奥美的观点7——书摘

中国广告公司的未来 宋秩铭　奥美中华区董事长 受金融危机的影响，很多行业变得没有信心去谈未来，也包括我们的行业。在此之前，广告业遭受到数字化的冲击，已经让我们中的一些人产生悲观情绪。我记得大卫•奥格威在他70岁的时候接受采访，被记者问“广告业的未来如何？”时，他的回答是：“我对未来毫无兴趣”。相较他而言，我还年轻，所以可以谈一下未来。 最近奥美全球董事长夏兰泽女士被问到相同的问题，她的回答是：“今天，广告的定义已经发生巨变，现在的每一件事情都是广告。” 广告行业的根本改变 夏兰泽女士谈到，“过去提到广告，是指大众媒体广告，包括电视、报纸、杂志和户外广告。现在，更包括网络、电子邮件、博客等等。也就是说，如今可以运用的信息渠道比过去复杂许多倍。广告趋势最大的改变，是从大众广告精准到了对应每一个单一个体的消费者，这是一个巨大的机会，同时也是挑战。” 1. 一对一的沟通 “一对一的沟通和大众沟通是非常不同的，当你的广告需要接触每一个单一个体时，你就有必要了解他们的某些具体事情。”亦即是我们的消费者如何看待生活，如何看待我们的品牌。同时，广告与销售也变得更加紧密。例子当然是亚马逊：当你登录成功，它就已经知道你过去所有的购买记录与行为，甚至是你曾经到访过的网页、你的鼠标点阅行为、你的转寄方向，针对这些信息，它可以策划出一个有意义的广告、营销或销售计划，它是深入到单一个人的。这些现象，颠覆了传统广告的单向传播方式。以往，双向一对一的传播是比较贵的做法，主要针对忠诚顾客。而由于网络科技的进步，一对一的沟通成本越来越低，这仰赖数字化技术的成熟。 但这并不是说，传统广告在未来就没有地位了，尤其在中国，我相信5~10年之内它还会是主流。可能还会更久一点，这跟中国的市场规模、快速成长有关。 在中国的一二线城市，消费者受数字化的影响越来越大。目前，奥美的一些客户强制要求营销人员要将预算的10%用于数字媒体，而这种情况将会越来越普遍。当然不同类型的产品，受影响程度也不同，例如汽车比较明显，消费者要买车，会先在网上确定某几种车型或品牌。 而在三四线渠道开发及控制是品牌竞争的关键。在那里，传统广告的重要性更被强化，渠道活动及地面活动能力是关键。 在中国，我们没有必要过分强调数字化的影响，所有的影响都应视为正常。广告公司的能力就应该包括数字化，数字化的平台，就是广告的平台（虚拟及实体平台同样重要）。 2. “娱乐的内容”与品牌的结合 在创意上，传统的创意人员必须面对挑战。内容创意与了解技术、了解媒体有非常直接的关系。 现在代理商和广告主们需要学习新的一课，就是如何围绕品牌创造内容并使之传播。新的传播方式已经形成，当传统的广告制作与播出方式慢慢失去其过往的影响力时，品牌需要不断寻找新的途径进行有效传播。娱乐业成为品牌合作的新伙伴，品牌以各种各样的方式涉足娱乐界，通过赞助内容、与娱乐公司合作制造内容，或者如眼下越来越多的例子一样，推出可以通过多个渠道发布的原创内容——品牌已经从广告主变为内容的创造者和发布者。 对创意人员来说，品牌的代理商如何创造不仅吸引消费者且能建立品牌的内容，是最重要的挑战。制作电影或者把品牌植入节目和原创内容的技巧不同于制作广告，通用汽车和思科在电影《变形金刚2》中的合作是很好的例子。现在越来越多的广告主和代理商聘请娱乐专家来发起类似的活动。美国有个酒商，请了好莱坞的制作团队为它制作了一部电影，广告费用的大部分用于影片的制作及推广，而非一般的广告投放。 可以这样说，现在要成为内容的所有者和做传统的广告主很不一样。品牌需要制定与以往不同的媒体策略和内容发布策略，来推广内容而不是品牌本身。我们知道，电影公司制作一部影片的费用与推广费用约各占50%，而许多的广告主习惯于只花很少一部分预算在内容或制作一支普通的电视广告上，其余约85%~90%的预算都用于传播渠道上。今天，我们应该在这个观念上有所转变，因为当你的内容越好，传播成本就越低。所以，对创意人员的挑战将来自于如何更好地处理内容。更多形式的突破将是创意的主题——长秒数的广告、五分钟的短片、电影植入甚至是制作一部电影。 同时，传播渠道的多元化可以令投放广告更加有的放矢，所以内容的发布策略变得尤为重要。当考虑内容的发行渠道时，有一个基本的原则——如何能把它改编成适合不同渠道的内容，这些渠道可以是游戏、视频、网站、电影院线等等。 3. 媒体策略及谈判更具策略性 以往，媒体策略未被着力重视，这是因为媒体环境相对单纯造成的。那时大家只重视价格和如何获得更多的折扣，媒体策略没有被提升到一个重要位置，经常是在提案的最后五分钟才讲一下。而类似传立、实力这样的大型媒体公司也是各做各的，与策略创意的代理商彼此间并不了解。 相信未来媒体策略会更为重要，如何更有创意地使用媒体，与媒体公司合作是未来的关键部分。媒体策略重新回归创意代理商，可能是必要的。 奥美公关曾帮智利政府推广葡萄酒，我们将网络作为主要的传播渠道。在中国，网络是一个非常有凝聚力的地方。中国的互联网大约拥有3.2亿用户，用户平均每周在线16个小时，与观看电视花费的时间相同；有1.1亿人打理社交网络个人资料，而且人数每天都在增长。通过调研我们发现，在目标受众中，城市年轻人（25~35岁）是葡萄酒饮用者中增长最快的一个群体，而他们往往由于不太清楚葡萄酒知识而遭遇尴尬。与此同时，他们是最依赖从互联网获得知识、学习知识的群体。为了使消费者获得知识和信心，我们在网络上提供相关的葡萄酒知识，同时与四位有影响力的博主合作，请他们体验不同口味的智利葡萄酒。一些成熟的社交网站也是我们选择的对象，让爱好者们可以相互交流，并通过视频分享。仅仅三个月，智利葡萄酒就从中国进口葡萄酒排名的第五位升至第四位。 线上线下媒体的结合，移动手机的运用及社会化媒体无法逆转的趋势，都将让媒体策略更为关键。 4. CRM（客户关系管理）的重要性 网络上，取得信息更容易、更明确，如何取得资料，辨识忠诚客户群，并使之持续维持忠诚的关系，使得我们必须具备“客户关系管理”的能力。CRM可以与销售直接连接，忠诚的客户群会对你的营销方式、传播方式甚至产品创意提出意想不到的好建议。乐高5%的销售额即来自于顾客创造的产品。 CRM会是未来的关键因素，厂商应该尽早投资、整合内部资源，为公司的未来做准备，只有关注忠诚的顾客，才能提高公司的长期赢利能力。 5. 今日热点：事件营销 这种现象不仅在中国出现，可能世界各地也有。只有当活动达到一个临界点并且能使大众产生共鸣，才能称得上有影响力。在这个媒体混乱和信息爆炸的时代，我要说的是工作似乎比以前更苛刻。获得关注仅仅是第一道要跳过的关卡。夏兰泽女士曾在2010年ADWKDC广告上说过一句话，“我笃信一件事：要想在今天获得关注，就要投身到今天的热点、今天的文化、今天的媒体。如今要与人谈卖点不再有用了。”我不但同意关于媒体的观点，并且赞同“今日热点”重要性的观点。 首先，我们在近几年都亲眼所见，许多成功的活动都扎根于那些真正为大众所关心的热点问题，也就是那些人们想参与、在他们生活中发生、影响他们生活的世界和未来的热点话题。多芬的“真实美丽大比拼”活动涉及一个社会问题——妇女遭受追求传统之美的痛苦（我们看到整形手术和神经性厌食症等案件的悲剧）。 多芬向大众灌输一种美丽新理念，他们向广告与媒体所宣传的传统美丽理念挑战，鼓励妇女要自信于自身的真正美丽，重新审视自身的美丽。这项活动无论是对品牌形象的树立还是最后的销售业绩来说都是一个极大的成功。 另以国泰航空为例，在2003年，当千疮百孔的香港正开始从1997年的经济危机中复苏时，却遭到了SARS（非典）的重击。逐渐回升的经济再次大幅下滑。