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早些时候，麦克龙退出了一家公司（该公司是美林公司的前身），然后组成了E. E. 麦克龙公司。这是一家设在底特律的小型股票经纪公司，当时在行业内的创新程度相当于今天的硅谷。他得到了通用汽车公司里诸如克莱斯勒（Walter Chrysler）、杜兰（W. C. Durant）和莫特（Stuart Mott）等人的支持。麦克龙热情邀请他的这位思维缜密的朋友出任他公司的研究统计员，从而进入这个新的、富有刺激的投资领域。麦克龙的建议是：“请你为我们顾客的管理者挑选股票来出售！”洛夫莱斯还有其他的打算，因此犹豫不决。麦克龙潇洒地向他保证，如果洛夫莱斯感兴趣，这个工作任何时候都给他留着。 洛夫莱斯注意到在他毕业的这一年亚拉巴马州只建造了一座大楼，因此就决定离开建筑业到别的领域里发展。第一次世界大战结束之后，洛夫莱斯在加利福尼亚州做了一次短暂的尝试：他同兄弟吉姆（Jim）和杰伊（Jay）在小镇印第奥附近买下了一个椰枣种植场。但是世界大战的结束也终结了（暂时终结）蔗糖的短缺，而原来由于蔗糖的短缺，椰枣的需求量和价格一直都很高。由于战争的结束并且也恢复到了正常的水平，洛夫莱斯兄弟们在椰枣种植上的尝试很快宣告失败了。 1919年，洛夫莱斯决定加入麦克龙的公司并搬到了底特律。洛夫莱斯很快为自己树立起了“点子大王”的名声，组织了一个规模小但是却行之有效的研究单位，而且加入了早期证券研究的行列。当时没有国民生产总值的数据；公共公司向外界披露的数据很少，如果披露什么数据那也是在自己方便的情况下；穆迪（Moody’s）和标准普尔股票价格综合指数当时还没有出版；在1928年之前，道琼斯股票平均价格指数只包括了20只工业股票。洛夫莱斯发现现有的数据或是不够或是过了时，因此就拥护独立的研究。 在投资研究上该花多少时间这个问题上，洛夫莱斯和麦克龙产生了一系列的分歧。麦克龙想要集中精力承销新股发行（因为承销新股发行的差价高达15%~20%，而且还没有官僚式的耽搁），因此他就提出，如果洛夫莱斯把精力放在公司的承销业务上，他就可以为一家新的研究组织支付经费。他们取得了折中意见：研究工作将以洛夫莱斯的方式进行，公司的新股承销业务将获得全面的研究支持。作为这一安排的一部分，很喜欢为有关公司设计行之有效的金融结构的洛夫莱斯同意帮助招揽公司金融业务。 洛夫莱斯在这一时期真正的兴趣是为具有中等收入的个人投资者开发投资信托业务。这几乎成了美国的第一家共同基金公司。洛夫莱斯曾经研究过英国的投资信托公司，投资信托公司的投资理念是：个人投资者通过组合他们的投资、分散风险并且保留职业投资管理而不是通过零售经纪人买进个人股票赚取差价，这样他们会赚取更多的好处。洛夫莱斯想为美国的投资者组建一个类似的投资公司，麦克龙最终也表示了同意。但是麦克龙认为他的公司应该得到一半的利润，而不是投资者资本回报的6%，于是就用大量举债和优先股的方式设计了新的投资公司。公众每买入一份普通股，E. E. 麦克龙公司就获得同样数量股份的永久性认股权证。新投资公司被改名为美国投资公司。 在公司发行股票之前，洛夫莱斯和麦克龙一致认为至少应该让他们的新主意获得某个监管机构的某种批准。最合理的选择就是获得密歇根银行督察官（Michigan’s Commissioner of Banking）的批准。但这位督察官很是保守，认为该州的银行所面临的竞争已经过于激烈，很不利于银行自身的发展，所以就拒绝了这个投资银行的主意，并告诉他们：“先生们，这个主意很有趣，但是如果说这个主意真的像你们所说的那么好，那它就会从我们的储蓄银行里往外掏钱，我们不希望发生这样的事情，因此我不能批准。”试图获得官方认可和解决各种设计问题又花去了几个月的时间，因此当美国投资公司于1926年3月27日以密歇根一家信托公司的身份上市时，波士顿的一家公司（马萨诸塞投资者信托公司）已经赢得了这场比赛，成为美国第一家共同基金公司。密歇根的银行督察官在批准了马萨诸塞投资者信托公司之后，也批准了美国投资公司的上市。 在20世纪20年代的经济繁荣时期，股票市场势头强劲，所以麦克龙想通过借债给新的共同基金公司增加资本总额的方式从金融杠杆中获得更多的利益。洛夫莱斯不想冒金融杠杆的风险，但是他没有赢得这场争执，使得这个新的共同基金公司变得十分脆弱，从而当股市暴跌时公司已经不堪一击。 