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像任何职业组织一样，一个投资管理公司赖以生存的基础就是其员工的能力、性格、动力和价值观。而最早的创建者的特点在很大程度上决定了该公司在未来的岁月中将吸引什么样的专业人士。骰子一旦掷出，再想将公司的档次提高就非常困难了，因为若想在以后的日子里提高自己几乎是不可能的。因此，公司的缔造者和早期的创建者起着决定性的作用。 在过去的50年中成立了数百家投资管理公司。总的来说，这些公司在聘用人才上所表现出的行为证实了戴维•奥格尔维（David Ogilvy）所给的忠告：“只有巨人才会聘用巨人。普通人将会雇用那些比他们矮一些的人，而下边的那些人将雇用比他们还要矮的人，直到最后整个公司都变成了一群侏儒！”缔造、建设然后维持一个卓越的职业公司总是一个慎重的、连续的而且“非自然的”过程。所谓的非自然就是指某种新的和不同的东西被赋予了生命并永远留住。 乔纳森•贝尔•洛夫莱斯（Jonathan Bell Lovelace，为了和他的儿子作区分，后来常常被简称为JBL）和儿子乔恩•洛夫莱斯（Jon Lovelace，为了和他的父亲作区分，后来常常被简称为JL）在聘用杰出人才来资金集团工作的过程中一直展示出了卓越的领导才能。通过坚持不懈的诚聘（完全掌握主动权来开发“幸运的”机会），他们聚集了一大批杰出的人才并使之卓有成效地在一起工作。资金集团越来越成为一家公认的拥有一大批特殊才能和志趣相投的人才的公司：一个人人都想加入的公司。 公司核心小组的组成展示了一种明显的教训和一种不太明显的教训。明显的教训是吸引和保留活力的杰出人才对于建设一个卓越的职业公司来说是至关重要的。通往成功的人们所熟知的条件是（1）持续性的具有想象力的聘用制度；（2）接纳人才加入公司的一贯性的高标准；（3）根据真正的贡献分配报酬和给予责任，在这方面毫不妥协地坚持精英管理制度；（4）致力于最高的职业标准并为客户提供优质的服务；（5）同僚间真正分享权力。然而，令人遗憾的是，与这些截然相反，许多刚开办的公司在聘用人员时都采取了令他们事后感到后悔的权宜、折中的方法，能够聘用到的真正的领袖人才寥寥无几，要想成为真正卓越的公司的机会十分渺茫。 不太明显的教训（但是对成功的重要性绝不次于前者）就是，新的公司必须深深地依赖于哪怕只有一线希望也要寻找、确认然后接纳那些以后将成为杰出的不可或缺的人才的政策。尽管回顾历史时，前进的步伐显得很自然、甚至像是预先规定好了一样，但是那些领导过大型组织发展的领导人知道最初的阶段总是那么脆弱和捉摸不定。当资金集团这部故事里出现了关键性的人物时，读者可以饶有兴趣地为资金集团设想一下后果，因为故事里面有很多的偶然事件：假如科尔曼•莫顿（Coleman Morton）的父亲没有在他遇到乔纳森•贝尔•洛夫莱斯的亚拉巴马州扩大他的水泥生意，假如科尔曼•莫顿没有从吉姆•富勒顿（Jim Fullerton）手里买下保险，假如鲍勃•埃格尔斯顿（Bob Egelston）没有同意会见吉姆•富勒顿，假如鲍勃•柯比（Bob Cody）没有在一次夭折的合并中认识了乔纳森•贝尔•洛夫莱斯，假如比尔•牛顿（Bill Newton）没有在冲绳岛的基地图书馆注意到投资经理人的收入是多么地丰厚，假如鲍勃•柯比赛车时没有摔断肋骨，假如霍华德•施彻（Howard Schow）在哈佛大学时没有朝某扇窗子里看一眼，假如内德•贝利（Ned Bailey）没有决定去弗吉尼亚跟随查理•阿博特（Charlie Abbot），假如比尔•赫特（Bill Hurt）没有邀请乔恩•洛夫莱斯参加他的午餐会，假如鲍勃•柯比和迪克•巴克（Dick Barker）没有在同一航班上穿越美国，假如尼莉•希克斯基（Nilly Sikorsky）在读研究生时没有打工，假如吉姆•罗滕伯格（Jim Rothenberg）的同学没有提到他的名字，等等。假如那些决定寻找人才的人们没有孜孜不倦地寻找人才呢？正如居里夫人的一句名言所深刻揭示的那样，“机会总是垂青那些有准备的人！” 除了将共同基金公司的经理人组成一个核心组织外，这一章还介绍了一套重大的决策：乔恩•洛夫莱斯克服了自己考虑过多的谨慎心理，接受了资金集团的领导职位，接着就开始推行服务于客户、合伙人和所有者的组织使命，并开始了长达四十年的为资金集团服务的领导人的生涯。