SARS结束了，却遗留给香港人民巨大的悲观情绪。每天的头条新闻都是关于人们自杀、有史以来最高的失业率和最差的经济表现，等等。就在那个时候，国泰航空公司发起了一项活动：为香港人民提供免费机票，邀请他们在国外的家人重返香港团聚。“当艰苦变成坚强，你需要家人在身边，请他们飞回来。”飞回来的人们通过消费促进了经济复苏。这是一个相当成功的活动，旨在再次激起香港人的热情。国泰航空公司获得了大众的热烈好评，也赢得了香港政府和媒体的称赞。 还有个例子是由昆士兰旅游局在全球发起的最具影响力活动“全球最棒的工作”。当人们在努力寻找一种工作生活更加平衡的状态时，该活动就是针对人们“工作和生活压力与日俱增”的情绪而制定的。 我相信此类活动对中国的传播业也是一个机遇。中国变化的步伐很快，然而这种变化也给社会带来了各种压力。发现“今日热点”的活动几乎是一种保证——可以激起人们共鸣。 其次，通过适当方式处理“今日热点”，使之真实，且与自己相关，这会在人群中间迅速传播，达到所提的临界点。不仅有更多被关注的机会，还会产生连锁反应。在这个年代，每天都有信息传播，他们可以成为我们的福音，因为我们所说的对他们有真实意义，他们会信任我们，然后帮助我们获得最大利益。 显然，这一想法与奥美新近的“品牌大理想”的精神遥相呼应，那就是关注今日热点话题，赋予一个品牌更深刻的意义。 从广告人的角度来看，追求这样的活动使我们感到参与一个伟大的使命是有意义的。这既满足我们的雄心，也鼓励我们走出办公室，进一步探测周围的世界，对人们始终保持好奇心。那么，为什么不这样做呢？ 6. 员工带来的挑战 另外一个最大的挑战，来自员工，毕竟我们的行业是以创意来解决客户问题的。我们最关键的因素是好的员工，如何找到好的员工，培养、成长……是每家公司面临的挑战。“80后”的员工有不同的成长背景，形成不同的价值观。世界是平的，年轻一代的价值观将会越来越相通，相互影响。尤其是好的员工，杰出的员工，在世界各地都一样，是稀缺资源，我们需要更具弹性的组织架构，来符合员工对于工作的需求。很早以前提出的“在家上班”的方式没有当初预测的那么普遍，科技已不是问题，但人与人的沟通还是不能被取代的，尤其是我们的行业。 我相信，个人工作室的形成将会越来越普遍，我们已经看到好的设计师组成自己的小工作室，更自由地选择自己感兴趣的客户。甚至与相互竞争的广告公司合作。奥美已经有员工开始这样做，并觉得适合自己。 同时，广告公司的财务必须更为透明。到底股东权益及员工权益如何平衡，尤其是像奥美这样的公司。作为上市公司WPP旗下的子公司，会面对来自国内公司的压力，尤其是国内创业板的形式，许多国内较具规模的代理商较易达到上市公司的门槛，会吸引4A公司杰出并有创业精神的员工加入。虽然，上市之后还是要扎实经营，但对员工来说，期望上市之后的个人收益增加还是更有吸引力的。我常常想，律师事务所的合伙人制可能是对的。 必然趋势 1. 品牌重要性 在复杂多变的环境之下，可喜的现象是品牌的重要性被日益提升。越来越多的客户想要重新检视自己的品牌，愿意以较为长期的眼光来看待品牌，这将会是我们的长项。 2. 强有力的想法更加重要 穿透各种传播渠道（包括付费和不付费的），并与媒体策略强力结合。 3. 效果的要求 结合我们的收费模式，如何整合与传统媒介的效果的关联性。 4. 未来CSR（企业社会责任）的角色 中国公司该如何面对CSR是未来发展过程中必然要面对的问题。相信未来CSR对客户、厂商的生意会有所帮助，对股东权益及社区关系也会有所帮助。CSR不仅是希望小学或慈善活动，未来的CSR是更广义地以更环保的理念去经营公司，例如企业减排、绿色原料、财务透明、利润分配、产品回收、社区贡献和如何对待员工。这些问题都是大型国营企业未来将面对的，奥美每年可以为客户规划CSR策略，协助执行，形成年度报告。 结语 总的来说，我对未来还是持乐观态度，尤其是我们处在中国广告业成长的关键时期。我们都有机会看到中国广告界在世界地位中的提升，创意水平的提高，协助中国品牌在国际上取得成功，在世界舞台上立足。相信大家在未来2~3年甚或5~10年，会有许多挑战，是好的、有趣的挑战。 书摘 中国广告公司的全球化 宋秩铭　奥美大中华区董事长 品牌全球化与企业全球化将是中国经济发展的下一个阶段。但一个品牌或是企业全球化的前提条件是，它们已经在本土市场上取得了成功。它们已经在本土市场上累积了经验、检验了技术、成就了团队、扩大了资本，并形成强有力的品牌，进而才有可能谋略国际市场。 广告公司也是一样，遵循同样的途径：首先在本土市场上取得成功，然后才能进入全球市场。在中国，只有当我们帮助中国品牌在国内取得了成功，才有可能协助他们走向国际，与他们一起完成全球化过程。 那么，我认为首先有必要检视一下中国广告界当下所处的环境。广告服务业的特质决定了需要一个健康的环境来养成专业。 所谓的健康环境，由三个关键因素组成： 一、客户持有正确的观念，即如何对待品牌，如何对待广告公司； 二、广告业内的专业素质与水准； 三、媒体环境。 我们先说“媒体环境”。“媒体环境”是广告公司所不能掌控的，但相互之间又是赖以生存的，所以媒体环境的健康与否将直接影响到能否产出高水准广告。我们有理由认为，未来可能出现的更高水准、令世界为之赞叹的杰出广告，是出在中国媒体环境更加正常化、科学化、透明化之后。 最近大家在谈论“制播分离”，这是世界上大多数电视台所采用的节目制作形式。电视节目的生死取决于收视率的高低，能够生存下来的节目一定是不错的、受欢迎的节目。“制播分离”可以使电视台拥有更多不同形态的节目。节目之间的竞争可以使广告公司有更广阔的选择，而就客户而言，他们将有更多直接且有针对性的反馈，广告投放的有效性必将增强。 更加科学化，是指需要有严谨持续的调研。针对包括电视、报纸、杂志、户外以及快速兴起的网络媒体，需要一个持续严谨的科学调研。这使媒体能够有一个基本明确的定价基础。事实上，我对国内一些电视台的广告招标行为十分不解，电视台为什么没有能力制定广告报价？实际上，调研方法的多元化，也会辅助我们在媒体的选择上更为科学化。 媒体环境的透明化是指交易透明、定价透明，尤其是广告返点透明，应该是在跟客户签约时就能确定下来的，这是很关键的事情。交易的透明化会影响到代理商的收费，这是目前比较困扰广告公司的事情，这样的困扰会影响到代理商持续长效地投资于人才养成，投资于研发与培训的决策。 当然，这亦牵涉到客户与广告代理商之间的关系。事实上，客户如何看待代理商、使用代理商是双方能否形成伙伴关系的关键。在奥美，我们有一些持续服务多年的客户，比如IBM、美国运通、多芬等等。美国运通和多芬与奥美的合作已经长达四五十年。IBM在十多年前状况不算太好时，与全世界四十几家代理商解除了合约，转到奥美。奥美花了半年多的时间为IBM创建了一支完整专业的全球团队，并合作至今。 在中国，我发现一些客户找代理商的初衷十分简单：只是想拍个宣传片、做一些活动、制作一个说明书，或改个Logo。他们可以同时找几家代理商来比稿，然后说好价钱做完就算了，没有相关的品牌架构与发展策略作为基础。客户或许认为每年比稿一次可以激励代理商更为努力，但这其实是片面的，事实上更为重要的是长期稳定的合作关系。只有长期稳定的合作关系才有可能令代理商以客户为中心做长期投资计划，代理商才有可能针对客户的需求配备创意人员、业务人员、企划人员，才有可能针对每一个产业，深入地了解市场、了解消费者、了解文化的走向与品牌的关系，形成品牌定义，进而产生长期与短期同样有效的广告创意。 当然，我们也看到越来越多的国内企业愿意将全案交予代理商，但合约通常都签得非常谨慎，他们只愿意签一年，一年之后再比稿。