麦克龙公司在给地方工业公司承销股票的业务中做得相当不错，并且组织和发起了一系列封闭式的投资公司（经常是集中在某个行业或者国家的某个地区的投资）。1928年，E. E. 麦克龙公司作为经纪人公司已经十分繁荣昌盛。企业界大多数的总裁们都预测美国即将进入一个光明的新时代，尤其是美国的股票市场更是如此。 在股票市场?牛市环境中，洛夫莱斯发了迹。作为一个成功的投资者他享有很高的声誉，并在1924年成为E. E. 麦克龙公司的合伙人。刚刚30出头的他就已经获得了经济上的独立。 别人可能会被这种强劲牛市的欣欣向荣所陶醉，但是洛夫莱斯却保持着清醒的头脑。根据他对市场价格和真实投资价值的研究，洛夫莱斯越来越担心投资的投资热情，他认为这种热情有些过了。在一次计算中他发现纽约一家主要银行的股票市场价值几乎相当于其全部资产，就好像他们没有任何储蓄或者贷款！洛夫莱斯知道这么高的股市市值是不会持久的。 1929年夏天，洛夫莱斯对股市失去了信心，在8月卖掉了自己大多数的股票和证券。他一再劝说麦克龙做法要保守一些，但是没有成功。洛夫莱斯没有能够说服自己的朋友，就单独采取了行动。他撤出了经纪公司，并将他在E. E. 麦克龙公司的10%的股权转让。（性格谦虚的洛夫莱斯后来承认，他并没有将所有的账目结清：他同意了合伙人的请求，没有大张旗鼓地全部撤资，而是将一部分资本留在了公司里，一直到年末才全部撤出。）幸运的是，尽管股市在9月份暴跌，但是当洛夫莱斯年底撤出资本时股市出现了一些反弹。接着，在后来的三年中，股票的价格几乎下跌到了巅峰时期的10%。 洛夫莱斯在34岁时以富翁的身份“退了休”，接着就决定回到遥远的洛杉矶。和以往到加利福尼亚州旅行时一样，他乘坐的还是圣达菲列车。 查克•希姆普（Chuck Schimpff）在芝加哥的邓恩—布拉德斯特里特公司待了几年之后来到资金集团，在1950年组建美国共同基金公司（资金集团的第二个共同基金公司）时，希姆普承担了组建公司所需的绝大多数工作。希姆普为人诚实，每天都认真地计算公司所需支付的销售税。他对公司给他的额外津贴甚感自豪，并希望比他年轻的人称呼他“希姆普先生”，除此之外，他还拥有一个专门留给他的停车位。由于接近退休年龄，他并不是每天都来公司上班，所以某位大楼经理开始将车停在希姆普的车位上。尽管受到了警告，但是这位经理仍然占用希姆普的车位，因此，希姆普直接采取了行动：他买了一条又长又重的钢链，将这辆入侵的车子锁在了一根柱子上。锁好之后在车上留下了一张纸条，说开锁的钥匙在他的办公室里。 在底特律办事处工作的朱尔斯•霍夫曼（Jules Hoffman）是工业公司方面的专家，尤其是汽车公司。而汽车行业越来越高的销售额又刺激了对橡胶、钢铁和所有汽车零部件的需求。霍夫曼的习惯是每天走访三四个公司，并在当天晚上就每个公司写一份长达六页的报告。利用一种省时的标准化的格式，他可以在第二天完成几份报告并将其邮寄到办事处。霍夫曼和蓝领工人相处得十分愉快，正如他所忠告的那样，“如果你总是与人为善，你就可以获得大量的信息。” 1948年，资金集团的规模仍然很小，而且业务也不繁忙：只有16位员工和一个资产为1 750万美元的共同基金公司，外加封闭式的太平洋美国人基金，真是没有什么发展的势头。 洛夫莱斯绝妙地展示了他设计金融结构的技巧，在20世纪50年代初期创建了美国共同基金公司首次公开发行股票的模式。接着，为了防止发生任何可能毁掉这笔交易的泄秘事件采取了严格的安全措施，美国共同基金公司与证券公司合并。这家封闭式的投资公司以净资产大幅折价出售其股份，所以持股人都很高兴地来到美国共同基金公司购买这些权益。这次合并将美国共同基金公司的资产一下子提高到了1 000万美元，这个新的共同基金公司所带来的大量管理费使资金集团第一次有了盈利。它也给资金集团带来了经纪人能够销售的第二个共同基金公司（这些经纪人曾担心当实行许可证时美国投资公司的潜力会降低）。资金集团很快将拥有第三个共同基金公司，华盛顿共同基金（见第五章）。 1954年，由于股市的坚挺，共同基金公司的销售业务也好转起来，资金集团有史以来首次完完全全地盈利了。洛夫莱斯此时充满信心地认为资金集团的利润将会持续下去，就开始将资金集团的股份卖给其他的重要合伙人。 后来被认为是洛夫莱斯所做的最重要的聘用工作看上去一定是最容易的：他聘用了他的儿子。可是这件任务并非那么轻而易举。