成为百万美元培训师——第四章 表达善意

第4章 表 达 善 意 嗨，我是支持你的! 如何提供高效的反馈 在培训环境中，反馈是个人改进的催化剂。我们之前已经讨论过某些标准，接下来将使用我提出的首字母缩写(TESTING)法。 ● 及时性(Timely) ● 准确性和具体性(Exact and specific) ● 证据的支持(Supported by evidence) ● 测试理解性(Testing understanding) ● 改进导向(Improvement-oriented) ● 集中性和精确性(Nailed and accurate) ● 提高可能性(Gain possible) 及时性 你不能像金花鼠那样把反馈储存在脸颊上。“我突然想起你在几周前的会议上没有对相关问题作出回应，我一直都想了解一下。”这种回应是毫无作用的。在行为发生时或者至少在客户汇报时，你必须与他们沟通应该做的事情。 准确性和具体性 最有效和最有用的反馈必须是详细的，这其中包括积极的反馈。如果好消息的接受者不知道如何重复这种做法，我们就不应该简单地说：“做得不错”。反馈的关键点在于改进，需要具有改进不足和强化优势的能力。 我们大家都过于强调强化优势，而忽略了改进不足。培训具有矫正作用，但是更应该勇于发展和提高。 不要说“我本来能够做得更好”，试着说：“你需要完成三步：复述这个问题，对此作出回答，然后与提问者审查该问题是否得到了令人满意的答复。你从来没有复述过问题，很多听众可能没有听过这个难题，因此无法评价你给出的回答。” 你看得出其中的差别吗？一名随意的观察者可能会首先作出评论，只有专业的资深培训师能第二个作出评论(无论此人是否认为自己是培训师)。 证据的支持 推测并不是优秀培训师的做法。“看起来人们确实很感兴趣”的说法比不上“书面反馈显示人们非常理解你的观点，90%的人表明自己可以很快使用这些观点”。“你穿的不够得体”，不如说“其他人都穿着商务装，而你却穿着牛仔裤和运动鞋；你的着装看起来不像是他们中的一员”。 测试理解性 这可能是培训反馈中使用最少和被误解最多的方面。你所提供的信息必须体现出有效性和可用性，而不仅仅是投机性和偶然性。 因此，你必须与客户测试这些反馈是否已经被理解、接受和即将被应用。你可以提出以下问题： ● 你在下次做报告时会不会使用这些技巧？ ● 你下次什么时候有机会使用这些新的因素来进行此类评估？ ● 在什么会议或事件中你可以尝试使用这个方法？ ● 你怎样才能从其他人那里知道这项技术运行效果很好并帮助你实现了既定目标？ 测试理解性可以帮助你确定运行是否正常、是否可以继续运行、是否已经总结经验教训、基础是否稳定、是否得到支持、是否正在使用正确的范例等。如果你没有测试客户对变化的理解程度以及他们将如何应用这些变化，整个反馈过程就没有结束。 这个“里程碑”将帮助你与客户远离平庸的培训师。无论他们的初衷有多好，他们都不会关注反馈是否被接受、认可和应用。 改进导向 所有的反馈都是为了作出改进，无论这种改进是“积极的”或是“消极的”。在这种情况下，如果有所帮助的话，所有的反馈都被理解为是积极的。不过，实际情况是，你必须同时发布一些好消息和坏消息。 不要担心“刚开始提供的是好消息，后来却又提供了坏消息”，这种担心使我们想起了巴甫洛夫反应，即在提供积极的反馈时，客户一般不会认真听。这是因为，在这种条件下，沉重的打击将很快发生。 如果你已经与客户建立了信任关系，那么任务报告(预定的或非预定的)中应该包含有助于改进客户近期行动的组合。记住，所有的反馈必须是及时的，所以只要关注即将公布的部分就够了。 集中性和精确性 这个要求听起来非常明显，但是有些培训师曾经这样说：“我可能错了，但是看起来你比原计划超出了10分钟。”