我很期望中国的客户可以与代理商形成长期共存的合作关系，信任你的伙伴，将长期合约交予他去执行。事实上，广告的有效性是可评估的。我们注重品牌的长期性，我们亦注重广告的短期有效性。 在中国，我们面对的客户都认为品牌是重要的，都知道这是未来的关键，但面对如何把品牌做好、走向国际，就会茫然。这也许是在关键问题上出现了迷失。是哪些关键问题呢？ 第一是观念。有些客户把企业知名度与规模等同于品牌，实际上这是不对的。品牌不是产品，品牌是建立在产品之上的，能够与消费者达成某种默契的情感关系。“每一个品牌之下都有一个产品，但并不是每一个产品都有品牌。”所以当你用这个观点去看“品牌”，你会发现在中国真正与消费者建立了情感关系的品牌并不多，尤其是国内的一些大型国有企业，拥有广泛的知名度及规模，却没有“品牌”，这是多么可惜的事情。 第二是组织架构。企业内部没有一个很清楚的品牌决策机制，也缺乏行动力与执行力。这样，品牌是无法形成的。尤其中国的某些企业很大，企业内部对品牌的认知一定要先于企业对外部的传播。领导层对于品牌方向是否有共识、是否真正重视，也是能否清楚构建品牌决策机制的关键。 第三是决心。必须要有长期投资品牌的决心。品牌的长期方向决定短期执行。不能因为某个事业部在销售上产生问题，就改变品牌的长期方向。即使换了领导或代理商，依旧要坚持品牌的长期方向。只有清楚这些概念，客户才能正确对待代理商，才能确保代理商良性发展（国内代理商的养成更是需要国内客户拥有正确的观点，这包括对品牌的观念以及对待代理商的态度）。我不是说广告公司本身没有责任，但广告服务业的特质决定它是与媒体、客户共生的，所以只有以正确的观念对待广告公司才能养成专业的广告公司。 什么是专业的广告公司？我不想把它仅仅解释为技术上的专业。我认为，在我们这个行业，做到技术上的专业只是基础。更高层次的专业，是为人的道德准则。我们时常会碰到一些状况，令我们在技术上的专业、内心的道德准则与社会规则之间迟疑，那是任何一家广告公司养成“专业”的绊脚石。我必须强调“专业是一种纯粹”，我无法相信一个从业人员能够一边给回扣一边形成专业。“专业”，是以道德准则为基础的，它需要广告公司、媒体、客户的一起努力。 所有全球化的国际性广告公司都遵循这样一种发展轨迹，跟随着客户的脚步遍布全球，这是在过往的一百多年中发展形成的：代理商需要为客户做跟踪服务，这亦是了解客户品牌精髓的唯一选择（1991年奥美来到中国，是由于联合利华的中国区总部从香港搬到了上海）。 日本的例子或许能对中国代理商的国际化有所借鉴。当年，日本的汽车、电器，在全世界都卖得非常好，日本的电通和博报堂广告也是具有世界专业水准的代理商。当时这两家广告公司是非常有机会形成真正意义上的国际广告公司的，但遗憾的是没有。为什么呢？究其原因，我想需要回归到我们这个行业的本质上来。实际上，我们这个行业是一个跟文化联系相当紧密的行业，很深地根植于本土文化当中。广告还是属于流行文化的范畴，现状下的流行文化依旧是以英语文化或美国文化为主导。 我很佩服梅高的高峻，他做了四年的中国元素奖项，这是非常有意义的举动。他从设计的角度对这个行业提出挑战，中国元素的现代化、时尚化、生活化、国际化，以及如何将中国元素注入到中国品牌当中，都是可深入延展的题目。随着经济的强大，中国逐步走向世界，如何创意中国文化将是一个非常重要的思考。 中国广告公司的全球化在这个阶段势必要与国际代理商相结合，因为国际代理商更了解主流的英语文化。日本电通也是在比较晚之后，才痛下决心做这种合作。不是因为我是奥美才这样说，而因为我确信这是正确的。 从另一个角度看，在奥美全球，中国奥美日趋重要，我们能赢得全球客户的关键之一是，我们了解中国。 再次重申我所陈述的几个关键因素： •媒体环境更加的正常化、科学化、透明化； •客户对广告公司的看法、态度，以及对品牌的真正了解； •专业需要健康环境来养成； •与国际广告集团的结合。 整理自在“第二届中国服务贸易大会”上的演讲 如何把客户服务进行到底？ 叶明桂　台湾奥美集团策略长及奥美广告副董事长 广义而言，客户服务应该是代理商全部人员的责任；全体一起来服务客户，满足客户的需求，并且同心协力，追求超乎客户期待的满意度。 以下我要讲的是业务人员（Account Service）在客户服务上的相关专业标准与专业技能。业务部门，通常被称之Client Service（客服部门），因为业务人员在客服上扮演着最重要的角色。回顾以往，我们在组织上的任何革新，唯有从业务部切人才会有所成效！因为任何正当的革新，一定是兼顾客户与代理商的共同利益，而业务正是双方接触的界面。将客户真正的需求带回来，并且把客户真正的需要卖给他，这就是业务人员在客户服务上所扮演的角色。 要了解客户的需求，应该是每个人都喜欢挂在嘴边的口头禅吧！但要如何了解客户的需求呢？许多人会说：因为我们比客户更了解消费者，所以会比客户更了解他应该有的需要。然而，如果我们不了解客户生意上真正的课题，我们对消费者的了解就没有了施力点，于是再多的了解也是枉然。也有人说，我们可以透过市场研究、竞争分析，加上前面所说的消费者了解，找到客户在生意上的课题。可是，客户终究是身在其中，他永远比我们更了解公司的内幕、市场的现状、产品的实力、成本的限制、渠道的困难，他才知道让他晚上睡不着觉的是什么？我们也许能推测一些客户在生意上可能的需求，但客户却一定比我们知道哪一个才是他在生意上真正的课题。如果我们不认清这个事实，我们将会自以为是，失去充分倾听与客观了解客户需求的能力。 那么如何了解客户的需求呢？就是“问出来”。在对的时机，问对的人、问对的问题，这就是身为服务客户第一线的业务人员在组织中的首要任务。因为“问出来”的结果将会化为我们所有工作项目的简报（无论是口头或书面），成为我们所有人努力的工作内容。 “在对的时机，问对的人、问对的问题”的背后，是随时随地做好功课的精神。 业务领导（Account Leader）利用经销商大会，问出经销代理商与负责渠道的主管有关渠道的限制与机制；运用门店的访问，问出导购员的销售心得；主动打电话给研究员或厂长，问出产品开发中被产品经理忽视的特点，等等。 在客户正式做简报的时候，业务领导更要懂得问好的问题，而好的问题是怎么来的？正式经过前面所提到的研究市场、分析竞争、了解消费行为，实现准备而来的。当脑海中有一些好问题之后，有经验的业务高手经常会采用以下的步骤和节奏来进行与客户之间的互动。 首先，以开放式的问题来展开对话。接着，用积极主动的倾听来追问再追问、探索再探索。最后，形成几个假设来进行总结，将客户的需求化为代理商工作的任务。有纪律地问“问题”，是所有业务人员必备的专业技能，用来了解客户的真正需求。 此外，要再进一步提升业务、问好问题的关键就是强化策略思考的能力，而要提升策略思考的能力，必须借由策略简报的写作，不断练习而成。当停止写作的那一刻，便是暂停策略思考能力成长的时刻。因为只论剑而不练剑的人无法继续参透剑术的奥妙之处。因此，我对过分依赖企划员的业务，常有种淡淡的隐忧，担心在角色分工上，业务领导因为失去策略的能力，逐渐无法通过妙问提炼出最有意义的课题带回组织，有效率地启动工作，并产生有效果的作品。 业务员一定要做到：将客户真正的需求带回来，同时，把客户真正的需要卖给他。 从代理商内部角度换句话说就是：好的业务不会把不好的东西带回公司，也不会将不好的东西带给客户。许多充满热情的业务往往会迷失，以为替客户争取公司愈多的资源就是伟大的客服精神，于是将许多宝贵的资源浪费在没有实质意义、客户也不真正需要的服务上，造成内部资源的短缺，工作伙伴因常做无用工而日久生厌，启动经营不善的恶性循环，同时也大大降低了服务客户的能力。 