乔恩•洛夫莱斯1950年从普林斯顿大学毕业之后非常不愿意加入他父亲的公司。他学的专业是经济学和社会制度，并在这个专业上首次对产业心理学产生了兴趣。尽管父子之间相互十分尊重，但是他们之间的个人关系并不总是那么融洽。 乔恩•洛夫莱斯从小生长在富裕的家庭里，但是却立志要走自己的路，并且总是担心由于父亲的关系自己会被父亲所主宰或者被迫接替父亲的工作。因此，年轻的洛夫莱斯开始了自己的人生道路，在暑假期间就在洛克希德和太平洋金融公司的人事部门打工，毕业之后来到了太平洋金融公司工作。但是一年之后，他意识到自己并不想在太平洋金融公司长期工作，必须再找别的什么工作。父亲听到这个消息之后就找了个机会，建议儿子来资金集团工作，“这个工作就是与人和数字打交道。而这两方面你都不错。反正你也在考虑找别的工作，为什么不来这里试试呢？我想你会喜欢这个工作的。即使你不喜欢，如果我有什么不测，了解这个公司的情况对我们的家庭也是很有用的。”1951年10月，乔恩•洛夫莱斯以统计员的身份来到洛杉矶总部，加入了资金集团。可是此时他仍然犹豫不决。他给自己设定了两个阶段：6个月和24个月。头6个月进展得不错，但是直到第18个月时，他还是没打算长期待下去。后来因为父亲的健康状况恶化，一切都发生了变化（见第四章）。 1953年，资金集团遇到了一个意想不到的问题。乔纳森•贝尔•洛夫莱斯突然心脏病发作。医生要求58岁的他至少休息一年。幸运的是，洛夫莱斯又活了26年，直到1979年他84岁时逝世。这个事件对公司领导层的影响显而易见；对投资工作的影响几年之后也显露了出来。 资金集团的领导一直都集中在JBL身上，因此，他离开公司这个事实本身就是一个突然和巨大的变化。现在，人人都必须拼命地工作并且共同管理和共同负责。霍尔、莫顿和希姆普三人联合执政，由霍尔担任总裁（乔恩•洛夫莱斯还没有进入领导圈子）。鲍勃•柯比回忆说：“我们意识到自己再不能在一个领域里仅仅依靠一个管理者了。从这个意义上说，他患了心脏病对我们来说应该是幸运的，因为这个事件给我们上了一堂非常重要的课。” JBL的心脏病并不是洛夫莱斯家族面对的唯一死亡威胁。1954年，JL和妻子莉莲的第二个孩子婴儿时就夭折了。这令他们极其悲痛。他们接受了忠告，希望变换一下环境来减轻内心的痛苦，就于1955年和女儿一起搬到了纽约市。洛夫莱斯将和哈迪•霍尔一起工作。纽约办事处将成为一个培训中心，年轻的分析员轮换来到这里学习，既可以访问东海岸的公司，又可以了解华尔街上各个公司优缺点的第一手资料，同时还可以培养那种必要的怀疑态度，然后再轮换回到洛杉矶（在远离总部之外的外地办事处肩负重大的责任将成为资金集团里年轻人获取学习经验的一个来源）。 当乔恩•洛夫莱斯在纽约工作了一年回到洛杉矶之后，霍华德•施彻接替了他在纽约的工作。施彻从小在长岛长大，曾是童子军的成员，第二次世界大战期间在美国海军里服过役。1946年退役后来到威廉学院和哈佛商学院读书，决心为自己将来的投资生涯学到所有的本领。施彻在哈佛商学院的第二年出了一次严重的车祸，得到了6 000美元的保险款，这是从1万美元的赔偿款中扣除了付给律师的4 000美元费用之后的所剩，他将全部款项都放在了投资业。 资金集团努力让每个证券组合经理人都独立地管理自己的共同基金，但是过了三四年之后，实际的投资结果却似乎出现了奇怪的偏离现象：美国投资公司的增长型证券组合实际上竟然比美国共同基金公司的本该是保守的证券组合还要保守，然而他们的权限却是截然相反！比如，在1957年，苏联发射的人造卫星引起了美国对前景的堪忧，预计要暴跌的股市开始跌落。看到公司的收入不景气，霍尔就积极地出售股票来提高美国投资公司的现金储备。相反，JBL却“很喜欢艾克”，并且看到在整个大经济环境和主要的行业中有很多发展的机遇，因此就采取了更为积极的方法，大胆地为美国共同基金公司买入股票。不同证券经理人的证券组合之间的区别并没有产生互补的作用，实际上产生了矛盾。 无巧不成书，JBL和霍尔都打算很快退休，这意味着美国投资公司和美国共同基金公司需要新的证券组合经理人。接替的人选在科尔曼•莫顿和乔恩•洛夫莱斯这两个截然不同的人之间选择。资金集团要进行重要决策的燃眉之急促生了一次重大的组织创新。 资金集团的领导们达成了共识，用于共同基金行业的这两个传统的组织结构（每个共同基金公司都由自己的证券组合经理人分别和独立地经营，或者根据共识和折中进行委员会的集体管理）都不能使资金集团有效地解决这个严重的迫在眉睫的问题。