的确是这样吗？也许1分钟无关紧要，但10分钟可能就非常重要了。 提高可能性 你必须关注可以更正的问题。记住，技巧是可以学来的，但行为是可以不断改进的。罗伯特•梅格(Robert Mager)曾经说过：“有人会研究自己的生活来源吗？” ● 如果不会的话，那就存在技巧问题； ● 如果会的话，那就存在态度问题。 仔细考虑一下我们之前对信念的讨论，这些信念阐述了反映在行为中的态度。无法校正的问题包括： ● 生理特点(例如，身材较矮或秃顶)； ● 根深蒂固的信念(例如，“我拒绝与女人共事”)； ● 缺失重要背景(例如，不会说或不会学某种语言)； ● 疾病(例如，你不能通过培训治疗他人的抑郁症)； ● 人格混乱(例如，严重的恃强凌弱或消极抵抗行为)。 有些无法校正的问题是可以容忍的，例如身高或残疾，但是对于某些工作来说，有些问题是不可以容忍的，例如反应能力较差就不能成为飞行员。 如何证实自己的假设和信息 假设、设想和猜想主要有以下两种来源。 1. 客户提供假设、设想和猜想，通常采用报告或幻灯片的形式，以此显示其真实性和严肃性，但实际上却只是客户对某项行业存在偏见或未经证实的信念的结果，而这名客户每天在此项业务上需要花费很多时间。 2. 你根据以往的经验从潜意识出发提供假设、设想和猜想，适用于此地的必将适用于其他地方，客户在某种意义上将受到伤害或犯错误，这些人通常会沉浸于自己的职业中，平时没有其他压力。 换而言之，你和客户都可能做出某种假设。无效的假设和未经证实的结论是培训中的“怪物”。它们从一开始就对你的项目产生重大影响，造成一系列令人感到忧心的问题。 如果你认为我受到了伤害并证实了这种信念，那么我将非常冷静地对待你所提出的建议。如果你遇到的条件完全不同于自己的设想，你就会变得对任何事情都很慎重。 下面是客户将提出未经证实的结论的一些信号。 ● 经验告诉我们……(是的，但是条件有没有发生变化？) ● 只要发生这件事，那件事肯定会发生……(好，但是相关性并不等同于因果关系。) ● 我们相信……(当然，但是很多人也相信尼斯湖水怪。) ● 达成的共识是……(很好；当然了，舆论也会指鹿为马。) ● 我们建议……(可以理解，但是在这种情况下，你突然变成了一名教练，对我有什么好处？) ● 我们知道他犯了错误……(对，股票市场瞬息万变，但是有用的信息是“为什么”？) ● 这种情况最近一次发生……(……很明显，你还没有做最后的决定。) 下面这些致命的问题将严重影响你自己的客观性。 ● 你将很快陷入基于以往类似情况的方法论或作出错误的反应。 ● 你开始假定谁是“犯错”的人，随后对其进行责备，而不是寻找原因。 ● 你偏袒某一方(支持管理层、反对管理层、支持销售、反对研发等)。 ● 你忽略认知方面的不一致。你相信别人的说法，不愿意去观察其他方面。(她耐心地听取员工的意见，并在需要的时候允许出现特例，但其他人却认为她专制且自私。) ● 你所关注的是效果，而不是原因。 这是最后一点，但是却非常重要，下面是一个简单的测试。在下面的场景中，你更担心谁？ 三名员工找到他们上司的经理，抱怨说他们的上司很不公平，从没有兑现过关于带薪休假的承诺，而且也没有提供过新设备。经理决定寻求你的帮助，他不愿意亲自介入此事，因为过多地与这三名员工交涉将影响这名上司的地位。他告诉你，这名上司前两周一直在生病，最近才刚刚康复并开始工作。这是他第一次听到这样的抱怨，而且当他向这名上司了解情况时，她说：“一切正常。” 你更担心谁？ 我担心这三名员工，因为他们不应该总是抱怨，但他们却这样做了。我不知道为什么；我只是间接地了解了他们提出的要求。我正是准备从这里入手。