此外，在这句话后半段，所谓的“客户的需要”和前半段的需要，性质是不一样的，因为“客户的需要”是属于传播所提供的解决方案及打动观众或读者的作品。在这方面，我们应该比客户更有经验与能力来判断。到底什么才是帮助客户解决问题并促成销售的作品？身为业务人员，除了应具有专业的鉴赏能力之外，还必须具有让客户欣然接受的销售能力，也就是能将好东西卖给客户。一个不会销售的业务人员，怎么能算是业务人员呢？ 这种销售作品的能力，源自于业务人员强大的沟通技能与倾听和对话的良好态度，此外，特别要加上客户对业务人员的信任与信赖。这正是销售风险性高、投资报酬高的作品最强而有力的力量。借由业务人员所提供的安全感，让客户相信一切的风险将被妥善地管理。 业务人员要如何赢得客户的信任 对一般客户而言，就是“说到做到”：对客户的承诺，百分百地实践，其中最明确的项目就是准时交件。永远准时交件看来简单，其实背后代表个人的机智与热情，同时也证明着其内部的沟通与协调的能力，持续不断的使命必达、准时交件就会正面地增加客户对业务人员的信赖。 在另一方面，当我们触犯了以下客户的忌讳，就会失去客户的信任，甚至因此失去对代理商全部的信赖，导致失去客户的生意。 1. 代理商总是速度太慢。 这暗示着如果不是代理商的人员素质太差，就是所承担的客户太多，于是客户发觉自己总是被排队在优先级之后。无论是以上何种原因，都能导致客户产生另寻伙伴的念头。 2. 代理商太常换人。 大部分的客户可以完全体谅服务团队的业务人员为升官而调职，但他绝对不能原谅他原来拥有的精神团队被派送到另一个客户那里，因为代理商在生意上不理性的扩张。 3. 代理商永不进步。 事实上，客户不喜欢代理商的人事流动，因为这导致他必须不断地重新做简报；另一方面，客户却又无法忍受一直没有新意的老业务人员。他希望有一个有经验但又不断进步的业务伙伴，一起继续共同成长。 4. 代理商太贪心。 试想，当你买完东西，发现不满意又无法退货的时候，你只好吞下怨气，但决定以后拒绝往来。试想，当你发现你的情人在吻别之后，立刻就和另一个女人约会，你也只好忍住生气，但决定从此缘分已尽。 5. 代理商永不让步。 大卫•奥格威曾给我们一则家训：“这是客户的钱，是他冒最大的风险，理所当然，是他做最后的决定。”当然，我们必须为了客户的最终利益而据理力争，但次数够、时间到的时候，就是我们应该住嘴，赶快奉命行事的时候。 以上五点中的任意一点都会导致客户觉得：为他服务的业务人员，不关心他的感受、不关心他的业务、不关心他的宝贵时间……而在奥美工作一段时间的人都知道这句：“Clients don't care how much you know until they know how much you care”。（客户不在乎你知道多少，直到他们知道你有多在乎他们） 不关心客户是失去客户最主要的原因，关心客户则是让客户服务从一般服务升华成一流服务最重要的关键。 唯有关心客户，才能让具有聪明才智的新手在不久的未来成为明日之星，进而成为公司真正有实力的领导。关心，才能将心挂在客户的心上，借此能明白他所表达的真义，才懂得他行动背后的动机，预测他的想法。因此才可能到达客户服务的最高境界。 关心客户的能力，并非来自一味的自我催眠，而是来自对客户深层的了解与体认。因为了解一个正常的客户花在我们这个行业的时间与精力只是他全部工作的少部分，因而体谅他不应该懂得那些我们希望他会懂的品牌写真、Bottom（底部）、Big ideal（大创意）、策略三角形等，也体贴他无法明白为何一定要单一信息，难道simple-minded（头脑简单）就不可以吗？于是你会乐意花时间、心力，设法让客户了解，用他听得懂的语言，依照他吸收消化的节奏来让他明白。我相信这种体贴的能力是可以学习的，虽然有人天生就是超级业务员，懂得讨人喜欢，但经过学习而来的能力，往往比天生的能力更实用耐久。 怎样才能保持长久健康快乐的客户关系？所谓“伙伴关系”当然是最标准、放诸四海皆准的好答案。想想选择哪一种与客户之间的关系，这种关系所延伸的行为与态度，并借由这种关系所延伸的行为与态度，才能够培养成健康快乐又长久的“伙伴关系”呢？ 如果我们选择以上一直使用的名词——“客户”来进行交往，那么在潜意识里，“客户”就是一个账号。双方关系的本质就是交易，除了追求公平的交易原则，也运用经济学的供需曲线来决定与代理商的价格，于是客户经营的问题就会偏向客户在代理商账本上的数字问题。 与这种非常理性的商业关系相对的，就是很感性热情的“朋友”关系。我相信许多人认为朋友关系是与客户关系升华的最高境界，主张要把客户变成亲密的朋友。事实上，这是一种单相思的想法。当你在半夜两点和客户熬夜加班一起爽快交心地骂各自的公司，再经过一夜好眠后，你的客户对你未来能提供的解决问题的能力已经打了折扣。 我主张的是：我们要追求的是“当客户不是你客户的时候，他将会变成你最亲密的朋友。可是，当他是你的客户时，你要把他当作客人对待”。首先，我们在口语上就要使用“客人”这个名词，而不是客户。因为人类使用语言来思考，而思考也受所使用的语言影响。试想，你会如何对待来你家做客的客人，你不必像佣人般的谦卑，也不会像密友般的任性，你将自然流露对他的善良与慷慨，因此会直接坦然地忠告，同时你也会保有一种“方便但不随便”的敬业态度。于是在看好组织应有利益的同时，你会好好照顾客户的利益。 品牌转型时期的品牌管家 苏立　上海奥美广告事业总监，原奥美广告南京总经理 从我服务第一个大型国内本土客户到现在，已经整整七个年头了。中间的酸甜苦辣，相信很多有过类似经历的同行都经历过。其中印象最深的，始终是最开始的那几年中经历的一个又一个挫败，几乎将自己满满的信心完全击垮，而最常遇见的挫折不外乎以下几种： 1. 早早制定的品牌策略，连客户的CEO都买单了，可是两年以后，发现除了广告以外，落实情况与理想状态相比较还不到位，特别是从产品到服务，变化并不显著。 2. 辛辛苦苦和客户一起制定的年度计划，因为政策或市场的高速变动，到年底回头看，计划永远不如变化快，真正按计划实施的恐怕不到20%，而且年年如此。 3. 一个很棒的策略或者创意点子想出来了，却没有足够的预算去执行，或者自己很兴奋，但却不见得所有人都一样有激情。 4. 很多客户第一次与专业品牌代理商打交道，彼此都不熟悉对方的作业习惯和工作流程，往往要花很长的时间磨合才能提高效率，而与此同时却依然要天天“打仗”，弄得大家都很辛苦。 时间长了，才慢慢发现，原来这些问题，客户和我们一样着急。他们等待的，恐怕不光是我们很棒的作品和很多的抱怨，而是我们可以和他们一起解决这些问题。有个客户的老总就曾经和我说过这样的话，他希望三年的合作以后，除了能让他的品牌更响亮、更持久，更希望他的团队能够学习到更好的工作方法和思考模式。 我们每天都在讲消费者洞察，那么是否应该花一点时间，来思考我们奥美的客户的洞察呢？ 今天的中国，正处于一个从劳动力密集的制造型经济向有更多附加价值的创造型经济转变的过程中，也是我们很多的客户进行品牌转型的时期。但是就如祖师爷讲过的，品牌从来不是单独存在的，品牌的转型也是和企业本身的转型密切联系的。如果我们能多一点企业转型的洞察，是不是能更好、更顺利地协助客户的品牌转型呢？ 如果仔细梳理的话，最近和未来的几年里面，大多数国内企业的转型，会集中在以下几个方面，而这些转型对我们这些品牌管家来说，也提出了更高的要求，创造了更多的机会。 从粗放经营型向精耕细作型转变 这个转变开始的时间最早，已经有了十年左右的历史了。当年很多国内客户开始寻找国际品牌代理商，这个转变是最大、最关键的一个背景动因。 