他们需要一种截然不同的方法。 非但没有折中，也没有将这两个传统的、本质上相互矛盾的组织结构结合在一起，乔恩•洛夫莱斯转而向父亲建议，他们可以利用两种结构中最好的部分来解决这个问题。他提出了一种试探性的建议，而他所建议的东西逐渐成为了一种全新的投资管理结构。尽管在开始阶段比较缓慢，但是这种新的设计—证券组合管理的多元顾问制度—证明比那两种传统的结构都要优越。 证券组合管理的多元顾问制度是以这样的一个决策开始的：他们决定将问题分解成许多部分然后再将其重新组合起来。第一步就是将资金集团的两大共同基金公司分成四个分别管理的部分，这四个部分分别由霍尔、莫顿、JBL（由希姆普协助管理）和JL管理。这四个证券组合经理人都将管理每个共同基金的一个部分，这样，两大共同基金公司都能将每位经理的最好的优点结合到一起。 当乔恩•洛夫莱斯将他的想法解释完之后，乔纳森•贝尔•洛夫莱斯坚决支持这个建议并为其取名为“多元顾问制度”。（这个术语用在共同基金公司的业务上，而“证券组合经理人”这个传统的术语则用于机构投资客户。）JBL充分信赖儿子的这个主意，但是JL意识到，别人可能会认为这是个激进的主意，也许不会获得全体的通过，因此就要求JBL单独推荐这项改革。 “大家都知道一丝不差地记录下来所有的交易将很困难，”吉姆•罗滕伯格解释，“但是管理层里有些人意识到如果资金集团要扩大，如果资金集团想将每个共同基金公司都脱离一个人的单独领导，那么就必须做出某些改变。” 多元顾问制度于1958年4月1日正式开始运作，而当时所有重要的记录都是手工操作的。（很自然地，有些怀疑者提醒这些倡议者说这天是愚人节。）九个月之后，多元顾问制度在华盛顿共同基金公司开始启用。 尽管证券组合管理的多元顾问制度是一种再创新，其目的也是在于解决一些具体的实际问题，但是这个制度已经证明是资金集团在构建投资管理组织中最主要的创新。正如罗滕伯格40年之后所解释的那样，“在研究这个概念时，乔恩在父子两代人中起了关键的作用，而他的父亲则给了他坚定的支持。父亲的这种坚定支持非常必要，因为当时乔恩刚来公司不久，而且还有好几个人极力反对这个想法。有些人认为这是异端邪说，有些人认为这根本不可能奏效。” 多元顾问制度的运作方法制定得很细而且也花费了高额的费用。用于运作多元顾问制度的软件花费了1亿多美元，而且现在仍在不断地改进。罗滕伯格说：“在一个层次上这个制度既简单又明确，就像开始制定的时候一样。在另一个层次上，这个制度又非常地精细。在这一点上我们都有过痛苦的经历。” 当时参与制定这个制度运作和复杂计算细节（在计算机化实行之前）的鲍勃•埃格尔斯顿解释说：“多元顾问制度一开始是作为那个困难的过渡期里的一种试验。耐心的培育和完善花去了好几年的时间。之所以制定这个制度是因为资金集团的工作规模变大了、工作复杂程度加深了，给公司的负担越来越大，因此乔恩对此非常担心，渴望能够走在那个发展曲线的前面。” “一连好几年，JBL都觉得这个多元顾问制度有点像是个商业机密，”科尔曼•莫顿说，“我们知道这个制度别具一格。我们知道这个制度贯彻起来很不容易。我们也知道它确实奏效了。”有些人想让这个多元顾问制度一直保密下去?这样别的公司就不会模仿了。但是鲍勃•柯比却很乐观地说：“这个制度太过于复杂，假如哪家公司想模仿这个制度而又没有真正理解它，那他的公司就完蛋了！”合伙人都同意这个看法，即证券组合管理的多元顾问制度可以用30秒钟简短地解释一下，也可以用30多天时间的具体运作细节来解释清楚。 监测多个证券组合是一项非常复杂的任务，为了避免出现重大失误和误解，就连今天也需要投资管理人投入大量的时间和精力。为了能够起到效果，多元顾问制度至少还需要一个资深的支持者来协调有可能出现的各种人际问题，因为让这么多有创造力的人在一起密切地工作不可避免地会出现一些问题。 好像要证明这种多元顾问制度如果没有坚定的支持就很难采纳和有效地实施，就连资金集团在开始启用这个制度时也并不总能成功。正如第九章和第十章里所解释的那样，在各分支机构实施这个制度的早期，证券组合经理人经常会重犯“英雄基金经理人”的毛病，而正是由于这个主要原因，其他的投资公司才没有采纳这个新概念。 由于公司内部对具体发行哪种类型的“增长”基金举棋不定，所以错过了对增长基金有强烈需求的最好时期。而且，资金集团的共同基金销售组织（见第五章）对销售增长基金并不热心。