资金集团是作为一个重要的共同基金的管理公司而建立的，而且美国运通公司和安科（Anchor）集团也是以非常有利的条款接管过来的，这个所有制和管理者都不同的共同基金销售组织被并进了资金集团。一家步履蹒跚的东海岸投资运营公司也是这样并入资金集团的，开创了风险资本和国际投资业务（前者在组织之外，后者深深融入到组织之中），尽管此时资金集团的许多人都可能认为国际投资业务在一家西海岸共同基金公司里没有什么真正的地位，因为公司本身的金融状况在萧条的投资市场上也是步履维艰的。 就连思维最缜密的旁观者也想象不出这位34岁、身穿棕色西服的人的未来会是什么样子。此时他正在圣达菲列车上凝视着窗外那一望无际的中西部大平原。当时是1929年，他正和妻子及两岁的儿子在前往洛杉矶的路上，并将很快在那里创建一家小型公司。然而到20世纪末，这家小型公司将成为全世界最主要的专业投资管理组织：资金集团。 乔纳森•贝尔•洛夫莱斯和新兴的投资管理职业来了一次亲密接触。洛夫莱斯的家族在亚拉巴马州南部的木材生意搞得很红火，洛夫莱斯在亚拉巴马科技学院（后来改名为奥本大学）学习了两年，准备将来成为一名建筑师。一年之后，在数学方面显示出特殊天赋的他获得了硕士学位，在学习期间还兼职做数学和建筑学教师，并在一家冠军美式足球队任经理，从而培养了对集体体育项目与生俱来的浓厚兴趣。 在第一次世界大战期间洛夫莱斯随美国陆军到欧洲服役，并在那里接触了新的概念和新的技术。因为他会三角学，所以就加入了炮兵部队。洛夫莱斯是位心算高手，他所加入的一个小组开创了高射炮部队，并且解决了击打快速移动目标的难题。洛夫莱斯提供了必要的计算。他所属的美国炮兵部队是在法国领土上击落德国飞机的第一支部队。他退役时的军衔是上尉。 洛夫莱斯在军队服役期间结识了一些思想新潮的人士，其中包括爱德华•麦克龙（Edward MacCrone）。因为他们两个人的姓氏按照英语字母表的顺序前后挨着，所以洛夫莱斯和麦克龙在军官训练营时床铺紧挨着，接着在前往欧洲的部队运输船上两个人的床铺也是紧挨着。由于这种姓氏前后顺序紧挨着的偶然所开始的这种友谊，又因为他们在同一支部队并肩战斗而变得更加坚定。 尽管当时很少有人认识到，但是大多数投资管理公司的长期命运几乎都是一边倒地由公司历史上最早时期的折中决策所决定的。这类决定命运的许多决策几乎都是偶然之举。 此类例子不胜枚举：投资公司都是围绕着主要投资管理人的历史业绩和个人利益逐渐发展起来的，这些人对开创新公司充满了自信和企业家的决心。公司创始人的名字往往出现在公司的名字里，而且还在创始人的谈话中以及他对“我的公司”的感觉中随处可见。但是若干年之后，当初公司创建时谁和谁在场的故事几乎就像很偶然发生的事情一样。 资金集团的早期并不是这样。作为公司的创始人，乔纳森•贝尔•洛夫莱斯对于个人承担所有的损失（在长达20年的时间里都是这样）抱有极其乐观的态度，因为他长期关注的目标就是建立一家优质的公司。这就使资金集团避免做出后来让其自食其果的关于所有权的决定。同样重要和与众不同的是，当所有权的价值值得拥有时，洛夫莱斯还蛮有兴趣地与别人分享，而且还十分乐意为合伙人安排资金的筹措，这样他们就可以在资金集团里投资了。 1950年，资金集团还是行业中一个很小的公司。公司的员工只有28人，所管理的资产只有3 600万美元。对于资金集团这么一个利润微薄的小公司来说，任何经济或者市场冲击都有可能带来致命的影响。 时间往往是公司发展的最宝贵的资源，尤其是在公司初建阶段时间非常紧张的时候更是这样。在公司的创始人对资金集团所做的所有贡献之中，从长远的观点来看最宝贵和最有经济价值的贡献就是有充分的发展时间。 林德利•莫顿（Lindley Morton）13岁时离家出走，做过实验室的助手，为一家水泥公司做过销售，接着还在第一次世界大战期间当过海军的飞行员。战争结束之后，只有20几岁的莫顿在宾夕法尼亚州的菲尼克斯维尔发现了一家被遗弃的水泥工厂。他了解到这家工厂的所有者是本地的银行（因工厂的抵押人未能偿清债务而被取消了赎回权），就约定与银行的行长见面，并大胆地提出购买这家水泥工厂。 “你出多少价钱？” “你要多少呢？” “我的银行借给了原来的所有者100万美元，所以这就是我的底线。” “很好！但是现在我只能现付1美元，其余的款项我在10年之内付清。” “成交！” 随着时间的推移，莫顿将这家企业逐渐发展了起来，尤其是在他遇到了乔纳森•贝尔•洛夫莱斯的亚拉巴马州，他的企业发展得更好。后来，洛夫莱斯请他加入美国投资公司的董事会。