从客户端来看，这个转变，往往意味着营销或者市场部门的地位上升，开始逐渐从销售部的下属单位，变成一个独立的部门，并在公司的运营策略中扮演越来越重要的角色。 而往往在这种时候，不论是客户的人员组成、技能养成还是作业系统，都处于一种过渡、学习和调整的状态，很多事情无法尽如人意，包括客户自身部门的管理边界也还在摸索中。这种状况带来的一个很直接的影响，就是代理商往往无法从客户那里得到足够的信息支持，以及想法在客户端落实的时候不充分。 这个时期最好的做法，是停止抱怨和怨天尤人，要卷起袖子和客户的团队一起摸索、一起作业、一起战斗。协助客户以及他的同伴更清楚地去定义市场部门的管理边界、组织结构、作业流程、决策权限等很多尚不清楚的东西。 这样的回报，自然也是非常可观的，因为你收获的不仅仅是更好的作品、更顺畅的流程，而且还包括了客户的信任与战斗的友谊，而后者带来的满足感，丝毫不亚于看到自己得意的作品出现在媒体或者街头。 从资源垄断型向技能领先型转变 人们总说中国是个巨大的市场，而在很多本土企业家的眼中，中国同样是一个巨大的资源宝藏。中国企业，特别是民营企业的初期发展，大多数都必须把关注的焦点放在资源的占有与垄断上，无论这个资源是实际的原材料资源、开店的数量、经销商的网络，还是人脉与关系。 但是随着越来越多的资源被瓜分完毕，竞争的焦点也越来越面向市场，许多企业都把培养自己的内功，放在了企业转型的首要考虑位置。特别是注重领先的技能，无论是研发还是服务或者其他方面。 在传播层面最明显的，就是客户越来越意识到，单纯靠在央视投放巨额广告换来的品牌知名度，已经不再是推向。成功的关键因素。他们开始寻找更好的投资回报带来的品牌资产的增加。而随着客户对品牌内涵理解的深入，如何全面综合地打造自己的品牌，成为比一个广告、一句口号更重要的关注点了。 这个时候，360度品牌管家的威力可以发挥到最大。因为我们不仅仅能帮客户提高品牌知名度，更能通过良好的形象与口碑、有效的活动、新颖的网络推广、强大的CRM，来协助建立一个强大的品牌。无论是企业的危机处理能力、网络购物平台、顾客忠诚度计划、大型活动策划，都能在竞争日益白热化的今天，形成一个到数个领先于竞争对手的技能与平台，让推广活动一样成为企业市场竞争力的有机组成部分之一。 从纯市场经营向与资本运作并重的转变 资本运作成为最近几年所有中国企业家关注的焦点。对于缺乏欧美同行那样丰富融资渠道的中国企业来讲，资本运作既是一个新的机会与挑战，也是企业飞速扩张的必然选择。 资本市场认的东西，很简单。第一个是你的赢利能力，或者说是投资回报率；第二个就是你的赢利潜力。而潜力这个事情，除了行业和企业的未来预测以外，经验丰富的投资团队更关注的是企业的文化、核心团队、品牌价值等软实力的组合。 这也是很多国内企业纷纷开始寻找外资品牌代理的一个动因。因为一个好的外资品牌代理，不仅可以带来实际的市场回报、优良的品牌形象，也是面对海外投资者的时候一个不可缺少的（至少是对方熟悉的）面孔。 在这个转型过程中的企业，它的品牌转型以及对品牌管家的要求，有两个突出的特点： 首先，就是非常看重当年的传播投资回报率。原因和我们自己管理公司时一样，是因为我们的投资者不仅关心长远的发展，也对短期的回报有着明确的预期和要求。 其次，就是客户传播关注的对象，在这个时期往往会大范围，因为作为一个资本市场的运营者，也不仅关心消费者买不买他的东西，更要关心投资人、政府、媒体、社会团体是否知道、了解他的企业，并对这个企业产生好感。 因此，这个时期在制定品牌转型策略的时候，要特别注意三点： 1. 品牌策略的制订要与客户的商业策略，特别是面对资本市场的商业策略有着充分的契合与一致性，不能仅仅关注市场营销层面的策略； 2. 品牌建设的目标，也必须要考虑到企业面对的诸多利益相关者，在企业与产品、利益相关者与实际消费者之间，获得足够的平衡； 3. 品牌策略的执行方案，必须考虑长期和短期投资回报的平衡。 从本土领先到全球竞争的转型 这个自然是过去多年中国企业与品牌传播的热点，这里就不多说了。 这些已经发生、正在发生和将要发生的企业转型，都对企业品牌的转型中品牌管家的角色，提出了更全面的要求和挑战，总结来说可以归纳为： 1. 在品牌策略层面，要更贴近企业本身的经营策略转型，让品牌转型与企业转型同步协调发生，更容易实现品牌转型计划在客户内部的落实与落地； 2. 在执行层面，要突破单纯传播的思维框架，在各个层面、各个角度协助客户去实现品牌转型的落地实现； 3. 在传播层面，进行更紧密的360度思考和完善作业体系，才是最能体现品牌管家价值的所在； 4. 在日常工作层面，突破主客思维束缚，积极主动协助客户发展和完善市场营销的部门体系与作业流程； 5. 更强的投资回报意识，不仅能让客户在传播上的投资更物有所值，更要让客户觉得对品牌管家的投资是超值的。 挑战总是与机遇一起出现的。更具挑战性的客户要求，其实也为我们自身的经营提供了更多的机会，表现我们的专业，获得我们自身的发展。最明显的机会，将来自以下四个方面： 1. 独立收费的商业咨询业务的发展； 2. 360度整合将使得品牌管家对客户品牌塑造的各个层面的渗透和服务更全面和深入，通过交叉销售来提升对客户整体品牌传播的贡献，从而提高客户满意度与持久性； 3. 资本型企业集团内部不同品牌的发展机会； 4. 从中国走向世界的跨地区品牌服务机会。 奥美如何在中国成功起航 里德　奥美亚太区董事长，奥美大中华区董事长 引言 在中国，奥美如今是最大的广告集团。但是，这是怎么开始和何时开始的呢？涉及哪些人事？在树立品牌方面的主要挑战是什么？为了找到答案，我们请求哈里•里德（Harry Reid）向我们讲述了在早期开创阶段的发展情况。Harry Reid在1979年担任第一任大中华区主管，并在随后十多年里密切参与了奥美中国的发展进程。 打开国门 众所周知，邓小平在20世纪70年代后期创造了新中国改革开放的历史，打开了中国的外贸大门，并强调新一届政府的重点是经济和技术发展。当时，我们在香港非常了解这个新政策的巨大意义。但是，这个新政策对于全球贸易和国际政治，特别是对于这么多中国人在相对较短时期内的生活变化，最终会产生多大影响，我们当时完全没概念。 但是，我们知道广告公司必须做好在中国提供高水平服务的准备，因为一些主要国际客户很快就开始咨询一些基本问题（例如本地竞争品牌策略、媒体费率和营销信息），从而协助他们思考将产品推向中国的潜在机会。 奥美起步 1979年，我们在香港办公室设立了一个小型的中国大陆服务部门。这个部门由Edward Lee（爱德华•李）主管，他因此成为了奥美中国的第一位员工！ 实际上，奥美香港在一年之前就应邀在1978年广州秋季交易会上向众多中国广告公司（包括北京广告公司和上海广告公司）发表了国际广告方面的演讲。在将近35年前，这次活动建立了一些重要和持久的关系。同时，奥美也被介绍给中国土产畜产进出口总公司（中国土畜），从此与中国土畜开始了富有成效的长期合作关系：在整个20个世纪80年代，奥美为中国土畜在大约15个国际市场中制作了产品出口广告。 在涉足中国大陆的最初几年里，我们的重点主要有两个方面：第一，尽快形成我们对于中国市场的知识，并与中国广告行业（特别是本地领先的广告公司、调研公司和主要媒体）的关键人物建立实际工作关系。我们必须了解中国业务的格局和前景，从而能够为那些积极计划打入中国市场的客户增加价值。 第二个重点是为中国土畜提供最佳服务，因为中国土畜已经开始在许多国家（例如尼日利亚、沙特阿拉伯和俄罗斯）打出他们的品牌，尤其是天坛牌清凉油。我们有幸成为了服务于中国大型行业组织的唯一的国际广告公司，并且与他们合作得非常愉快。