作为AMCAP基金经理，施彻担心他已经错过了市场良机，如果他也试图达到目前的表现则会两头吃亏，所以就采取了观望的态度。最后，由于董事们施加了压力，他把这笔基金完全投资出去。但是此时，要想赶上20世纪60年代中期的市场浪潮已经为时过晚，销售额连续好几年增长都很慢。后来，随着良好投资结果的积累（尤其是在1973~1974年的熊市之后），AMCAP的资产才有了大幅度的增长。这一成功帮助施彻巩固了他在资金集团的领导地位。 施彻认为他可以将大部分时间都花在做投资上，因此不愿意花大量的时间去讨论业务的细节问题而别人都准备这么做，乔恩•洛夫莱斯很显然也喜欢这么做。尽管每个证券组合投资顾问在资金集团做投资时，都可以按照最适合自己的方式来运作，这种独立工作的方式对施彻非常合适，但是在将资金集团作为一个组织管理时，大家都必须在一起工作。而他们在一起工作的方式越来越由乔恩•洛夫莱斯莱决定了。 作为投资人施彻管受到广泛赞誉，但是别人若想和他共事却并非总那么容易。他很容易和人顶牛，首先是学术上持不同意见，然后是人际间的不同意见，最后政治观点与你相悖。作为一个且负责大规模的资产的主要证券投资顾问，施彻对资金集团的职业和业务方面都有重要影响。这一点在公司重大的决策上显得尤为突出。 另一个卓越的投资人来自加拿大。比尔•牛顿毕业于南加州大学，在保险和金融服务集团泛美公司短暂地工作过一段时间，然后于1951年来到美国陆军服役。经过基础的军训之后，他被派往日本的冲绳。在那里，为了打发无聊的日子，他到邮政局的图书馆读起书来。几乎将那个图书馆里所有的书都读完之后，牛顿开始翻看《威森伯格投资公司报告》（Wiesenberger Report on Investment Companies）。这部纲领式的巨著读起来并不轻松愉快，但是对于牛顿来说，这似乎要比别的书强，因为投资才是他真正的兴趣所在。在这部书里，牛顿注意到一家大型共同基金公司的高级投资经理的年薪竟然高达30万美元。这比他曾经工作过的西方人寿保险公司（泛美公司的下属公司）任何做抵押项目的经理的薪水都要高出许多。因此，从陆军退役之后，他又回到了西方人寿保险公司，在公司的投资管理部申请了一个职位（他也在另外三家投资公司了解到了聘用的机会，以便一个不行再去另一个）。 西方人寿保险公司的总裁决定面试牛顿，觉得很喜欢他，竟然立即为他设计了一个职位。牛顿将负责名字以字母N到Z开头的所有公司，其中包括美国政府证券公司（其他的工作人员分工负责名字以字母A到M的公司）。牛顿的新老板真的是一位良师益友。他认真倾听经纪公司的分析员所做的电话谈话，然后仔细地和牛顿对他们进行评论。而牛顿也是一个很有抱负的学生，学习进步也很快。他们在一起合作很愉快，牛顿也打算在泛美公司大干一番投资业。但是在1958年，一个电话改变了他的计划。 一位友好的股票经纪人打电话说：“我觉得你应该见一见乔恩•洛夫莱斯。他是洛杉矶最好的职业投资人之一。”不到一天，洛夫莱斯就给牛顿打来电话：“我听说你是这个地区最棒的年轻投资人之一，我们得见一见面。可以一起吃午餐吗？”他们在一起吃午餐，而且谈得很投机。不久之后，比尔•赫特邀请牛顿加入一个每月两次午餐聚会的“隔周周四”小组。这个小组的成员包括鲍勃•柯比和乔恩•洛夫莱斯。 洛夫莱斯试探着请牛顿来资金集团工作，但是牛顿却闪烁其词不做肯定的答复。他认为在泛美公司能够学到很多的东西，而且对他的良师益友也是忠心不二。此外，和泛美公司数十亿美元的资产相比，资金集团则少得可怜：它管理的资产总共不到3亿美元。乔恩每个月都打来电话问牛顿他到底想怎么回答这个问题，情形一直这样继续下去直到一年之后，乔恩终于和他摊了底牌：“我们一直在谈论的这个职位现在需要有个人来做。我们真的想让你来做这个工作。但是如果你现在还没准备好过来，我们只能聘用别人了。”牛顿于1959年来到了资金集团工作，管理货币市场储备并担任JBL的助理。 随着杰出人才的加入，资金集团开始壮大起来，公司的生意也蒸蒸日上。“资金集团所管理的资产于1966年初首次突破了10亿美元，”莫顿回忆说，“我们的办公室是在斯塔特勒大楼里，我们可以要求相连的斯塔特勒大酒店给我们送来香槟，所以我们就要了香槟酒来庆祝各个具有里程碑意义的重大突破。当时因为我们只有40人，所以送来的香槟也不算很多。后来，当股市下跌、资金集团的资产跌到了10亿美元以下时，希姆普建议我们还应该庆祝一次，借那次机会庆祝我们职业诚信的增强。” 