经理可能已经与这名上司讨论过，但是这不是优先考虑的问题。而且，我对这名上司一无所知，除此之外，这也是第一次发生这样的事情。 培训是一个过程，而不是一件事情，而且必须具有坚实的基础。否则，你就会为根本不存在的问题制定繁琐的解决方案，而且会对毫不相干的问题做出非常复杂的决策。 下面这些技巧可以帮助你证实自己的假设以及你所得到的信息。 艾伦验证各种版本的技巧 1. 保持适度的怀疑态度，就像侦探或调查记者一样。正如杰克•韦伯(Jack Webb)在广播剧《警网》中所说的：“我们需要的只是事实真相。”从经验主义的角度来看，客户告诉你的并非都是真实的。大多数客户不会恶意地撒谎，但他们会下意识地撒谎。 2. 观察并发现证据。从长期(而不是偶尔)来看，行为是不会撒谎的。确定你所得到的信息能否得到证实。 3. 寻找模式。发生一次的是意外事件，发生两次的是巧合，发生三次的话可能就是模式化事件。如果一个人作出评论，那可能只是他个人的想法。如果8个人作出同样的评论(例如，“他从来没有为主持会议做好准备，而且每次都不会遵守会议日程”)，那么这种评论就可能是准确的。 4. 要求提供实例。尽快使用反馈，从想法转化为行动。“她肯定缺少必要的团队意识。”“真的吗？哪些证据或行为可以支持你的结论？” 5. 找到根源。如果某人的名字经常被描述为“问题”或“症结”，你可以找她本人谈话。可能有人支付费用并要求她成为这种障碍，例如律师、审计师或质量控制专家。 6. 模拟情境。如果某人不是一名合格的聆听者，经常打断别人讲话的话，可以安排他参加一次对话，并观察其他人是否会实时提出对他的批评。 培训目标是将客户从当前状态发展到更为理想的状态。你必须确保这种理想状态是可以达到的，而且与此相关的预期也都是准确的。但是在此之前，你必须确定对当前状态的评估是客观的。 当代游吟诗人比利•乔(Billy Joel)曾经说过：“过去的美好时代并非如此美好，而未来也不像看起来那么糟糕。” 反之亦然。 学会处理障碍和逆境 你并不能总是看到自己未来能得到什么。无礼的、缺少职业道德的潜在客户很少能发展成为合格的客户，但是看起来积极的、急切的潜在客户却很容易变成差劲的客户。尽管你作出了最大努力，并进行了认真分析，但建筑物的表面仍然有可能出现裂缝。 下面是造成上述问题的相关原因： ● 客户本身并不是买方，他们想通过表现出对改进的渴望来取悦买方； ● 对某一层次上的所有人来说，培训是强制性的，但是有些人认为没有必要，他们仅仅是听从组织安排； ● 买方本身就是客户，但是在承担不同角色时的做法是完全不同的。她聘用你的决策是明智的，但是在使用你的帮助和建议时却带有情绪化反应； ● 预期是错误的，这可能是买方的错误，也可能是你的错误，或者是双方共同的错误。某种意义上的预期(例如，偶尔一次令人愉悦的谈话)可能得不到方法论(例如，坦诚的、直接的评价)的证实； ● 自我形象与现实情况不符，客户希望得到更多积极的反馈，并认为自己在这些问题上的表现比你的观察或反馈要好得多； ● 由于某些原因，你看起来既不像一名同事，也不像一名可信的专家； ● 组织的优先考虑顺序突然发生变化； ● 个人问题发生变化并产生影响； ● 你表现很差，而且非常明显，或者你违反了约定(例如，违反了保密协议)； ● 其他人给客户的反馈不同于你给出的反馈。 上面列出的原因确实非常多！但它们都曾经发生过，而且有时候在一次事件中会同时出现几个原因。 这种情况的后果包括抵触心理、顺从但不接受、拒绝使用你的建议、诋毁你的工作等。我曾看到很多人更多地诋毁的是培训师，而不是咨询师，或者诋毁咨询工作中的培训部分，因为这项工作过于涉及客户的私事。