1928年，莫顿将水泥厂卖掉。他看到了其他的公司所有者以极高的价格出售自己的企业，他也知道竞争将会越来越激烈。他卖了个好价钱，但是很快就遇到了问题。 莫顿将卖企业所得金额的三分之一投到了一个看上去十分令人激动的新的投资行业——华尔街一个新成立的信托投资公司。由于初期取得了很明显的成功，这些信托公司通过层层的控股公司和控股公司的控股公司获得了对一批经营公司的金字塔式的控制权，激起了人们对杠杆融资的极高利润额的期待心理。但是金融杠杆是一把双刃剑，而且莫顿的主要投资放在了运气不佳的高盛公司（Goldman Sachs Trading Company），而这家公司经营得很差。高盛公司的股票一下子从其最高价格下跌了98%。 尽管失去了整整三分之一的财富，林德利•莫顿仍然还是个富人。当他的儿子科尔曼•莫顿（Coleman Morton）在耶鲁大学上大学四年级时，他选择的论文题目是经济学方面的，对银行服务收费的研究。莫顿在加利福尼亚州完成论文研究期间，被邀请到他父亲来自亚拉巴马州的朋友乔纳森•贝尔•洛夫莱斯的办公室里兼职。 从耶鲁大学毕业并在第二次世界大战中服役之后，莫顿于1945年以初级分析员的身份加入了资金集团。一年之后，他离开资金集团加入了父亲和兄弟们的石油开采业，期待着有重大的发现。可是经过几年的开采仍没有取得显著进展，老莫顿就将儿子们召到了一起：“我一直在努力教你们如何用100美元的赌本赢钱，可是你们就连两美元的小赌博游戏也没有学会。因此你们都被解雇了！”科尔曼•莫顿于1949年回到了资金集团，努力地工作，而且干得不错。他在资金集团所挣得的股份数量一度高达10%，加上他手头的期权则达到25%，即使今天来看，这样的持股数量也是相当可观的。 莫顿身材高挑、英俊潇洒、很有魅力。因为成绩优异，在耶鲁大学成为Phi Beta Kappa学术荣誉协会会员。与资金集团大多数人衣着保守、态度谦恭截然相反，讲究穿着风格、充满自信、性格开朗的莫顿身上穿的是萨维尔•罗高级套装，每天都在胸前口袋里放一条不同颜色的手帕。他见多识广，做事情总讲究风格，无论在国内还是国外去的都是豪华俱乐部，浑身总是洋溢着一股深深的自信。他的样子就像是个CEO。莫顿富有十足的个人魅力，说话声音洪亮清晰，在公众场合是演说的高手，在资金集团一贯低调、保守的管理人员中，他是个非常显眼的证券组合经理人。莫顿的脑子里充满了新颖和大胆的想法，在资金集团的证券组合经理人中他是个具有支配力量的人物。他受到了为资金集团销售共同基金的券商和华尔街头面人物的广泛认可。但是这样的人物并非只有莫顿一个。 乔纳森•贝尔•洛夫莱斯坚信，任何管理工作的成功都离不开发掘、激励和支持杰出的人才，因此他一次又一次地将杰出人才吸引到资金集团，就像他当年将杰出人才吸引到底特律的E. E. 麦克龙公司一样。 哈勒斯顿•J. “哈迪”•霍尔（Harleston J. “Hardy” Hall）1936年作为一名分析员加入了资金集团。作为证券组合的一名管理人和分析员，霍尔做出了重大的贡献，尤其是当他在纽约单独做一项研究项目的那几年中贡献更大。除了对东海岸所有的公司都进行研究之外，他还担任了资金集团驻华尔街的首席联络官。作为佐治亚工学院的工程师，霍尔确信，股市一定具有某种内在的能够被理解的机制。他认为关键的问题应该是知道收益的潜在规律，因此他尤其关注季度收益下降了的公司，总是试图理解其中的奥妙。 革命性的创新（即使是那些几年后显得很明显的创新）很少能像雷霆闪电那样不期而至，更不会像智慧女神雅典娜那样以完全成熟的形象从人的头脑中蹦出来。相反，这些创新思想开始时都是关于如何改进方法的一些模糊不清、不那么令人满意的想法；是对某种渴望的概念或解决方法的大体情况的一种直觉；是朝着某个大方向前进的一种感觉；也是个人在探索和开发上的一种锲而不舍的伟大精神。同时还有运气这一神奇的成分，而对于伟大的成功而言，运气往往起着至关重要的作用。怪不得革命性创新都如凤毛麟角，尤其是在公司组织的设计上就更为罕见了。 资金集团伟大的革命性创新就是证券组合管理的多元顾问制度（multiple-counselor system）。和许多伟大的创新一样（尤其是公司组织上的革命性创新），资金集团对资本管理的多元顾问制度刚开始的时候并不十分完善。它开始时只是应付某些特定情形的一种试探性的试用方法，而且以前的某些特定经验对其也有很大的影响。