科尔曼•莫顿是资金集团公认的继承人，没有谁认为乔恩•洛夫莱斯会继承他父亲的职位，他自己也没有这个想法。尽管JBL和JL相互尊重，但是他们之间的关系更是工作上的，而不是父子之间的个人私情。而且，JBL对莫顿的父亲、资金集团的一位早期投资人也怀有颇深的情感。最重要的是，JBL在做任何决定时都是非常理化的，尤其是关于人事和公司的决定，所以对裙带关系可能引发的任何想法都非常小心。 “在20世纪50年代整整十年里，我们都曾认为科尔曼会接替JBL的职位，”乔恩•洛夫莱斯回忆说，“但是一份商业杂志上的一篇文章似乎成为了转折点。”这篇文章还附有一张莫顿和富勒顿的照片，并说这个年轻的团队将很快执掌资金集团的领导权，而且“要比老保守派们搞得更好”。这篇文章的语气毫无疑问让希姆普、霍尔和乔纳森•贝尔•洛夫莱斯以及另外几位看过这篇文章的公司领导人大为恼火。 接着，在20世纪50年代末期又发生了两件事。第一个是，希姆普开始反对由莫顿来接替工作。作为JBL管理上的得力助手（也作为公司严厉的有日耳曼式良心的守护神），希姆普对JBL和公司有着强烈的保护心理。至少在如下方面莫顿将自己排除在了被考虑之列：很显然，莫顿怀疑位于洛杉矶边远地区的一个小投资公司会有多大的作为，所以不止一次地建议将其卖掉。显然，这令JBL很不高兴。也许在评估资金集团的企业前景方面莫顿非常客观，但是他这么理性确实有些不合情理。与此同时，有些共同基金的领导人很想让JL做JBL的接班人，尽管乔恩•洛夫莱斯本人对当CEO并不感兴趣，而且也不认为自己有做这个工作的资格。 毕晓普最初接触到共同基金公司的概念是在20世纪20年代，当时他在底特律的E. E. 麦克龙公司乔纳森•贝尔•洛夫莱斯的手下当证券分析员。接着在20世纪30年代，毕晓普在利哈伊大学担任教师和经济学家，并对共同基金公司这一整套思想愈加着迷起来。他以越来越大的热情谈论和写作关于共同基金公司的内容。第二次世界大战开始之后，他从前的两个学生劝说毕晓普和他们一起买下一个螺旋机工厂，并希望该工厂能因为战争所带来的巨大需求而赢得巨额利润。毕晓普十分讨厌这个企业。当他在另谋出路时，利哈伊大学的学术主任向洛夫莱斯推荐了毕晓普，而洛夫莱斯也记得毕晓普是一个勤奋的学生，很快就聘用他到资金集团来工作。毕晓普离开了长岛的加登城来到遥远的洛杉矶和洛夫莱斯不知名的小公司，甚至还不知道他能得到什么样的薪水，但是他却用惯有的坦率语调说：“我什么也不在乎。” 1947年，在美国投资公司从封闭式转向开放式基金不到10年的时间，毕晓普开始在财务部门工作，但是却抱怨资金集团毫无生气的销售。他说：“乔恩，这里根本没有什么进展，让我来帮一把！”洛夫莱斯就请他来看看能够为美国投资公司促进共同基金的销售和发行做些什么。他建议毕晓普负责批发部（批发部一般有25~75个销售人员，这些销售人员去找股票经纪人，通过服务和游说的方法劝服他们优先考虑他们所代表的某“家”或者某个集团的共同基金）。毕晓普欣然接受了这个工作：“这工作正适合我！我不干分析员的工作了；我的费用我自己出；让我女儿来给我记账！” 毕晓普与洛夫莱斯的性格和举止有着天壤之别，但是他们却合作得非常融洽。毕晓普敢于仗义执言，而洛夫莱斯则温文尔雅。洛夫莱斯镇定而且坚持己见，毕晓普则能“用语言把你炮轰一阵，然后再用甜美的微笑和温暖的话语让你神魂颠倒，”格雷厄姆•霍洛伟说。毕晓普因为向JBL一提过个特殊的请求从而对资金集团的长期发展和壮大起过非同寻常和决定性的作用：“我现在必须要销售的就是洛夫莱斯这个名字，所以请把您的儿子送到这里来工作！”他请求的时机恰到好处：小洛夫莱斯碰巧正在考虑改换一下工作（见第二章）。 毕晓普只有5英尺8英寸高，但是体格健壮，做销售工作极具天才、极具人格魅力、工作兢兢业业。他可以算做是白手起家了，因为开始的时候将资金集团的股票向股票经纪人推销的批发商只有他一个，而且他所代表的共同基金公司也只有一家—美国投资公司。 毕晓普还不得不克服一个有趣的营销障碍。尽管JBL反对（见第一章），但是艾迪•麦克龙的公司还是把永续认股权证的待遇给了美国投资公司最早的股东们。对于毕晓普来说，这些认股权证构成了销售的主要问题，因为竞争对手们会暗地里问股票经纪人：“现在还在启用那些权证，你真的要把每股净资产价值稀释风险那么大的共同基金卖给你的客户吗？”（为了避开这个麻烦，JBL后来就以个人名义买下了市场上出售的认股权证，然后退休。）