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我们来看看刚刚介绍过的这一理论蕴含的几点意义，特别是这些意义在现实和各种限制中是如何实现的，或者说这些含义如何帮助创业公司解除束缚。 大问题需要更多的资源，小问题就不需要那么多。如果你要解决的是一个大问题，比如让人们通过互联网进行通话（VoIP），你不仅需要资源，而且需要很多很多的资源。想想Skype吧：Niklas Zennström和Janus Friis创立它的时候，就是先卖掉了点对点的文件共享网站KaZaA；然后在2008年的第四季度，公司的注册用户从一开始的几千人暴涨到4.05亿的时候，又从风险投资那里筹集了3740万美元1。在这个过程中（2005年9月），Niklas和Janus把Skype卖给了eBay，售价是26亿美元。 Niklas和Janus以银行贷款为基础，凭借大量的资源开始他们的事业，他们的支点是对于构建点对点的互联网传输技术成竹在胸。凭借这个几乎是独一无二的起点，他们能够解决全世界几千万人的问题。 如果你作为支点的创意能做到更大、更高明、更好，你要解决问题所需要的资源就更少。比如RescueTime，我们将在第7章对它做深入的分析。Tony Wright和两位同事为他们以时间管理软件为核心的创业公司创建了一个巨大而有力的支点。即使在软件还没有开始编写之前，他们已经意识到RescueTime能够为用户采集到的信息，以及信息集成在一起提供给客户的令人瞠目的惊喜。媒体对RescueTime的报道（TechCrunch，《纽约时报》，BBC，《商业周刊》，等等）也让其他公司眼红。RescueTime是一个自筹资金创办的公司，其后不久得到了Y Combinator 2万美元的种子基金，在2008年9月，第一轮融资中又获得了90万美元。 你需要一个支点。如果在支点上没有优势——对于要解决的问题的深刻理解、处理问题的非凡方式、突破性的技术优势或者以上三者兼具——那不论你在杠杆的另一端付出多少时间、努力和金钱，解决问题和创造价值都会有点困难。这种反模式的做法（参看后面的“创业‘十不要’及原因”），一直在被不断地重复使用着，最近的例子就是在线视频、白盒社会化网络以及微博平台。每种情况中的第一家创业公司（YouTube、Ning或Twitter）都有一个巨大的支点，包含了新的社会需要与当前现实相关的具有突破性的功能。他们的竞争者，和这些“先行者”比起来，没有同等的杠杆或者客户基础。 问题越明确，解决问题所需要的资源就越少。比如37Signals，最初的时候它只是芝加哥的一家Web设计工作室，它们最初的Web应用程序仅仅是为了满足在线项目管理的需求。这款产品——Basecamp——变成了一个巨大的支点，那些兼职的签约程序员在开发Basecamp的过程中剥离出一个优美又健壮的开源框架（Ruby on Rails），这个框架几乎变成了Web应用程序开发的一个主要的基础工具。 你的创意和瓦利清单 瓦利的“创业定理”有一个很好的用途，就是检验一下自己是否能够胜任想做的事情。这里有一份简短的问题清单，能够帮助你评估你办公司的创意。 (1) 问题是不是太大了，以至于你的资源无法应付？如果是这样的话，你如何才能改变等式两端的力量对比，让事情对自己更加有利？缩小问题的范围？改进作为支点的那些独特的/突破性的/创新的想法和见解？获取更多资源——更多时间，更多合作伙伴，更多资金？ (2) 相对于你的资源和你拥有的见解，要解决的问题是不是太小了？有些时候，你可能把过多的资源都放在了一个小问题上，结果对更大的（也是更有利润的）问题反而熟视无睹。 (3) 你的支点是否足够大，可以解决你的问题、创造真实的价值？这个问题的另一种问法是：你的创意是否足够非凡去赢得你想要的注意力？或者说，那些博客作者、投资者以及最终用户会不会觉得它是必不可少的？最好先扪心自问一下，也问问你的合作伙伴，总比在已经投入了5000个小时的劳动之后才开始思考这个问题更好一些。 (4) 你有哪些要素，还缺少哪些，如何确保自己能够获得所需要的？对于一些创业公司来说，需要确定的只是你和合伙人将为最初的1.0版本贡献多少时间；对于其他人来说，是去哪儿才能把你的企业软件卖给世界500强这样的公司。但前提是，问题是什么，谁有这样的问题？他们是如何确定该购买些什么？你是否有你需要的东西，或者你是否能获得？ (5) 这个创业公司是否有足够的价值去获得需要的资源？