高手身影——战略思路的确立和战略步骤规划

    产业整合战略思路的确立和战略步骤规划    中国修船——百年一遇的产业机会，工作小组成员都为这个产业的“发现”而激动，工作思路由此而进行了一次180°的大转弯：从转让退出到强化进入，从探讨如何割除包袱到探讨如何做强做大。    强化进入、做强做大，方向明确了，但从何着手呢？    １６国内修船厂市场份额示意中国的修船行业在产业结构上，由中远、中船总南公司和北公司、中海等几家国企集团构成行业“四大”，其余则有多达700多家的中小修船厂（见１６），它们共同组成中国修船业“散、乱、差、弱”的总体格局。行业内厂商普遍机制落后、包袱沉重、装备老化、技术过时、资金困难、规模小、起点低，相互之间展开恶性的杀价竞争，恶性竞争的结果是没有厂商经得起行业周期的波动，集体陷入行业性亏损的境地。虽然中国拥有规模以上的船坞容量达到360万载重吨，仅次于新加坡的850万载重吨，但是1999年完成修船产值47亿元，全球总产值240亿美元，仅占全球市场份额的23%，远低于新加坡843%的全球份额。    基于上述分析，工作小组作出了这样的判断：中国修船的深层症结是产业结构问题。任何试承接世界产业转移机会、做强做大这一产业的业者，首先必须致力于产业结构的改良，而后才可指望经营盈利上的好转。结论就这样出来了：产业整合是这个行业志存高远者的首选战略。    至此，工作小组对中远修船的战略建议已经清晰无疑：第一，在战略方向上，是强化进入和做强做大，而不是转让和退出；第二，在战略实施上，是产业整合和结构重组，而不是在一个失效的现有结构下枉然地致力于一厂一企的扭亏转盈。    在此战略思路的基础上，进一步明确而清晰的是以下四大战略步骤：    第一步，实现中远集团内部的修船业务整合，组建中远修船业务的旗舰主体：中远广州、南通、大连三大修船厂进行重组和合并，组建中远船务工程集团（以下简称“中远船务集团”）。    第二步，以中远船务集团为主体展开资本运作，构建起业界最强的资本强势：引进增量资本来分担消化历史包袱，构建资本强势来吞并同业对手、升级技术装备，同时通过引进市场化投资者来改良股东结构，建立现代企业制度和法人治理结构。    第三步，对中国修船业进行整合：以品牌、资本、规模和机制上的优势，选择合适的并购对象，开展同业并购，初步确立中国修船产业的龙头企业和行业领袖地位。    第四步，进行国际产业联盟，承接国际产业转移：联手新加坡修船产业巨头，实现管理和技术的全面升级，通过竞争挤垮和收购兼并等方式进一步整合国内修船行业，然后全面承接国际修船产业向中国的转移，最终成就为以中国为基地的世界修船产业巨头。    至此，中远修船产业的战略规划已告清晰：以产业整合战略思想为纲，以四大战略步骤为目。此项战略规划的清晰，让中远修船业务的前景一下子变得明朗起来。