另外，奥美在早期阶段也因此赢得了声誉，在中国出口方面，奥美成了值得信赖的朋友。 由于我们与中国土畜之间的良好关系，我们也获得了其他贸易组织（包括中国五矿集团和中国医药产品总公司）的委派。 这些活动的时代背景与我们如今在北京或上海看到的业务环境截然不同。 例如，在20世纪70年代后期，旅行是非常困难的事情：陈旧的机场、有限的航班、老式的俄罗斯飞机，频繁的延误，还有非常差的服务。另外也几乎不可能从香港预订旅店，我们只能依靠中国合作方去寻找客房，无论是宾馆还是小旅馆。因为客房非常稀少，所以我们在抵达之前都不知道我们将住在什么地方，那时当然肯定没有国际酒店了。那时候，许多地方旅馆的客房门居然无法上锁，服务员随意进出，这令人感到不安。 当时，北京和上海几乎没有出租车，所以，我们不得不又依靠我们的合作方安排车辆（主要是老式俄罗斯车型）和司机，这绝不是一件容易的事情。 甚至吃饭也成了问题，因为外国人只能使用外汇券（外宾使用人民币是非法行为）在指定地方吃饭。时间也有严格规定。例如，晚餐都在下午5~7点之间供应，如果你迟到5分钟，那么你就要挨饿了。客房送餐服务和夜间娱乐当然更不可能有了。所以，在中国旅行时，非常有必要带上一本好书。 我们可以理解，在刚刚制定改革开放政策之后，在中国做业务对双方来说都相当困难，西方合作伙伴通常想要迅速推进，而中方自然十分谨慎，因为他们所在的企业有着国有背景和等级管理结构。当时，完全缺乏有效的公司法和总体商业规则，这也使许多谈判陷入僵局。 办理银行业务也需要极大耐心。由于没有电脑，以及有时需要多达六名银行职员签名的许多书面工作，即使最简单的商业交易也要花上半天时间。因此，等候办理业务的队伍总是那么长，非常令人泄气。 办公室条件非常一般，没有视频录像和投影仪等设施。冬天，办公室很冷；夏天，办公室很热。许多人都记得一月份在北京和上海办公室开会时穿着滑雪衫、戴着俄罗斯皮帽。电话线路极为有限，公司往往只有几个电话号码，没有可以转接的PABX（电话交换机）系统，因此几乎不可能打电话找到每个人。手机和互联网是多年以后的事情了。甚至办公家具（例如办公桌）在当时也很难买到。 但是，尽管在20世纪80年代早期存在基础设施的问题和挑战，我们还是通过奥美香港的中国大陆服务部门，在北京和上海的本土领先合作广告公司的支持下，不断提升我们在中国为第一批国际客户提供服务的能力。 在我们最初的活动中，有两个企业在当时可谓相当雄心勃勃，我们为瑞士雷达表策划了在中国播放的第一个智力竞赛节目赞助，这个节目覆盖北京、上海、福建和广东。 我们还与奥美法兰克福密切合作，为梅赛德斯•奔驰开发了重型卡车代言活动，并利用中国快速工业化的机会，在中国全国性和地方性日报上刊登整页广告，从而实现效果最大化，这在当时是非常罕见的媒体购买行为，尤其对于卡车类别。 同时，我们也在世界各地为中国土畜提供服务，这需要在北京进行定期服务并需要前往本地市场，特别是西非。 中国迅速发展 非常遗憾，爱德华•李（Edward Lee）于1982年离世，阿尔佛雷德•马（Alfred Ma）（也来自奥美香港）接管奥美中国。此时，中国市场已经开始迅速发展。国际酒店开始涌现，航空服务改善。路上有了一些私人轿车和出租车，商店里有了在三四年前还不曾见到的众多消费品。 每家大型国际公司都开始着眼于中国。反过来，每家中国大型公司都在尝试获得国际出口机会。从邓小平宣布改革开放不到五年时间里，变化简直令人惊叹。 我们也非常忙碌，因为客户以及我们的全球代理商网络要求我们提供有关中国的信息和建议。我们也要定期为他们发送世界各地的最新市场报告。 到20世纪80年代中，奥美的中国业务迅速扩展，需要在北京、上海和广州大量增加本地客户服务，如今我们的众多大型公司，例如在北京的美国运通、波音、梅塞德斯•奔驰、雷达和惠好（Weyerhauser），在上海的美国庄臣（SCJohnson）和施格兰（Seagram），在广州的卡夫食品和宝丽来（Polaroid）。 在阿尔佛雷德的领导下，我们扩展了奥美香港的中国大陆服务部门（尤其是显著增加的创意资源），并与中国大陆的合作广告公司建立了更加密切的工作关系。同时，我们继续研究如何在两个主要中心城市（北京和上海）提供更好的本地服务，以及在这些城市建立公司的可能性。使公司发展与客户需求和相关收入水平保持同步具有重要意义。最终，我们在这方面做得非常出色。 奥美的长期计划 从1978年开始，纽约奥美董事会就一直全力支持奥美在中国的发展，创始人大卫•奥格威和董事长乔克•埃利奥特（Jock Elliou）都是热衷的支持者。在20世纪80年代早期，亚太区主管迈克尔•鲍尔（Michael Ball）也特别致力于在中国树立品牌，他经常访问中国，并为香港团队提供无限支持。1985年，时任董事长比尔•飞利浦（Bill Phillips）访问了北京和上海，并正式同意了奥美在中国的长期发展计划。 当时的政策不允许外资入股中国广告公司，但我们预期情况在不久之后会发生变化。多年来，与上海广告公司合作良好，双方认为在法律上可行时应该考虑成立合资企业。因此，在1985年访问上海时，比尔•飞利浦代表奥美与上海广告公司签署了“意向书”，决定在适当时机成立合资广告公司。我们在那个时候几乎不知道，在建立广告公司的“长征”中，这个非常重要的一小步会使奥美中国业务达到2012年实现的规模、地位和范围。 在这次访问中，比尔•飞利浦向北京和上海外贸协会发表了许多演讲，并宣布公司捐赠10万美元，帮助建设北京外贸和国际关系学院的新图书馆。 因为我们知道获得股权地位还需要几年时间，所以在1985年我们做出了第二个重要决定：在北京、上海和广州设立奥美办事处，从而确保为不断扩大的国际客户群体提供最佳的本地服务。我们还需要来自本地合作方的支持，尤其在媒体购买方面。（三个新设办事处由奥美全资拥有并获得了工商行政管理总局的正式批准）。 奥美香港的中国大陆服务部门依然作为“中国大陆网络机舱”，主要根据中国大陆网络需求，在执行创意总监克利福德•顺华（Clifford Shun-Wah）的领导下，提供总体管理和创意服务，地区财务总监博斯科•梁（Bosco Leung）也全面参与到我们在中国的业务管理中。 设立办事处 1986年，第一个奥美办事处在北京设立。阿尔佛雷德•马负责运营的北京办事处最初位于长城喜来登饭店，后来迁至赛特大厦。本地员工迅速加入我们为国际客户提供的服务中。当时，北京办事处的国际客户包括波音、美国运通、瑞士雷达表、飞利浦、梅赛德斯•奔驰、康柏、采埃孚和卡夫（Tang）。本地新员工通过政府的外企服务公司招募；随着广告公司需求的增长，本地员工也证明了他们的能力和价值。 1987年，新任奥美董事长肯尼思•罗曼（Kenneth Roman）访问了北京，这是他首次访问新公司和客户的国际旅行中的一站。他还在人民大会堂举办了晚宴，招待外贸部长、广告行业资深人士以及客户。在这次访问中，罗曼出版了受到国际好评的参考书《怎样做广告》，对于在迅速发展的中国广告行业中的从业人员来说，这本书很快成为了重要的工具书。 1988年，第二个奥美办事处在上海瑞金大厦设立。阿尔佛雷德•马从北京前往上海，负责运营上海办事处。当时，上海办事处的主要客户包括美国庄臣和联合利华（旁氏）。 然后，富有经验的客户服务总监托尼•谢（Tony Tse）来自奥美香港，负责运营北京办事处。他及其夫人有幸住在颐和园外面，这在当时是外国人很少能够享受到的待遇！肯尼•吴（Kenny Wu）也从奥美香港调至大陆，密切协助阿尔佛雷德•马和托尼•谢管理北京和上海办事处。1991年肯尼•吴前往广州，领导第三个奥美办事处（位于世界贸易中心大厦）。