如果需要股权融资的方式来实现你的想法，你是否有足够的客户能够给予你的天使投资者3到10倍的投资回报，或者说，用三年时间，给风险投资高达10倍的回报？那些投资者只想要铁一般的事实，而你是否准备好了呢？ (6) 你的杠杆管用么？你正踌躇满志要创建一个占领先机的公司，为顾客提供一个全新的平台。你寻找投资，每天花18个小时和新平台贴身肉搏，在试用版终于浮出水面的时候才发现，平台厂商原来预想中第一年就能卖掉上百万套的大好形势没有出现，好像仅仅卖出了3万套而已，剩下的大部分都被人退了回来。天啊！以前你认为这种情况绝对不会出现在你身上，我必须告诉你，这种情况在苹果公司推出那个不可思议的、又酷又新潮、造型优美的Apple Newton的时候，就发生了。 有些时候，在跳跃到最新最优秀的平台上之前，先摸清情况是很重要的。 这份问题清单是给创业者的。对照清单检视一下自己对未来的预期——就像BBC热播的剧集The Dragon’s Don[2]那样——在开始付出自己和他人的时间和金钱之前。 已经有了一个创业的好点子？嗯，未必吧 Paul Tyma是一位作家、演说家，在软件行业有过多次的创业经历。他是Preemptive Solutions公司的创建者之一，该公司致力于软件安全问题；现在他是Home-Account公司的创建者和首席技术官，公司研发基于Web的抵押行业的流程再造。俗话说得好，曾经沧海难为水，对他来说创业这事儿已经没什么稀罕的了。他在本书中给出的建议，是经过他的允许后，从他的博客Technical Revenue（http:// paultyma.blogspot.com）上面转载的。 这么多年来我创建过一些互联网/软件项目/公司，包括像Mailinator、Preemptive Solutions和Classhat这样的公司。实际上，我创建的公司有一大把，但是其中很大一部分无人知晓，原因是它们大都有各种各样的问题（顺序不分先后）：无聊的创意、不成功的经营，或者难度超出了我的能力。因此，我现在依靠一套评价新创意的规则，来帮助我去粗取精，找出最好的创意。至少，先排除那些最不好的。请记住这些规则适用于一般的一人或者两人创业公司的雏形阶段——如果你有800万的风险投资，你能发挥的余地就大得多了。 (1) 如果没有成型的商业模式的话，那只是个爱好，不是创意。我喜欢优化编译器。我在Java出现之后不久就编写了一个Java优化器。我花了几个月的时间想找到它的商业价值。但是你猜发生了什么，人们不愿意为优化器或者编译器甚至运行库付钱。大部分的时候我找到的创意其实都是我喜爱做的事情，但没有真正的商业模式可循。（我的Classhat项目花了几年的时间，事后证明，那绝对也只能算是个爱好。）爱好没有错，前提是你知道那只是爱好，而不是商业。 (2) 最好的创意是可以让客户赚钱的。如果你的创意是“如果某个客户使用了我们的产品，他们的收入会增长X%”（X是个正数，即使是很小的数目），那你就成功了。最重要的是——我没有说客户会多省出X%的钱，我说的是他们会赚多少。这个区别非常大。省钱的确是不错，但是摆在你眼前的任务是，说服顾客花10万块买你的产品，然后8个月之后这笔钱就能够赚回来。这样说最容易：“使用我们的产品，你的收入就能增加2%。如果不用，就赚不到。”还有人会不想买吗？ (3) 我所知道的最佳方式是B2B2C。也就是说，你要成为一个为面向消费者的企业服务的企业。如果你是面向消费者的，那就要乐于接受挑战。一个就是要让人们为你的产品付钱，在互联网的世界里，人们都不太愿意这样做。第二，你要接触客服这个棘手的摊子。提供客服支持是非常困难的一件事情（通过网络进行投诉的例子实在太多了）。要花很多的人力和财力才能把客服做得像模像样，所以很少有人能真的做好。如果你的创意想要改变客户群，我很郑重地建议你三思后行，除非你能够快速地搭建起一套客服支持系统。第三，你需要很强大的硬件基础设施（除了客服和技术支持之外）来处理大量的小额交易。卖1000个10块钱的工具，要比卖10个1000块的难得多。 另一方面，如果你是那种基本的B2B模式，日子可能会好过一点。销售量会不小，不过想占领市场还是有难度。销售周期会比较长。同样，你可能需要一个快速增长的销售和营销基础设施（不论如何这个你都是需要的），但如果创意总体上比较好的话，你的状况也会比较好。 (4) 如果你是B2C企业，就要寻找来自客户之外的收入模式。根据我上面刚说的一点，你可能觉得我发疯了，不过想想YouTube、MySpace或者Facebook还有Google，你就知道我没疯（至少我不觉得）。