许多年后，由于美国投资公司规模的扩大，关于净资产价值具有潜在稀释风险的问题越来越小，后来也就不成其为问题了。 毕晓普豪情万丈地给他的小公司取名为美国基金发售人公司，这一方面是出于爱国主义，一方面是出于胆大敢为。他开始着手打造一个销售公司，并说：“我会把共同基金的买卖做得很好，这样资金集团就会有足够的投资管理费用，也就能够付给我应得的薪水了！”毕晓普的雄心是将美国投资公司的全部资产提高到5 000万美元（今天，美国投资公司的资产比那时提高了1 000倍，几乎达到了500亿美元，而资金集团的总资产大大超过了6 000亿美元）。 毕晓普每次公务出差都需要三四个星期的时间，他聘用并且培训了一批杰出的共同基金发售人才，让他们来做传教士般的宣传销售工作，即说服股票经纪人尽可能多地销售美国基金集团的股份。（现在代表美国基金的80多位批发商一般从星期一一大早一直到星期五晚上都在外面跑，而且每个星期都是这样。他们为自己的工作而自豪，被认为是这个行业中的佼佼者，同时也是资金集团中最杰出的业务骨干之一。） 共同基金销售的“比利•格雷厄姆”、许多年来美国基金的主要批发商格雷厄姆•霍洛韦（Graham Holloway）解释了他职业生涯发展中的奇遇：“我在美国基金搞股份批发的一个朋友将我推荐给了沃德•毕晓普并劝我也给美国基金当批发商。我已经在共同基金公司工作了，但是我非常不愿意离开我们两个人在亚特兰大所经营的那家小公司：北美投资人公司（当公司原来的所有者欠我们的销售佣金越来越大最后超过了整个公司的价值时，他们就把钥匙交给了我们让我们继承了这家拥有这么大个名字的小公司）。当我拒绝朋友让我离开亚特兰大并加入美国基金的建议时，他急着?我说：“先别匆忙做决定。你得先和沃德•毕晓普见个面。至少要和他聊聊。” 霍洛韦从小在南方长大，家境贫困，长大后成了一名富有吸引力和想象力的演说家，演说时很有戏剧效果（他父亲曾经营过电影院。霍洛伟说20世纪40年代他在看电影时学会了戏剧）。霍洛韦尤其擅长做批发商和股票经纪人所做的日进、日出的辛苦工作。他的销售技巧和他真诚想要帮助股票经纪人取得更好销售业绩的善良心理有效地结合在了一起。 毕晓普邀请霍洛韦来到华盛顿特区，因为他在那里业务繁多而且也经常去。他们共进午餐。毕晓普喝酒海量，喝起杜松子烈酒来就像马饮水一样，喝完一巡之后又要第二巡。“我不习惯于那么喝酒，”霍洛韦回忆说，“因此我很快就感到有了几分醉意。但是那个下午我们一直谈得很投机，因为我们两个人都很喜欢甚至热爱共同基金事业。我不时地说，‘沃德，我现在的工作很不错。我真的不想在外面闯荡了。’沃德就说，‘不行，这份工作现在你就得干！’然后不停地劝我。” 接近傍晚时分，霍洛韦直截了当地谢绝了毕晓普。 一周之后，毕晓普打电话给霍洛韦，开门见山地说：“别再拖延了！我不想和你再谈了。这个工作你必须来干！”霍洛韦再次拒绝了他，但是毕晓普仍不放弃。很快，霍洛韦就成了美国基金公司的批发商，负责的地区从密西西比河一直延伸到落基山脉。 鉴于资金集团原来的组织结构，高管们这么说其实是很现实且很合情合理的，因为他们是作为个人在考虑他们自己的职业生涯。留在基础坚实的管理共同基金业务中显然符合每个人的自我利益。那是资金集团的主要业务；所有内部的地位和声望都在这种业务中；也正是在这种业务中他们的薪酬待遇最高也最稳定。 与此同时，共同基金公司的独立董事们也担心资金集团除了管理共同基金公司之外会再去做别的什么事情。有些董事反对将资源偏离资金集团管理共同基金公司的主要任务，尤其是不能偏离投资研究、交易和证券组合管理任务。还有的董事质疑资金集团如何分配诸如投资研究这样的大笔费用。 定价也是个受到关注的问题。投资管理机构所收取的投资管理费用要比资金集团收取共同基金公司的费用高出许多。所以，共同基金公司的董事们（见第七章）就问，如果新的机构投资公司支付更高的费用，董事们怎么能够相信共同基金公司仍然能得到最杰出的人才和最好的主意呢？ 有些董事担心，尽管资金集团在其具有丰富经验和知识的共同基金业务中做得很好，但是在新业务中就未必能够做好，因为在这方面公司极其缺乏经验。新业务出现任何困难都会拖累资金集团的共同基金的管理者们。 在寻找能够使资金集团解决这些问题的组织结构时，希姆普和乔恩•洛夫莱斯都想到了独家持股公司的主意。当时正在流行创办一家银行持有数家公司股份的做法，所以这种模式并不陌生。