资金集团的领导们坚持摸索多元顾问制度的许多具体细节，可经过好几年的努力并没有取得明显的进步。 作为一种组织概念，多元顾问制度使资金集团能够很好地应付大多数投资公司或者组织所面临的并且常常给公司造成混乱的重大问题：投资的成功导致了资产的增长，而资产的增长最终又给公司的经营能力带来了重负，使之不能够产生突出的投资收益。 投资上的巨大成功能给资产带来巨大的增长，而增长的结果很快会使经理们不知所措。具有讽刺意味的是，当个人的事业成功造就了企业的成功时，接踵而至的往往是个人的失望甚至是失败。而不幸的是，在投资管理行业，这种情形总是在发生。在过去的半个世纪的每个10年中，在某个年代开始时做公司领导的人，到这个年代末时有一半已经不再是领导了。没有多少公司能够独领风骚30年以上。资金集团是一个例外，而从更长远的时期来看，竟然是唯一的例外。 我们再看这个问题的另一种版本。当一个投资企业因为投资者取得了良好的投资收益而生意兴隆时，竞争者们可能会挖墙脚，将一个或者更多关键性的证券组合经理人挖走，或者说这些经理人可能脱离公司自己创建新的公司。或者说，一位明星证券组合经理人经不起公众的追棒生疏了业务一两年时间，或者可不可以说，这也许是一种早期的迹象，表明这位经理永远地“生疏了业务”呢？公司必须在这位明星经理人的销售额对于这种角色变换和替换他或改变他的角色这种明星经理人这两者之间做出取舍，而对于这种角色变换这位明星经理人有可能不会接受。或者说某个迅速崛起的年轻投资人可能会觉得自己有能力来负责一大摊子证券组合的管理工作，但是此时将全部基金都交给她来管理暂时还显得很不明智。有时候，这些会引起混乱的困难可能会同时发生。 所有这些伴随增长而经常发生的问题都有一个重要的特点：它们都将投资公司置于了个人的骄傲自大和企业机会主义（两者都被短期因素所左右）的风险之中，因为个人的骄傲自大和企业机会主义此时都与企业的长远职业职责发生了冲突。在将公司的首要任务安排得当并保持清醒的头脑方面，资金集团做得几乎无人能及，而起着关键作用的则是它的多元顾问制度。 令人惊讶的是，除了先锋集团（PRIMECAP）之外，几乎没有任何其他的投资公司选择模仿资金集团的革命性的创新制度。当我们看到世界上大多数一流的投资经理人因为没有启用大规模的有效制度而继续产生低质量的投资结果时，这种不善于模仿先进经验的现象就尤其令人惊讶了。尽管多元顾问制度模仿起来很困难，但是有越来越多的证据表明，这种制度确实能非常有效地解决资产管理业务中固有的令人生畏的难题，而且没有别的什么方法能够如此有效。 投资管理领域绝不是对组织结构进行或者采纳改革创新的肥沃土壤，部分原因就是这个行业通常利润很高，所以为什么要去操那个心呢？但是主要的原因却是因为杰出的投资人（这些人通常在自己的公司里占据主导地位）在投资上花了太多的时间和精力，所以几乎没有时间或者能力来将自己的公司作为公司来管理。所以他们就不可能在自己的公司里搞什么大规模的创新变革（投资管理行业通常利润很高的原因就是，与资金集团不同，大多数投资经理在生产服务价值方面投入不多而且还向客户收取高额费用）。 多元顾问制度也许只能在具有资金集团这样的企业文化的组织里（见第五章）才能实行，因为这种文化基本上排除了因个人骄傲自大而给公司带来的长期困扰。在大多数其他的投资公司里，每一位证券组合经理人每天都把自己视为一个英雄来面对世界。资金集团消除了个人英雄主义，取而代之的是讲究谦虚、一贯的理性、严格地测评结果和行之有效的组织结构等一系列系统的措施方法。 资金集团的企业文化价值、聘用制度、管理方法和薪酬制度进一步明确了其英才管理的坚定方向和成功投资的首要任务。 在资金集团的四个共同基金公司都找到成功的证券组合经理人几年之后，该公司于1958年认识到自己在最重要的领域即投资领域里遇到了一个重大的管理上的挑战。“投资结果并不像我们当时所希望的那么好，”乔恩•洛夫莱斯用其典型的轻描淡写的语气说，“我们研究了一下自身的情况，发现我们的委员会在做决策时感到了一种困惑，尤其是当与会成员们的意见相悖时，我们更加感到困惑。” 资金集团的主要证券组合经理人都有各自不同的个性，并且在关于投资问题上有着明显不同的思维方式，所以他们中出现不同的意见是注定的事情。关于投资的集体决定经常都是各种意见的折中结果，而这种折中结果却是投资问题上最糟糕的决策，因为人际之间的相互迁就阻碍了思想的创新、理性的决策和果断的决定；而努力让各种相互冲突的意见最终达成共识这个过程，最后让大家都会感到身心疲惫。