这些公司都用巧妙的方式避开了问题，它们免费地提供技术支持和跟踪销售情况等，但在其他的不为人知的方面赚钱（不管具体是什么）。一般来说是广告收入，或者是一些合作协议。简单地说，还是眼球经济的模式。如果你能吸引到眼球，你就能卖出产品和服务。所以，尽量用这种巧妙的方式，而不是直接向客户收费，否则会引起他们的反感，会要求你给予更多的服务和支持。 (5) 每隔一段时间就重新检视一番你那些不好的创意。为什么AJAX这么火？因为它们在技术上实现了那些原来实现不了的事情。这种混合搭建技术是什么新奇的玩意儿么？其实不是。旧的创意因为新技术和更高速的电脑等原因也变成了新创意。 电脑游戏Doom刚出来的时候，基本上没有什么新技术。所有用到的3D算法和图形技术都已经存在很多年了。只不过，ID[3]公司的开发人员意识到，在那个时候个人电脑（相对于图形工作站来说）已经足够强大，可以实时运行这样的程序了。 每一次带宽变得更快或者更便宜的时候，之前不是很好的老创意就都又重新焕发了青春（比如网络视频）。移动电话看起来真的成熟了，应用程序和软件可用性反倒越来越差劲了，这阻碍了很多的应用。但随着每一次新的突破，都会打开很多新的机遇。 (6) 尽力创建一个能够有连续收入的系统。在网络上做广告之类的很简单，但是像套装软件这样的就比较复杂了。为什么微软每次在发布新版的Microsoft Word的时候都要改变文件的格式？是的，它可能确实包含了某些新的功能，但是为什么老版本不能忽略这些新功能，直接打开文件呢？（无非就是文本嘛，对吧？）因为微软不希望这样。他们想让你买新版的Word，用全部的新功能。（即使你就是用它给Edna姑姑写写信，永远也用不到那些新功能。）他们的目的就是赚钱。 对于套装软件来说，这种做法其实也不容易，而且会让人感觉是赤裸裸的贪婪。你真的以为他们怀着一颗“软件为你服务”的心么？其实是 “软件不断向你收钱”。底线就是，如果轮胎、电灯泡或者剃须刀一直都用不坏，这些买卖的经营模式可就要出问题了。从你的顾客那里多赚点钱才是王道（但最好也提供了相应的价值）。 如果你的创意愿意遵循上面提到的第2点（让你的客户赚钱），那你应该尽力做一些小的让步。小的让步会让你的顾客感觉，尝试你的产品没有那么大的风险。 (7) 让创意有一个酝酿的过程。每一个创意看起来都像是最棒的，其过程基本上都是下面这样。 起始点：有了新的想法。 一分钟之后：（一些细节诞生了）。 两分钟之后：开始幻想我的公司在IPO的时候，当我敲收盘铃的时候我该穿哪套西服。 为了让自己不要被太多想法搞得太激动，我给自己定了一条规矩。如果有了新的创意，先冷静地思考三天，在这之前让自己守口如瓶。我的激情经常在第一天的时候把自己搞得要死要活，但是到了第三天，一般就销声匿迹了。或者，如果依然觉得还有兴趣，我更能感觉出我是不是真的要做这件事。简单地说，新鲜的想法看起来总是很好，但你要找的那些创意，需要在即使不再新鲜的时候依然看起来非常不错。 (8) 思考市场的容量。如果你经常看盖伊·川崎的博客，你就会发现，他经常提到一些新的公司对他抛出许多大话，说他们的新市场有多大多大。盖伊经常会指责他们这种盲目的乐观，但其实他也知道，要么你去相信你的确有一个广阔的市场（甚至比你抛出的那些大话里的数字还要大），要么就干脆放弃。几千万、几十亿的数字是好的——但你最好实际点，能分到这其中的一小份就不错了。 消费市场可能是非常巨大的。如果你一个人在地下室里憋出个创意，觉得能够为你赢得一个400亿美元的市场，那你太伟大了。但愿你不要误解，不要以为你将独占这个市场。（哪里有资金，哪里就有竞争者，他们还会窃取你的创意，就算这些没有全都发生，你能渗透进这个市场就不错了）。但是市场越大，越容易找到客户。 比如像硬件商店、开发人员或者邮差这样的细分市场并不能说差劲儿——只要你还能有效地渗入进去，而且速度要快。一个简单的规则就是：越大越好。如果足够大（并且你的创意实际上的确能帮助你渗入进去），你可能会吸引到某些大人物的注意力，他们会把你的创意招至麾下。他们有可能收购你的创意，也有可能追捧你的创意——实际效果要根据执行的情况来看（而不是创意本身）。 (9)“使用一种新的开发工具创建一种商业模式”在某种程度上是错误的。有些市场不是利基市场——它们生长在免费的国度里，我不是说美国[4]——我指的是那些人们习惯了一切都是免费使用的市场。 我作为一名软件开发者，头脑里经常会涌现出一些关于软件开发工具的创意。我估计这是种职业病。我明白这个领域的规则，也明白如何解决问题。但是，一般来说，如果想找到好的商业创意，真的不适合在开发工具这个角度做文章。