广州办事处的主要客户是卡夫（麦斯威尔）、百事食品和亚洲饮料。 致力于培训 奥美在培训方面的国际声誉也在中国落地生根，这主要通过用于内部和外部开发的著名的“神灯系列”，或通过出版物，例如定期发行的《Agency China》业务通讯以及肯尼•罗曼的著作《怎样做广告》。 然而，我们认为有必要举办全国培训项目，从而覆盖更加广泛的受众。1988年，我们在深圳举办了为期一周的培训项目，有将近200名参与者，包括客户、本地广告公司和全国各地媒体。这个项目由纽约奥美全球培训总监保罗•比克伦（Paul Biklen）组织和主持，演讲人来自十多个国家的不同专业领域。中国以前从未有过这种活动，此次活动取得了很大成功，所以我们在1990年再次举办了类似的项目。 2009年，我们与中信出版社合作，赞助翻译和出版了大卫•奥格威的经典著作《一个广告人的自白》。这本书很快成为专业领域的畅销书。 与上海广告公司达成合资企业协议 1990年末，政府显然已经愿意考虑广告上的股权投资。所以，奥美成立了由亚洲财务总监博斯科•梁领导的特别工作组，开始与上海广告公司谈判。几个月之后，合资企业协议于1991年正式签署和实施。当时，三个奥美办事处成为新建合资企业网络的基本架构。 宋秩铭（TB Song）担任大中华区董事长，并将办公室从台北迁至上海，从此开始了奥美在中国发展的新篇章！ 总结 从1978年广交会到1991年与上海广告公司成立合资企业，这最初13年对于奥美来说意义非凡。在非常困难的情况下，许多人仍然辛勤地工作，成功树立了奥美品牌，并且使它的状态好于任何竞争对手。我们怎么也预想不到中国在这个阶段的变化，随着合资企业纷纷在上海成立，这些巨大机会呈现在了奥美前面。在这种环境下，与上海广告公司成立合资公司的时机是再好不过了。 在我看来，我要向为奥美在中国取得领先地位的人们表示衷心感谢： 当然还有尽力为奥美确保坚实基础的众多工作伙伴，他们为奥美未来的成功播下了种子。我也要向每个城市的第一批本地员工致敬，他们的忠诚度和敬业度至关重要。毫无疑问，在我的心目中，中国大陆管理团队在20世纪80年代完全灵活和全力支持的合作方式，以及来自奥美香港的重要支持是奥美在中国大陆成功树立品牌的重要因素。 我应该称赞奥美全球董事会和历任董事长在至关重要的初期阶段对中国市场开发和投资方面的不懈支持，从1978年起成立奥美中国一直作为奥美的重点工作。高层管理人员的高度投入激发了中国团队，并让中国团队感到安心，尤其在困难的早期阶段。 我当然也要称赞宋秩铭及其大中华区管理团队，并称赞我们的合作方上海广告公司，在合资企业成立以来的20年里，他们为奥美中国取得的成就发挥了非常重要的作用。 结束语 自10年前退休以来，我仍坚持每年到中国两次。因为从我自1978年第一次访问中国以来，我一直对在中国取得的进步感到兴奋和敬畏。当然，我也充分意识到奥美在中国始终面临不同的新挑战，尤其是考虑到如今的网络规模以及不断加剧的竞争。但我深信奥美能够成功地发展，就像奥美中国的第一位员工爱德华•李在1978年为建立奥美中国而迈出的成功的第一步一样。 关于广告公司未来的对话 陶雷　奥美广告中国正总裁 最近碰到媒体采访，总是被问到很多有关广告及广告公司未来的问题，所以我在这里把我个人对几个典型问题的看法和大家分享一下。 问：传统广告公司在新媒体时代受到怎样的挑战？ 答：在所谓传统广告，或者称之为ATL（Aboue The Line，指线上广告）的范畴里，广告的形式是相对单一的。说得绝对一点，在典型的广告公司，我们大部分时间花在如何做好电视和平面广告上。尽管我们所有的人从若干年前开始就知道，再这样下去广告公司和从业人员的生存空间会越来越小。问题是，目前大部分客户的需求最终仍然在电视和平面广告上。虽然他们在新媒体上的花费比例在逐年增加，但还没到超越电视广告的地步，事实上还差得远。一般而言，广告客户在各种新媒体上的总花费也就在10%到30%的范围内，单一数据媒体的占比就更低了。所以，虽然我们深信广告的最终产品形态将随着媒体碎片化和消费者媒体接触行为的多元化发生根本的改变，我们应该积极拥抱新的媒体形式和尝试各种新的创意可能性。但我们大部分时间还是要花在传统广告的发展和执行上。我们开始担忧，比起那些专注于新媒体传播创意的公司和个人，我们会不会渐渐失去竞争力？我们到底应该如何调整才能既满足目前客户的要求，维系公司现有业务，又实现数码化的转变呢？ 另外一个令人无奈的现象是，随着电视广告费用的连年上涨，我们的客户从以前的投放45秒和30秒广告为主，变为现在15秒甚至10秒为主。但客户对广告效果的预期并不会因此降低。很明显，在15秒或10秒的时长里，创意人员能发挥的空间非常有限，比如没办法讲一个有头有尾并打动人心的故事。于是客户和广告公司更多地采用名人推荐的方式。电视广告能展现创意力量的空间越来越小。于是，固守传统广告创意形式的广告公司在客户那里的价值感就会越来越低，从而影响它的赢利能力。同时，很多常年琢磨15秒广告的创意人已经不会想一个两三分钟的视频脚本了。 以上还只是表面现象。最大的挑战是我们需要改变固有的思考和作业模式。电视独大的时代，我们的思维和行为是“线性”的，即电视－平面－广播－户外－POP－活动……对了，再加上网络广告。我们和客户把电视以外的创意都叫做“延展”。这是一个很要命的词叫KV（Key Visual即“主视觉”）。有了电视和KV我们基本上就大功靠成了。所有“延展”都是不用太花心思的复制性工作，可以交给初级人员完成。虽然这几年经常有人提醒，不同的消费者接触点需要传达不同的信息和运用不同的传播内容与方式，但比起“伟大”的电视广告，我们基本不屑，也不能创造其他形式的内容了。 广告公司内已经有许多年轻人体会到了这种危机感，他们开始从传统广告领域跳到数字化媒体或创意公司。数字化营销成为热点并吸引更多人才，老牌广告公司希望进行数字化的转型，但他们对优秀数字化人才的吸引力有限。 另一方面，即便传统广告公司具备传播规划和创意能力，一般客户在碰到此类需求的时候，往往首先想到的是那些数字化媒体创意公司。在这些客户眼里，数字化新媒体和传统媒体是非常不同的两个东西。当然，我们会看到可见的将来不会再分什么“新媒体”和“传统媒体”，广告传播和媒介代理公司亦然。问题在于，究竟是传统广告公司通过转型可以走到那一天，还是将被一批新媒体传播公司颠覆和替代？ 现在，站在传统广告公司门口叫战的还不光是创意公司，媒介代理公司也开始越过界做创意了。因为“媒介即是信息”，掌握媒体应用可能性的他们自认为更接近这个新的创意平台。再有，几大搜索、社交、视频网站的人可能也认为他们将最终替代广告公司。因为他们真正掌握消费者行为的信息，可以直接为客户代理和执行营销传播活动。 问：面对未来的挑战和机会，广告公司应该如何应变？ 答：这是一个关于改变的问题，也就是我们需要做出哪些改变以适应环境的变化，并进而保持原来的领导力。 在谈哪些要改变之前，也许应该说哪些是不会改变的，这样我们才不会被外界的变化驱使而失去我们赖以生存和成功的根本。这个根本是不会改变和不能丢弃的。这个不会改变的东西就是广告传播的本质和目的，那就是“创造影响力”——为客户及其品牌创造具有商业和社会影响力的传播。在创造影响力的过程中，核心能力还是创意，以及创意背后的策略能力。策略和创意这两个传统广告公司赖以制胜的法宝，在新媒体时代将具有同样的地位甚至更高的价值。 那些预告“广告死亡”的人不过借此暴露了他们的肤浅无知。新媒体时代恰恰意味着广告创意的春天来临（前提是我们不要把广告狭隘地局限在电视和平面的形式里）。