为资金集团寻找一种类似的组织结构引起了公司内部对这个主意的好与坏等诸多方面进行的多次讨论，令许多人好几个月来都在提出问题并且考虑可行的替代方法。“所以，那不是一次会议，而是好几个月来公司内部许多次的讨论，”沙纳汉说，“其中包括和奥梅尔维尼-迈尔斯律师事务所的法律顾问们以及我们在底特律的律师本•朗（Ben Long）长时间的讨论。” 许多次会议和讨论都是为了认真地听取每个人的观点，并让大家预先准备好最后达成一致，这正是JL典型的管理风格。最后的一致意见浮出了水面：资金集团应该改变自己的结构并且创建一个持股公司，最初只有一个子公司—当时资金集团所拥有的唯一一家子公司就是共同基金管理公司（资金集团为自己创建母公司的过程被希姆普幽默地称之为“突变项目”）。 “创建一个持股公司的长期效果确实不错，”沙纳汉说，“但是在‘创建’的时候，我们关注的并不是结果，而是如何提供合适的手段。”这项重组计划导致在书面上产生了资金集团。在随后的数年中，随着这个书面上的空格一处一处地被真正的企业发展项目所填满，这个书面公司变成了一个经济实体。 在菲尼克斯举行这些会议的目的在于考虑若干种可行的战略措施：成立一个信托公司来开展独立的账户业务，为共同基金公司业务成立一个转让代理公司，成立一个数据处理部门，下大力气开发国际业务。这些战略措施每项都指定了具体的人来领导。讨论进行了两天，回到加利福尼亚州之后又继续了两个月。 这种填充的过程进行得并没有什么规律性。核心小组坚决支持成立资金监护信托公司。尽管这个公司的宗旨是服务富人群体，但是这种做法却帮助公司步入了迅猛发展的养老基金和捐赠基金管理的行业（见第九章）。除了并入新的企业之外，这个持股公司还进行了几次重大的收购。 后来，进入资金集团的第一个企业就是沃德•毕晓普的共同基金批发组织——美国基金发售人公司（见第三章）。由于处在共同基金公司长期熊市的最低点，美国基金发售人公司的独立性—这个公司的独立性一直都是共同基金行业里的一种独特安排——所包含的真实含义从“自由”变成了“恐怖”。 美国基金发售人公司发生了三个重大的变化：一个内部的变化和两个外部的变化。内部的变化就是因为沃德•毕晓普的退休而失去了一个强有力的得力领袖。比尔•巴格纳德接替了岳父在美国基金发售人公司总裁的职务，而毕晓普本人仍然是公司的所有人。“比尔在整体的管理上、与大型的股票经纪人公司的头面人物发展友好关系上很有一套，”沙纳汉说，“但是他对各基层批发商和分公司的日常和面对面的销售管理工作却不感兴趣。”这项重要的工作越来越转移到了格雷厄姆•霍洛韦的肩上。 直到20世纪70年代早期，由于有巴格纳德和霍洛韦的“主内先生和主外先生”管理团队担纲，美国基金发售人公司一直都经营得不错。但是到了20世纪70年代早期可怕的熊市阶段，共同基金公司的销售却一年比一年糟糕。在这段困难的时期，美国基金发售人公司的批发商们十分怀念毕晓普，并希望有像他这样具有第一手批发商经验的人来做美国基金发售人公司的领袖。 第一个外部的变化十分明显。在20世纪70年代早期，共同基金行业正在发生内爆（imploding）。由于投资人失去了对购买共同基金公司的兴趣而且销售共同基金的股票经纪人数量锐减，批发商看到自己的收入一再降低，对共同基金销售未来复苏的期待更是一落千丈。媒体连篇累牍地登载这样的文章，“如果你认为现在的情形太糟了，伙计，你就等着瞧吧！”对于整个共同基金行业的展望令人堪忧，尤其是对于批发商来说前景更令人沮丧。“20世纪70年代中期的共同基金行业简直糟透了。”沙纳汉回忆说。共同基金行业的销售骤降90%。全国股票经纪人的数量从12万锐减到了5万。大多数共同基金的批发商都放弃了自己的行当而投往别处。有些共同基金甚至根本没有任何批发商了。 美国基金发售人公司也有具体的问题：资金集团的定位明显是普通股的管理公司，对于其他共同基金公司所销售的债券和短期金融市场的基金只是轻描淡写地做一做，甚至是根本回避。这就是说美国基金发售人公司的批发商们没有什么可以值得炫耀和谈论的，也没有什么可以向零售股票经纪人提供的，因为那些零售股票经纪人此时已经不愿意再听那些不再令人信服的什么稳定的、长期的普通股票投资的宣传了。对于美国基金发售人公司及其批发商们来说，更为糟糕的是，受资金集团的投资职业人所青睐的价值股被当时的高利率打击得尤为惨重。资金集团全力以赴地向经纪人和投资人保证进行普通股投资如何具有长期的优势（不管最终可能结果证明好处有多大），可是这在最低迷的熊市期间也很难被接受。