与其说是各种真知灼见之间相互受益，不如说是相互抵消了。这对投资业尤其有害，因为最好的主意在最初阶段往往都不是很明确，都是些“软壳鸡蛋”，但是潜在的利润却极其巨大。如果说投资业就是关于创造性和制定非同寻常的、非常规性的甚至是不受欢迎的决策的话，那么伟大的投资决策最好应该由对自己行为负直接责任的个人来做。 乔纳森•贝尔•洛夫莱斯并不是一个富有超凡魅力的人物，而是一个谦虚、拘谨、不摆任何架子的人。他的这些个人特点今天仍然是资金集团的企业文化。更为重要的是，洛夫莱斯聪明睿智、富有理性而且自律性很强。他聘用的都是杰出的人才，并且给予有思想的人以坚定的支持。他镇定自若的举止对于长期投资和培育一个职业组织来是最为理想的品质。 作为经理人，洛夫莱斯除了不直接提问之外（他鼓励别人为投资决策负责创造性的提出，并鼓励他们为建设资金集团发扬企业家的进取精神），还经常表现出果断决策的领袖风采。他支持有决定性意义的重大行动：提出共同基金公司的概念；接管了处于困境的美国投资公司；组建了美国共同基金公司；同意组建华盛顿共同基金公司的新颖的安排；授权沃德•毕晓普组建独立的共同基金销售组织；创建了风险资本；并且坚定地支持投资管理的多元顾问制度。 他的儿子乔恩•洛夫莱斯在资金集团连续担任领导角色的时间长达40年之久。乔恩在任期内采取了一系列战略性的创新措施，最开始就是设计和提出了多元顾问制度，然后使资金集团转型为一个控股公司—资金集团；支持了几次重大的并购行动；坚定地支持且长期不懈地致力于发展国际投资业务；并领导资金集团制定了一种全面的薪酬和所有权战略，这项战略因不含有任何个人利益而更显得意义重大。 正如早期的“生存”年代—尤其是给羽翼尚未丰满的小公司植入乔纳森•贝尔•洛夫莱斯所代表的价值—对资金集团未来的职业和生意腾飞至关重要那样，20世纪50年代末期和60年代对于建设资金集团能够在后JBL年代继续发展壮大也是极为关键的年代。 通过不懈地努力，资金集团终于成为具有持久生命力和充满活力的职业服务组织。它是投资管理行业的佼佼者。个人的成功也许带有几分幸运的程度，但是创建一个伟大的公司绝不含有运气的成分：公司的成功总是在不断地实现激动人心的远景的过程中，锲而不舍、兢兢业业辛苦劳动的结果。 在这个时期，还有一个重要的管理思路成为了资金集团强大网络的一个部分：引进人才。从斯坦福大学和哈佛商学院毕业之后，吉姆•富勒顿到了墨西哥—因为那里流行马球而且消费水平低—去尝试写作生涯。出版了几部短篇小说之后，富勒顿就放弃了作家的职业，开始销售保险。很快他就为科尔曼•莫顿做了一次全面的个人保险产品的介绍和分析。莫顿也很快意识到富勒顿就是完成乔纳森•贝尔•洛夫莱斯交给他的任务的最佳人选：“找一个脑袋善于搞数字的人。” 富勒顿很善于搞数字，更善于搞文字，而最擅长的竟然是与人打交道。富勒顿身材高挑、长相帅气，很有个人魅力，说话时语调亲切温和。他有即兴讲故事的能力，喜欢讲一些原创性的搞笑故事，倒如他曾杜撰了两个日本冒险家一系列冒险的故事。他谦虚地说，这些故事“简直好得没法说了”。 富勒顿于1957年来到资金集团，并很快地展开了一次在全国范围内寻觅人才的行动。在沃顿商学院，就业安置办的主任递给富勒顿一沓精心挑选的求职简历。所有的求职毕业生的学习成绩都很优秀，并且都整整学了六年的商务课程，沃顿商学院的学士学位和硕士学位一应俱全。富勒顿看着这些个人简历，情绪越来越糟，最后禁不住说：“这些求职者我都不能用！对于别的招聘者来说，他们可能不错，但是却不适合我！每天的日常工作他们可能会做得非常到位，但是我们要找的却不是这样的人。我们需要的是优秀的投资人。这就是说他们必须具有想象力、富有创造性并善于独立思考。你们有没有我们所需要的这一类人呢？” 这位就业安置办主任一时迷惑不解。接着他眼睛一亮：“我们确实有个家伙你们可以试一试。他是班里的第一名，可是他还不知道该做什么。他一会儿就会到图书馆来。”富勒顿来到图书馆，见到了毕业于西点军校的鲍勃•埃格尔斯顿。他们谈了半个小时，知道了两个人都在同一个野战炮兵部队服过役，只是时代不同。他们谈得很投机，可是令埃格尔斯顿惊讶的是富勒顿建议他们停止谈话。“我们在一个小时的谈话时间里只能了解到我们是否能够或者说是否愿意相处得好。我现在知道了我并不讨厌你。如果你也这么看我，如果你对投资感兴趣，那为什么不到我们的纽约办事处来认识一下我们那里的人？”