客户与买方之间的私人会谈、正在传播的谣言以及难以管理的团队，这些现象都表明有人对你的培训工作存在抵触情绪。 幸运的是，我们知道了这一点。接下来将讨论如何应对这些情况。在你的职业生涯中，肯定会出现这类情况，所以没有必要担心。 预防措施 正如以前的西方电影中所提出的，最有效的做法是从根源上解决问题。如果你阻止了各种潜在原因，那么问题就不会出现或发展，所以这是迄今为止最有效的方法，应该成为培训工作中的常规做法。 首先，测试买方与客户之间的理解程度。在见到客户之前不要接受任何培训任务。未见到客户，只是见到买方是远远不够的，而且人力资源部门通常不被包含在其中。确保买方和客户都能理解你的工作方法、各方的责任、沟通的方法和本质、保密的限度以及当一方不满意时应该怎么做。没错，刚开始就要制定解决问题的程序。 我们已经讨论了其他可以选择的方法，因此你应该解释这些不同技巧的特点、要求和结果，或者至少可以解释你认为适用于这名客户的技巧。建立买方、客户和自己之间的合作关系，或者建立团队、买方和你自己之间的合作关系。 要求客户正式承认这些条件和方法，并将其作为附件增加到方案中。如果买方签署了方案，但买方并不是客户的话，必须要求客户亲自签署附录。 帮助客户应对伴随着培训而来的各种传言和抱怨，尤其是团队培训的时候，因为每个人的表现是不同的。可以预先设定这样的协议：“如果你不相信别人对我的说法，那我也不相信别人对你的说法。” 最后，好好努力，认真准备。不要在毫无准备的情况下作出评论，也不要讽刺其他人。确保组织不泄露秘密的办法是，组织中根本没有任何秘密。 临时措施 有时候，预防措施并不能终止问题的原因。你可能会错过某一项原因，或者说预防措施被人忽视或效率较低。例如，告诉某人不要听取缺乏经验的人给他的反馈，但这并不能确保他会听取你的意见。此外，预防性措施不可能覆盖100%的问题。相关业务以及个人优先考虑的问题会不断发生变化。 因此，如果发生问题的话，客户会抗拒、不满或对你提出批评。请遵循下列规则。 1. 承认这种不一致。不要对客户的责备或苛责作出评价。可以简单表明自己的态度：“卡罗尔，关于你在上次客户会谈中的表现，我们之间可能存在分歧，为什么不实事求是地谈一谈呢？然后分析一下应该怎么做。” 2. 使用证据。不要对别人说他过于自我。你可能经常会发现自己的培训对象是流浪者或装腔作势的人，但是即使对这些人来说，从情感上抨击他们是没有任何效果的。相反，你应该说：“你跟我说过，会议上下属对你的评价没有超过10个词的，他们也没有砰地一声把门关上。这也是我所看到的情况。哪些问题使你产生了其他想法呢？” 3. 问一下怎样才能取悦客户。这可能远远超过你所能够提供的。例如，你的客户可能会说：“我所需要的反馈必须非常接近我的真实表现，而且必须由你亲自告诉我，不能在第二天早上通过电子邮件告诉我。我希望你能多呆一会儿，然后立刻为我提供反馈，即使你所说的并不完整。” 4. 不要辱骂对方。应该一直使用专业的语言，而且要如期完成约定的工作。一定要正面解决这个问题，如果不立即改变的话，你可以威胁让其立刻停止工作，并将这种行为向上级反映(即使你的客户和买方是同一个人)。 5. 考虑延缓或甚至终止关系。如果业务优先级非常严格的话，可以暂时中止这个项目(假设你无法提高客户对服务的需求程度)。如果私人问题比较严重的话，你可以建议提前终止项目。 图4-1可以帮助你理解措施的力量，以便预防和解决培训过程中的阻力和其他问题。 图4-1 措施类型 校正措施的目标是已经发生的事件，因此你希望彻底清除它们发生的原因。 例如：客户抱怨说买方要求提供进程报告，而这些进程可能是不必要的或难以接受的。你要求买方审查你们的合约规则和相关协议，并要求他们停止上述要求。因此，问题的原因也随之消除。 