想想像NetBeans和Eclipse，花了几千个工时做出来的东西，就那么免费大放送了。这件事说起来很令人伤心：开发人员创造了属于他们的免费使用工具的文化。这个当然没有错，除非你想对它进行商业化的运作。 市场利基在开发工具领域表现得尤为突出。一个关于Java软件开发工具的创意跟两美元差不多，也就够买一杯咖啡的。Java的开发人员是最习惯免费使用工具的。与之相对应的，Microsoft为使用.NET创造了一个很好的文化，Windows的开发人员都习惯了给钱才能使用你想要的东西。换句话说，如果你“一定”要做一个用来卖钱的开发工具，那最好盯住微软，或者其他能够接受付费习惯的细分市场。 (10) 创意并不像你想象的那样价值连城。是的，我知道你很聪明。是的，你非常、特别、极其地有才。但现实的情况是，几乎没有什么创意真的是绝对新奇的。 技术进化有两条独立的主线（互联网和移动电话），而最终通过一个简单的创意作为桥梁连接到了同一点上。于是一个产品就诞生了。你越早预见到这种结合，你的创意就越出色。 随着时间的推移，两条技术主线的距离越来越近了，你的英明的创意也变得越来越显而易见。换句话说，就算其他人还没有想到，那也很快就会想到了。随着越来越多人意识到同样的问题，其他人把这些创意拿去开公司的几率也增加了。 一般来说，赢家都是那些用最快速度把创意打入市场的公司，建造营销和销售的基础设施，并且很快就能把产品卖出去。不要一切都指望你的创意。创意必须有实实在在的东西来支撑。如果没有——哪怕是最低限度也可以——那它就会被窃取（至少从市场的角度来说）。你的确是可以凭借一个优秀的创意创建一个世界级的公司、一套很完善的机构。但如果没有的话，那就毫无捷径可寻了。 另外说一句，一旦技术进步到一定程度，两条独立的主线自己交汇了（而不是因为你的创意）——你的创意就变得无关紧要了。（但愿在那之前你已经掘到你的第一桶金了。） (11) 竞争是件好事。如果没有竞争，就没有创意。竞争能够告诉你和你的投资者你的创意是正常的。如果你在一个产品上面花了三年的时间，还没发现有人和你竞争，可能他们知道你要发布产品的日子，然后去销售那些你不做的东西。 不要害怕去追逐一个现存的创意，如果你想出了一个与之相关的点子可以让整个事情变得不一样的话。AltaVista和Google都做搜索。AltaVista在Google动手之前很久就开始从事搜索的研发，可能在Google进入搜索领域的时候，他们还曾经嘲笑过Google居然要向他们挑战。我不喜欢这样说，但在商业领域“窃取创意”是非常难以界定的。专利似乎是在加强这方面的约束，但也不够完善（虽然你还是需要它），很难真地管用。 你的每一个创意其实都是已经存在的一些创意的某种延伸。（每一个Web 2.0的创意都“假设”互联网是“存在的”。每一项“混合技术”不仅仅假设，还要从现存的Web服务中盗用两种以上的功能。）你的新创意和旧创意之间到底有多大的距离决定了有多少人会说你盗用了别人的东西。而且总是会有人这样说的。 这里有个具体的例子：我在2003年7月创建了Mailinator。这是第一款一次性的电子邮件服务，在收到新邮件的时候会自动创建一个收件箱。现在有五六个类似的网站。（有一些甚至连我的FAQ问题和执照信息也一起偷去了！）这个有没有关系呢？如果有关系的话，我又能做点什么呢？我是不是应该把他们都打扁？ 更好的策略就是把他们挤出市场，并搞些新的功能出来。想要保住一个创意几乎是不可能的事情，但是不断地更好地为你的客户服务却是有可能的。（顺便说一句，Mailinator的创意其实不是我的，是Jack的。J） 下一篇：《瓦利创业公司法则》 1 Skype 2008年第四季度报告（Skype fast facts Q4 2008），参考：http://skype.software.informer.com/wiki/。 [2] http://www.bbc.co.uk/dragonsden。这个剧集除了英国版的, 现在阿富汗、澳大利亚、加拿大、芬兰、以色列、日本、中东一些国家、荷兰、新西兰、尼日利亚和俄罗斯也有类似版本的剧集，在爱尔兰、瑞典和美国也即将播出（参看http://en.wikipedia.org/wiki/Dragons%27_Den）。我估计创业公司现在在全世界都很受欢迎。 [3] id Software是美国著名的游戏公司，以开发重返德军总部、Doom、Quake等系列游戏而闻名世界。 ——译者注 [4] Free一词，有“免费”和“自由”两种意思。——译者注