埃格尔斯顿同意，富勒顿随即递给他一份心理自我测试考试题，并解释说资金集团认为这套将奇形怪状的桩钉和孔配对的测试题很有用处，能够看出什么样的人在什么样的投资公司工作更合适。 第二天，当埃格尔斯顿来到纽约办事处接受哈迪•霍尔等人的面试时，富勒顿看了埃格尔斯顿在心理测试题上写下的内容。埃格尔斯顿是这样填空的，“当我从飞机上往下跳时，我感觉没有了信心。” “你从飞机上往下跳过吗？”富勒顿问埃格尔斯顿。 “跳过。” “多少次？” “十四次。” 埃格尔斯顿被聘用为分析员。1964年，他成为研究部的主任，组员有八个人，其中包括他早期的良师益友朱尔斯•霍夫曼（Jules Hoffman）。资金集团当时还在聘用其他的年轻人才。 基金管理是霍华德•施彻真正想做的工作，“他们告诉我资金集团的基金管理工作在洛杉矶而不在纽约，因为我在海军服过役，知道要说‘是的，长官！’所以我就在1962年从纽约搬到了洛杉矶。”在20世纪60年代，施彻越来越被认为是一位具有非凡想象力和卓有成效的投资人。在20世纪60年代和70年代，施彻是资金集团的主要投资经理人之一。他成功地提议创建了一只增长型股票基金，从而为公司扩大了产品领域，而不只局限在美国投资公司的“增长与收益”型基金，这对资金集团的共同基金产品线产生了重大影响。 1967年，在施彻的倡导下，在共同基金市场的增长部门，资金集团的第四个基金公司美国资本基金公司（AMCAP）宣告成立，资金集团由此进入增长基金市场。当时，股票经纪人都对盖里•蔡的曼哈顿基金、弗雷德•卡尔的企业基金和霍华德•斯坦的德雷福斯基金等热门基金的优秀“表现”激动不已。美国人都在阅读亚当•斯密的《货币游戏》（The Money Game），人人都在谈论投资绩效和赌博性投资基金。但是资金集团的增长基金最初的增长状况并不看好。 共同基金公司几乎都是以销售或以投资为中心的，而大多数又都是以销售为中心的（正如大多数的机构投资组织一样）。 “买方小心”或者“买主自当小心”是一个公司总部的决策者与终端客户没有直接联系的行业里人人都挂在嘴边的箴言。之所以这么说还因为，在这个行业里，投资者的平均拥有时间只能维持几年；投资者蜂拥去购买短线股票，而一旦出现了短期的困难大家都一哄而散；在这里竞争如此激烈、利润完全靠当前的销售来驱动，所以这里最流行的话语就是“如果我们不去做，别人就会来做”、“趁我们现在还能做，我们赶紧来做吧”和“反正大家都这么做嘛”。 资金集团却与之不同—截然不同。它既不以销售为中心，也不以投资为中心。尽管资金集团的优先任务很明确是投资，但是公司的共同基金销售组织：美国基金发售人公司（American Funds Distributors）做得也十分强大。 50多年前，美国基金发售人公司还是一个刚起步的小型企业和半独立的共同基金销售公司，大约30年前，在共同基金行业最低谷时期采取了一次营救式的买进（rescue buy-in）。经过多年的发展，美国基金发售人公司的一体化给资金集团提供了一种稳健而又协调的投资和销售组合，这一点在共同基金行业很可能是独一无二的。 与大多数别的共同基金管理公司截然不同的是，资金集团和自己投资人的关系具有公开的家长式作风。资金集团认为，公司所做出的决策必须符合公司当前和未来的投资人的长期利益。资金集团认为在某个特定时期非常走俏的基金肯定不会永远被大家看好（原因是投资人很难认识到不随波逐流往往是对的，这一点也是可以理解的），所以资金集团经常避免市场上那些一直做得非常好的部门，而重点强调那些价格被压低的部门。逆潮流而上这个特点正是资金集团的投资人那样有经验的投资人所喜欢的投资方向，因为从长远来看这么做的回报可能非常丰厚。但是当“大众”坚信自己的选择而且颇具影响力时，个人投资者就很难独立地思考和采取行动，这一点是可以理解的。 资金集团自觉地从事着其他公司可能认为天真或者不现实的事业：资金集团关注长期价值判断，对短期价格和潮流一直持怀疑态度。举一个例子：在20世纪70年代初，资金集团决定不步那些引入金融市场基金的投资基金公司的后尘，因为它担心，在股票市场低迷的时候，投资者可能会受到诱惑抛出自己的普通股基金而换成“现金”，而这种行为会严重损害投资人的长期利益。同样，尽管是新兴市场投资业的领军公司，资金集团却不愿意在经纪人和投资人利润高涨时引进专门经营新兴市场的零售共同基金项目。公司的领导人认为（后来也证明完全正确），个人投资者不能充分理解新兴市场投资业中内在的价格波动问题，因而会十分轻易地（在股市下跌之后）以低价格卖掉他们在公众兴趣高涨时以高价买进的股票。 