适应性措施是为了减少问题所造成的结果，不会涉及原因。 例如：客户拒绝与你见面，因为在商务活动中没有真正的隐私，而且不想被人看到他和你在一起。适应性措施意味着只能幕后见面。其可能仍然缺少隐私性，但不会再造成这种问题。 预防性措施是为了避免和消除未来问题的原因。 例如：如果机密性是一个重要问题，你可以告诉客户和买方，沟通和反馈只局限在你与客户之间，除非客户有其他想法，但是买方可能不会施加压力来促使这一切的发生。 临时性措施是为了在问题发生时解决它们造成的结果(预防性措施是不可能或无法这样做的)。 例如：客户通知你，她失去了一名重要的员工，结果造成自己的时间远远不够用。你预先签署了协议，要求发生意外时可以暂停培训达30天。签署这种协议后，每周的电话可以把推动力维持在最低水平上。客户和买方在这一点上都会提前达成协议。 阻力是经常出现的。从长期来看，重要的措施是努力预防这种阻力的出现，但也要通过机制来有效解决和缓和这些阻力。 避免政治因素 下面的案例研究将引导我们进入一个经常被忽略的领域，这与“密切关注自助餐厅里的肉卷”是一个道理。 从消除谣言到董事局会议室，组织中的政治内容千差万别。实事求是地说，不可能彻底根除这种因素。但是，由于可能会干扰你的培训，必须注意既定客户身上的政治因素。 在图4-2中，我设计了两种情境。组织只能运用自己100%的资源和精力。因此，当有的经理说“让我们投入110%的资源和精力”时，我不知道他们是什么意思？精力是有限的，所以问题很简单：精力主要用于内部的政治问题，还是外部的客户问题？ 图4-2 精力的去向 在我所工作过的效率最高的企业中，这个比率为10:90。换而言之，10%的精力用于解决内部问题，而90%的精力将用于销售、服务、留住客户、提高市场份额等。 但是，在效率最低的公司中，精力主要用于解决以下问题： ● 为什么她的办公室条件那么大，而我的办公室却非常小？ ● 你听说过明年将开始薪酬制度改革吗？ ● 我觉得周五下午可以早点儿下班，即使没有收到通知。 ● 你听过附近的一家公司正在招人吗？ 你不可能彻底清除办公室中的小道消息，但是你可以营造一个这样的环境：大多数精力在大多数时间用于支持组织的战略目标和策略要求。 如何才能知道组织内的政治性内容是不是非常多？换而言之，你怎么判断自己的周围有多少组织精力？ 案例研究：不能改变的因素 我曾经培训过一位执行副总裁，他的名字叫罗恩，是该公司创立者的儿子。这家公司的总资产已经达到10亿美元，而且被另外一家企业巨头所兼并。罗恩的父亲很早就退休了，但是现任总裁表示他将继续关照罗恩。 罗恩只有四十几岁，他的部门每年都能实现既定的销售目标。不过，他表现得非常冷酷，甚至有些残暴，经常当众批评下属，乱扔东西，在开会时突然离场，而且会取笑自己的同事。他已经辞退了四名培训师，但是从没有改变过自己的性格。 我曾经在母公司担任咨询和培训工作达10年之久，他们要求我会见总裁并负责解决“罗恩的问题”。这名总裁对我的帮助表示欢迎，并激励我尽快改变罗恩的这种不正常的行为，并授予我完全的自由行动权。 我注意到了之前别人警示过我的所有可怕行为。我见到罗恩之后，他立刻同意我们所讨论的一切事宜，表示将尽快作出改进，并对我的帮助表示感谢。但是，他一点都没有改变！这种情况持续了两周的时间。 我找到总裁并对他说，罗恩根本不打算改变自己，他所做的工作并没有什么独特性，该部门或母公司的其他员工也可以顺利地完成。总裁表示他必须保护罗恩在公司的地位，他推测公司员工可能认为罗恩虽然与众不同，但仍然是一名成功的管理者。 他要求我继续培训罗恩，但是我拒绝了。我告诉他，他实际上有两种选择。 1. 