野领导的工作小组经过深入研究发现，更换生产线上不同品种所需时间的长短，对生产过程的影响是问题的关键。更换迅速、设备运转时间短，则库存减少，成本降低。也就是说，在生产量和生产品种相同的情况下，谁能比较快地更改生产线上的品种，谁的成本和库存就会降低。谁就获得竞争优势，掌握市场的主动权。在一般情况下，企业提高生产效益的主要途径是对产品的原材料和直接费用的节约，很少考虑间接成本。而通过大量的分析发现，只要把间接成本降下来，就可以弥补由于多品种而带来的原材料和直接费用的上升。这显然要提高管理水平，在企业管理上做文章。 由此，看板管理方式就得以诞生。它是采用逆向思维的方法，从结果入手，即从最后一道生产工序开始往前推，每一道工序都把后一道工序看成自己的用户，按照用户的需要进行生产，而用户把自己的需要详细地写在一块醒目的板上，这样就可以用看板来控制整个生产过程。只要最下游的总装备计划决定下来，则整个指令由下游逆流而上，所以这也称为下游控制上游去，而一般的方法却是上游控制下游法。 生产方式的变化--加工多工位操作法的运用，使丰田公司实现了多品种、小批量、低成本的生产，大大增强了丰田的市场竞争力。由于采取看板管理等生产方式，日本工厂生产一台车所占用的间接劳动与美国有很大差别，劳动生产率差别的三分之二是由于间接劳动引起的，从这里我们可以看出，日本和美国在劳动生产率方面的差距。 财务政策 日本企业为实现发展战略，其财务政策也是非常有特点的。首先是日本企业的财务政策非常明确地为企业的成长战略服务，因此它们牢固树立企业成长第一的价值观念。成长高于一切，一切必须为成长让路，为了实现企业成长的战略目标，日本的企业家们像一个个企业狂人一样拼命地驱使着自己向前发展。这样发展而来的作为企业最优先考虑的财务政策，是支撑日本企业的颇具竞争力的重要支柱。 一个企业的成长必须具备三个必要条件：一是产品的物美价廉，二是市场需求量不断增大，三是企业收益越来越好。其中无论哪一点都必须要有财务政策的支持，日本在财务政策方面抓住三条：一是价格，二是负债，三是分红。这样要实现倍增战略必须要有大规模的投资。在日本除了大型企业外，一般企业投资的自有资本比率是比较低的，贷款所占的比重很大，对银行的依赖性强。但是银行贷款也不能轻易得到，一般要以企业担保作为条件，通常以企业本身进行担保贷款。由此看来日本企业采取的是一种无后路的战略，只能胜不能败。 由于日本企业财务政策的优先目标是企业的成长，为了促使其高速成长，企业一般采取薄利多销、减少分红、增加银行贷款、扩大生产规模等策略。在日本企业，工人、管理人员及股东的利益与企业成长的发展战略目标是一致的。由于日本政府规定对资本增值部分不课税，企业成长所带来的股票升值成为股东的纯收入，所以企业的成长意味着企业规模的扩大、股票的升值、管理人员的升迁、竞争力的增强、市场占有率的提高、职工的奖金增加等等，和所有与企业有关系的人及团体的利益完全一致。这样企业的成长也就成为所有人所追求的共同的而且是最大的目标。