大多数共同基金组织都全力以赴向个人投资者出售股票，吹嘘最近的投资表现；为他们的明星投资人提高知名度；并且不惜重金做广告。他们公开宣称自己是“资产积累者”并且集中全力“销售任何能够销售的东西”。资金集团则与之不同。在引进新的投资基金方面非常慎重，这只是资金集团被深入了解的、具有建设意义的保守做法的一部分。在销售方法的创新上，资金集团同样也很保守，比如12(b)-1宣传费用和401(k)固定缴款员工福利计划。 因为在制定战略决策方面非常保守而且往往十分谨慎，但是在执行上却持之以恒和一直坚决，所以资金集团在开发十分强大的共同基金的发售方面就具有了好几方面的优势。经纪人、交易人和投资人都知道资金集团在所有的商务决策中都把健康的投资远远摆在销售或者营销的前面。 大多数的共同基金公司都将主要精力放在向个体消费者做广告和销售上，而美国基金发售人公司则把主要的精力放在那些销售共同基金的经纪人交易公司身上，努力影响他们的思想和行动以期使对个人投资者获得长期的最佳效果。资金集团认为，如果经纪人交易公司得到了良好的服务并且有了正确的动机，他们就能够而且愿意为个人投资者提供可靠的指导，使其在股市混乱时仍能着眼于长期投资并且取得真正成功的投资结果。 代表美国基金发售人公司的批发商们所与之打交道的经纪人当然都是些“经济动物”。因此，批发商的挑战就是找到合适的经纪人并向他们展示如何通过“走捷径”来帮助投资人投好资以获得长期的高收入。尤其要关注的是要保证券商得到一流的服务，并且为他们提供大量可供选择的投资产品来满足他们的需求。 要想提高券商和投资人的信心，需要多年耐心和不懈的工作，而资金集团多年来一直致力于发展一个优秀的企业和专业投资队伍的重要组成部分：诚信。 大多数共同基金组织都全力通过广告来正建立知名度和消费品牌意识。具有讽刺意味的是，资金集团尽管为两千多万个个人股东服务，但是却从未开发过强大的消费品牌或者特许权。相反，资金集团回避公众而且不做广告。该公司的家族式共同基金组织甚至还有个完全不同的名字：美国基金。 就像伊索寓言《龟兔赛跑》的一个现代版本一样，资金集团预计，在牛市期间共同基金销售的市场份额会下降，但是熊市期间更高的保留金和更高市场份额的新业务可以弥补牛市期间的份额下降。 在资金集团最有兴趣与之工作的证券商中，美国基金发售人公司被认为在为投资人服务和共同基金销售等各个方面来看都是最好的公司之一（通常来看是最好的）。经过多年的建设、培育自己的销售体系和为投资人服务的能力，美国基金公司显然正在获得市场份额，而且是从一个更高的基础上获得的。 美国基金发售人公司最初十分认真地启用了沃德•毕晓普，一位在伊利诺伊大学获得博士学位的年轻学生。毕晓普最早在资金集团当分析员。尽管他的学术背景非常适合搞研究，但是他却对销售更感兴趣，并且以他惯有的直截了当的方式对JBL说：“如果你没有钱来经营，你怎么能当‘基金经理’呢！” 企业历史学家钱德勒（Alfred Chandler）在他的《战略与结构》的深入研究中发现了一种违反常态的重复出现的模式。钱德勒认真的研究得出了惊人的结论：战略非但没有决定结构，从长远来看，情形正好相反：结构最终决定了战略。 钱德勒从历史学家的角度研究了一些相当成功的美国公司，一直追溯到这些公司的初建时期。尽管这些大型公司都各自在迥然不同的行业里，但是这些公司的历史却有着惊人的相似之处。所有这些被他研究的公司，如西尔斯公司（Sears Roebuck）、杜邦公司（Du Pont）、美孚石油公司（Standard Oil）等，都曾经有过辉煌的时代，因为这些公司的战略在那个特定的历史时期非常适合公司想要服务的特定市场上的那些特定的商业机遇。 后来，这些公司都脱离了自己特定的市场，因为市场改变了，但是公司的变化却不足以跟上市场的变化。尽管有过辉煌的过去，但是这些公司却都陷入了越来越深的麻烦之中，几乎一败涂地。这是为什么？钱德勒问。为什么一个接一个的公司都让自己从成功走向了衰亡？为什么一个接一个的公司严重地脱离了自己的市场？ 正如钱德勒所展示的那样，某项战略的成功往往会导致一个公司结构的发展壮大，而这种结构发展壮大的同时会变得越来越连贯和高效，最终又会变得僵化。这在一定的时间内似乎能够提高效率，而且会带来更好的结果。但是随着时间的流逝，“我们在这里做事情的方式”变得有了名气并且变成了公司的规章制度，公司所雇用的员工也越来越是“我们类型的人”。