因为没有哪个时代像这个正在到来的时代那样呼唤创造力，没有哪个时代像这个时代那样赋予消费者对信息的选择权和参与权，也没有哪个时代像这个时代那样给创意带来如此多的可能性。在眩人眼目、层出不穷的新媒体技术、平台和应用的背后，核心仍然是对人性需求的洞察和产生大创意的能力。 但不可否认，新媒体的蓬勃发展和由之带来的传播环境的巨大改变，要求我们在保持并强化核心能力的同时，做出积极和巨大的调整。这也许是广告行业存在百多年来遇到的最大的变革。我们看到的部分相关的改变和趋势有： 广告竞争不再是上述的从TVC开始的线性发展过程，而是围绕一个理念平台（Platform Idea），整合传播平台资源成为必然。这才是真正的360度传播。 “媒介即是信息”，我们必须更深入地（更多地掌握消费者行为数据）理解和洞察网络信息时代这个“美丽新世界”如何改变人们的生活和沟通方式，如何改变社会环境和文化，如何令人们“娱乐至死”。 我们必须重新掌握媒介资源和具备渠道规划的能力，即所谓的接触计划（Engagement Planning）。 不同的消费者接触点需要传达不同的信息和运用不同的传播内容与方式。我们要掌握创造和制作上述内容的资源，并有能力将它们整合为客户解决方案。 依据数据的效果评估，以及将我们的收入和结果（包括销售结果）挂钩将成为必然。因此，广告行业必须强化让传播目标商业化的能力。 广告公司未来的形态将不是现在这样的了，而将是有代理创意能力和整合传播资源能力的平台。未来的竞争将是这三种能力的竞争。 广告公司的人才将更加多元化。营销专才，数字化传播代理与创意人才，社会学、心理学和行为学人才，等等。 谈到新媒体时代的广告公司商业模式，在单一媒体时代，如电视时代，由广告公司的一小搓专业人员包办从策略到想法到制作执行是可行的。事实上制作的环节已经大部分外包了。而在数字时代，由于传播内容、传播元素的复杂化、多元化，一个传播战役往往需要很多领域的人才。广告公司包揽所有创意和执行越来越不现实，即使有可能也是以高成本为代价的。 我们必须转变对“创意”的观点。它不再是“广告”，而是承载品牌和产品信息的“内容”，是讲述关于品牌和产品的动听“故事”。我们要“逼迫”我们的创意人员做出转变。同时，我们要寻求与外部公讲故事的人员（作家、编剧）和团体（电影、电视公司、剧社、歌舞团、马戏团等等）合作。 网络时代催生了一个崭新的模式，众包（Crowdsourcing），并已经有了许多成功的实践。如果在广告行业成功，它将彻底把我们从作坊式的“创意生产者”转变为一个能够集合广大社会资源为客户提供传播解决方案的角色。而我们作为一家公司则可以摆脱随规模成长而增加的人员成本负担，变成一个真正的“轻公司”。 对于客户而言，我们就像一个B2B的电商平台，只不过我们打造的是一个资源整合的平台。未来，广告公司不可能做所有的事，而是需要找到优质的资源进行广泛的合作，依赖专业的人去做专业的事。一旦我们掌握了优质的内容、技术和传播渠道资源，并具备整合这些优势资源的能力，就形成了难以取代的竞争优势。 如何做？我们需要有步骤地做出下列调整： 大力发展外部合作资源。这些资源包括：数字技术，数字化和其他媒体，内容资源包括各类创作资源，各类制作和活动执行资源。 逐步进行结构调整： 1、保留并强化策略能力创意能力； 2、加强整合资源和项目管理的能力； 3、逐步剥离战术性或执行类型的创意项目，包括多数内容的发展和执行。 问：你怎么看新闻体营销？随着数字化媒体的崛起以及社会化营销的走红，你是如何看待它们与传统广告传播之间的关系的？ 答：我觉得“新媒体营销”这个提法本身就是一个“伪命题”。所谓新媒体只是一个阶段性的体现，未来依然只是一个大的媒体范畴。把“新媒体”和“旧媒体”割裂开来规划营销和传播本身就是不正确的做法。做营销并不是赶时髦，传统媒体依然有它的价值，要客观地去看待。至于如何选择媒体投放的方向，则取决于你的受众、广告的目标以及预算。当一个传播策略确定之后，再决定媒体资源的具体组合方式。在新媒体突飞猛进、消费者媒介接触行为更多元化的今天，应该采取“媒介中立”的思考和行为。在创意上，我们要有媒介中立的大创意或叫“平台创意”。这样的创意想法无论在哪种媒介形式上都能发挥效力。在媒介组合的规划上，唯一的依据是目标受众的媒介接触行为。事实上，数字化媒体和传统媒体一定是相辅相成甚至互相整合的关系。 在实践中我们越来越常发现，人为地区分传播专业已经很困难了。这到底是一个广告想法还是一个公关想法？这样的问题已经显得没有必要了。 新媒体相对于传统媒体最突出的改变是具备实时与互动的特性，也就是以往被动接受的所谓受众现在可以参与到媒介的内容中。社会化媒体的兴盛就是因为它们给了人们表达的机会和平台。这个平台对于营销人员而言是一个全新的挑战，也是全新的机会。 社会化营销对于那些乐于与消费者真诚平等对话的企业提供了新的机会。由于它的实时与互动特征，企业和品牌能够及时捕捉消费者对品牌的反馈并采取行动。同时，联盟的营销者可以善用社会化媒体平台让大众参与到自己的营销活动中，为传播增添内容，为品牌贡献才智。但与过去的营销方式相比，它的传播更加动态化，更易管控。另一个特点就是，任何热点爆发得快，消失得也快。以前做广告，一切内容都是我们决定的，我们和客户面对的风险顶多是传播效果不够好。而现在，在社会化媒体上的所谓策划，是你只能计划开头，很难预料结尾。曾有客户希望我们策划一个像“凡客体”那样的传播活动。我告诉他们那几乎是不可能的。据我所知，当初是有广告公司的人拿凡客的户外广告“开涮”做着玩儿的。没成想放在微博上却引发了这么大的反响。凡客体的成功并非策划出来的。 一个成功的社会化营销的前提和核心其实还是内容，这是一切的前提。同时，社会化营销对传播者提出了更新的要求——在执行的过程中，需要不断地追踪和及时地调整与回应。比如2012年伦敦奥运会期间，耐克（Nike）在微博上做的“伟大”广告就是实时结合当天比赛结果推出的。 问：在大数据时代，广告公司是否还具备消费者洞察和传播解决方案的优势？ 答：过去我们最发愁的就是没有数据，所以才会有大量的市场调研，有时候甚至是去猜。未来不一样了，有了互联网提供的海量数据，消费者的行为几乎都可以精准地去把握。 从侧重心理洞察到注重行为洞察是大数据时代带来的飞跃。以往我们要获得对消费者的了解，典型的做法是做定性或定量的调研，说白了就是去听消费者说什么。我们都知道这种方法的毛病，就是“消费者说的不一定是他想的，消费者想的也未必是他做的”我们要很费力地去鉴别哪些是“真话”，哪些是“谎言”。碰到聪明的解读者还好，但往往是曲解的情况更多。当我们越来越有能力获取消费者真实甚至实时的行为数据时，上面这种调研会逐渐被淘汰。我们完全可以通过行为分析洞察消费者的心理，像这些有数可查、有据可依的洞察，一定让我们的策略和创意人员更有说服力，也让客户更有信心。而且，传播效果可以切实地被衡量。 那是不是以后就不再需要广告公司了，有那些掌握消费者网络行为数据的互联网公司就可以帮助客户抢占市场了呢？ 这种情况不会发生。因为虽然掌握真实精准的数据是必要的，但未来数据将是透明、公开的。在数据面前人人平等。你能获取数据，竞争对手也可以得到，所以数据的真正意义并不在于谁拥有数据。如此海量的数据，哪些才是对客户有帮助的，是需要分析者具备相当的洞察力的。而且在获得这些宝贵的数据和洞察后，还要制定相应的策略，提出新鲜的创意，这样才能达到“一击必中”的效果。所以，那些说互联网公司将取代广告公司的人不仅是对广告行业和客户需求的不了解，更是对营销传播和创意的不了解。数据来源更多的只是扮演一个事实提供者的角色。所以，在积极挖掘消费者行为数据的同时，广告公司的决胜点仍旧在于强化自身的洞察与创意能力。