领导力沉思录——　　领导力是每个人的事（3） 　　

为什么人们要那么说呢？坦白地说，我认为那是为做不讨人喜欢的事情找一个借口。这跟做家长没有什么不同。家长需要为孩子着想，有时会做他们不喜欢的事情。他们也许会愤怒地说"我恨你，爸爸"，但那只是一时冲动，很快就会过去。领导者经常要做出其他人不一定同意的决定。但是我们可以注意做的方式，使得最终他们仍然喜欢作为领导者的我们。 领导是一种关系。如果人们对领导者有更正面的感受，他们就更可能发挥出更高水准的绩效。当然，旧金山的加文·纽瑟姆，或者任何国家、任何公司、任何政府机构或者非盈利组织的领导人，不可能被百分之百的人们喜欢。那不可能。 刘澜：有人说恐惧也是一种重要的激励力量。 库泽斯：恐惧会引起把身体"关掉"而非"打开"的生理反应。如果你感到恐惧，你会变得更加警觉，总是四处张望，自我保护意识更强，你会变得更关注于自己，而非关注更广泛的群体和其他人。这是很生理的反应：恐惧使你准备好保护和战斗，而非创造和冒险。 因此，如果你想要人们变得不再卓有成效，恐惧也许是种有用的情感。但是，如果你想要人们甘冒风险，卓有成效，勇于创新，而且享受他们正在做的事情，那么恐惧不是你想要注入的情感。恐惧也许能让人们去做事，但是肯定不能让人们做到最好，这是关键之处。 【小标题】五、领导者也是追随者 刘澜：如你所说，领导是领导者和追随者之间的一种关系。实际上，我们不仅是领导者，在更多的情形下我们也是追随者。相对于追随力，我们是不是过于强调领导力了呢？ 库泽斯：这是个很好的问题。我们没有在追随力上做太多的研究。但是，所有的领导者也是追随者，即使是董事会主席，也要对股东做出回应，或者对更高的权威做出回应。领导者和追随者也是个错误的二分法，因为我们身兼两者。 一个中层经理是个典型的例子。他既要领导那些在等级体系中对他汇报的人，又要追随来自高层的指示。我们常常认为自己不能背离高层指示，只能以一种军事化的方式照搬指示，层层下传。实际上，如果我们把自己放到领导者兼追随者的角色里，可以做出选择。 比如，一种可能是，我认为这与我们都认同的价值观一致，与组织的目的一致，因此选择追随。也有另外的可能，我得出了不同的结论，说：我有一个新想法，能够更有成效，而且与我们的愿景和价值观一致。尽管这并非是高层所倡导的想法，我会承担风险，提出这个想法，并争取认同。如果我这么做，我就变成了一个领导者。 我举个经典的例子，我想《领导力挑战》最新的第四版仍然保留了这个故事。盖尔·梅维尔是Ben&Jerry;冰淇淋公司的行政助理。她连经理人的头衔都没有，只是一个行政助理，几乎每个人都是她的上司。但是她想到了一个主意，可以解决公司面临的一个重要问题。她决定提出这个主意，这个时候她就不再是个追随者，而是个领导者。其他人觉得也许可行，于是组织了一个团队来实施，她成为了一个领导者。 所以，人们可以在任何职位上领导，不一定要是CEO，不一定要是中层经理。我们既是领导者，也是追随者。