他可以将罗恩调离这个职位，既可以把他安排在一个很少与人打交道的职位，也可以干脆解雇他，但要给他适当额度的补偿金。 2. 我可以回到母公司，即我的买方，并告诉他们这样做。 总裁被这些提议吓呆了，因此我很快就终止了我们的谈话。“你知道，你们部门的人认为你和罗恩一样，都很恶毒，而且报复心很强。” “不可能，”他大叫起来，“我每天都和他们互动，听取他们的意见，并为他们提供支持。” “是的，但是你的消极态度为罗恩的行为提供了支持。其他员工认为，如果没有你的暗示或明确批准，他不可能那样做，母公司的上司也是这样想的。” 事实的确如此，罗恩离开了公司。前后大概持续了一个月的时间，但是他最终还是选择了离开。 于是，我们可以从中得出了经验教训： ● 有些人无法改变或不愿意改变，你只是一名培训师，不是救世主。 ● 病理学上的不正常行为需要专业治疗，而不是培训。 ● 发现买方的个人利益，从而获得他的支持。 ● 永远认为改进是有益的。 艾伦的政治分析技巧 ● 买方或客户是不是经常讨论如何“击败”或“打击”内部同事？ ● 大部分谈话是否是关于同事的，而不是客户的？ ● 大家是否认为培训的目标是取悦某些内部人士，而不是为了满足改进绩效的需要？ ● 是不是有人告诫你不要与某些人谈话，但却必须与其他人谈话？并不是因为后者对组织的投入，而是因为他们必须被包含在内，并让他们感觉有人向他们咨询。 ● 有没有人告诫你不能讨论某些话题或主题？ ● 客户是不是经常讨论其他人以及他们对自己绩效的影响，而不是讨论自己的改进能力？ ● 客户是不是更关注怎样做才可以取悦买方，而不是关注如何提高自己的工作能力？ ● 是不是有人禁止你与某些同事、客户，甚至下属说话？ 与客户签署非公开规则和保密协议是很正常的做法。但是，卷入政治斗争是不正常的，也是不可避免的。 如果你所面对的是政治性非常强的环境，这并不意味着你必须辞职或者无法提高工作效率。但是，这种情况确实意味着你必须采取某些预防措施。 首先，使用以前的标准判断政治影响力的程度。我的基本原则是，比率超过25:75就会出现问题。换而言之，如果超过1/4的讨论、关注点、定位和行为等的导向是内部问题，那么就可以断定这是一个政治性很强的环境。 我曾经见到过并曾经在比率超过75:25的组织中工作过。相关的解决办法是理解这种环境并相应调整自己的行为。 第二，要想“相应调整自己的行为”，首先必须做到不偏袒。我不关心谁是你的老板或谁是你的客户。你必须关注客户的改进，而不是与内部竞争者之间的争斗。不要毁谤他人或拒绝尊重其他领域。 第三，不要参与任何政治行动，也不要被动地提供支持，参见关于罗恩的案例。如果客户或买方说，“如果电话中心的员工在没有脚本的情况下无法思考，那我们可能很难改进客户关系。”你需要作出回应：“我们不要担心那些我们无法控制的人，但是必须努力影响那些可以通过新行动对其加以控制的人。” 第四，不要变成背后流言的传播者。告诉你的买方或客户他们需要听取哪些信息，但没有必要告诉他们你曾经看到部门副经理与来自其他部门的两名员工召开私人会议，而这两名员工是相互竞争的关系。那样做是毫无帮助的。不要通过这种政治性的合作来获得支持。 第五，两面下注，以便应对不同情况。专业地对待每个人并尊重他们。你不知道自己的业务将从哪里开始。不要向任何不应该知情的人展示自己的改进情况或取得的成果，但是必须是诚恳的，解释你的进程，并提供非正式的帮助(如果这种帮助可以取悦自己的潜在客户)。 所有的组织都有一种政治环境，这是正常的，也是合乎常规的。尽管如此，它们仍然是效率很高的企业，可以在你的帮助下利用核心员工获得盈利。你所需要做的是在这个过程中保持职业性和独立性。 你是一名培训师，不是一名政治合伙人。 接下来我们讨论如何提高自己的培训能力。