这些员工越来越具有同样的价值观、同样的观点和同样的盲点。因为他们所在意的就是保护和维持公司的结构以及相应的令他们熟悉和舒服的人与事，所以他们使公司的僵化现象变得更加僵化。 管理公司的人越来越注重公司内部的情况，而对开发充满活力的新战略，以富有想象力的方式使这些新战略适应瞬息万变的自由市场和未来，则越来越不关心。与此同时，整个世界和公司自己的市场仍在不断地变化。所以，尽管公司从表面上看效率会变得越来越好，但是实际上公司却在逐渐脱离自己的市场从而效率变得越来越差。 作为历史学家，钱德勒用一个又一个的例子向我们展示，随着公司的组织结构发展得越来越精确、效率越来越高并且越来越令人熟悉，这些结构（以及公司管理者们的思维方式）也就变得越来越僵化，越来越偏狭。最后主宰一切局面的就是这种结构对于稳定和效率越来越大的依赖。在这种组织结构病的高危阶段，公司发展受到了限制，效率的增长越来越小，而所谓的效率增长通常也是通过削减成本，而不是通过提高公司给客户提供的产品和服务的价值来实现的。通过这个过程，公司注定要逐步衰亡，最终不可避免的死亡在悄然地逼近。 钱德勒的研究最后得出了这样一个富有讽刺意味的结论：一个公司将其结构的效率发挥得越是成功，那么这个结构最终就越有可能扼杀公司战略的效率。 资金集团一次又一次地（见第十三章）有意改变自己的公司结构，持之以恒地寻找能够适应市场的高效率，消除僵化并培育许多人的创新能力。当然了，这样做的效率并不是很高，但是对于资金集团来说这就很好了，因为相关的人士知道这是行之有效的。 对于外界来说，资金集团的重大变化之一最初可能根本不像是个变化。资金集团变成了一家持股公司。明显的原因就是将组织的战略和效力从组织的结构和效率的限制中解放出来。尽管当时在变成持股公司结构的时候几乎没有发生什么具有战略意义的事件，但是资金集团在之后的几年中却有时间采取一系列的战略措施，而这些战略措施又成为驱动战略变化的动力。 当时的情形对于任何采取战略措施的投资公司来说似乎都是极端不利的。无论在资金集团的内部还是外部的市场上，形势都在每况愈下。共同基金公司的销售处于停滞状态；股市暴跌，致使资金集团管理的资产价格骤降、所赚取的管理费用骤减；客户终止自己的账户；还有通货膨胀、越南战争、约翰逊总统的信誉度下降，等等，所有这些加在一起令美国人对经济、自己的国家甚至对他们自己都失去了信心。美国基金发售人公司也萎靡不振。而资金集团本身也出现了短暂的赤字现象。 有些人驱车前往，大多数人乘飞机到达。1967年初，资金集团的二十多个显赫人物—公司有史以来最大的一次聚会—来到亚利桑那州迷人的菲尼克斯沙漠度过一个长长的公司会议周末。资金集团的管理者们选择了这个地点来开会是因为这里有两个特点：地方不太远而且环境也不太熟悉。与会人员来到一起为的是考虑资金集团变成一个独家持股公司之后所可能采取的几种战略措施。创建资金集团有限公司就是一个具有革命性的主张。 不太熟悉的地理环境有可能鼓励人产生新的想法并且使人眼界更加开阔。如果真的是这样，这趟旅行就算没有白组?。此外，查克•希姆普和奥梅尔维尼-迈尔斯律师事务所的律师们还担心加利福尼亚的规章制定者和立法者们“动不动就开炮”的秉性，所以就敦促资金集团将自己的法律居所迁移到一个更为保守的州，从而建议了亚利桑那州。亚利桑那州时常发生民间运动，这有可能引发不可预见的法律变化，而且该州很有可能通过有利于其最大的银行——美洲银行的法律。 一年多以前，乔恩•洛夫莱斯和查克•希姆普就认识到了—分别但却几乎是同时认识到的—这种风险，即资金集团有可能出现公司组织设计或者结构的僵化问题这是一个现实问题。如果不作调整，资金集团的结构就会不可避免地左右一切，而且有可能已经在限制公司未来的战略了。为了避免结构左右战略，他们想预先采取措施来改变这种结构发展，为发展公司战略提供空间。 资金集团在共同基金业务中已经十分成功了，以至于有种种迹象表明结构凌驾于战略之上。举例来说，为管理富人和机构投资单独设立账户业务的可能性并没有受到认真地关注。“不能是我！”就是资金集团高管们的反应：“我为什么要放弃在我们现有的大规模业务（管理共同基金）中做投资领导人所拥有的声望、地位和待遇，反而去管理一个具有风险的刚起步的小企业呢？还有，如果机构业务真的成功了，我就得离开家和办公室，整天在路上从一个城市赶往另一个城市、应客户的需要随时随地和他们见面。我可不做那样的工作！”