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第2章 培训师的职业 如果没有人需要你，你将一文不值！ 改进客户状况 第1章深入讨论了改进客户状况的概念，接下来将花时间确认我们是否完全理解了这个概念。 下面这些关键理念将对你的商务导向产生重要影响。 1. 你并非与“实体”做生意。通用电气公司(GE)可以是一家客户，而你任职的领域是所谓的“客户服务中心”，但是有些人已经购买了你的服务，还有些人是你的潜在客户。我们的生意对象是人，而不是砖块和灰泥。 2. 关键采购者是那些有权开支票的人。不能将关键采购者与可行性采购者混为一谈，后者通常隶属于人力资源部门，而且他们主要负责寻找培训任务的“卖方”。(在本章的小结部分，我们将讨论确定购买者和规避其他人的具体方法。)关键采购者是你希望能满足其需求的人、可能再次聘用你的人、提供推荐书的人以及可以作为推荐者的人。这就是你希望找到、取悦和培养的人。 3. 你得到聘用的原因是为了帮助改进他人的表现，这是一种产出或结果。如果产出没有得到改进，培训、测试、观察等投入都将是无效的。这种改进必须是明显的、直观的。例如，如果某人的表现没有得到积极影响，那么他(她)自我“感觉更好”是没有用的。 4. 实现改进的时间是有限的，对于整个职业生涯来说相对较短；如果放在整个宇宙中考虑，那就更加微不足道了。因此，刚开始的时候必须将产出目标设置在一个合理的范围内。 5. 在改进过程中通常会遭遇痛苦，就好像为了期中考试而努力学习一样。你培训他人的目标不是为了得到他们的爱戴，而是为了帮助他们实现改进。此外，你也不是为了证明自己的能力。病人向临床医生支付费用，而不是临床医生支付费用给病人。 你的购买者与你的客户可能是不同的人，这是你和客户所面临的主要问题。有时候他们是同一个人或者是同样的人，但有时候不是。 你的购买者，即开支票的人，可能希望你为他自己提供个性化的培训。如果是这样，那么业务关系只存在于你们两个人之间，出现问题的可能性会非常小。 但是你的购买者可能会要求你培训其他人，大多数情况下是他(她)的下属员工。如果情况是这样的话，你需要解决以下问题。 ● 保密性的实质是什么？你是否会为客户严格保密？购买者是否拥有知情权？如果购买者拥有知情权的话，你必须告知客户这一点。如果你与客户之间的交流不具有保密性，那么你不能让他(她)误认为是保密的。 ● 购买者会不会直接参与这个过程？他(她)会不会出席最后的反馈说明会？会不会提供无关的反馈信息？或者要求你补充更多的评论？购买者的真正职责是什么？ ● 应该由谁负责设定改进目标？购买者自己设定，还是购买者与客户共同设定？如果购买者自己设定的话，应该由谁告知客户？客户是自愿购买，还是被迫购买？ ● 成功的标准是什么？以及： — 你如何知道已经达到或尚未达到这些标准？ — 客户如何知道已经达到了这些标准？ — 购买者如何知道已经达到了这些标准？ ● 如果三方之间存在分歧的话，你将如何解决？你将使用哪些证据或采取怎样的行为？ ● 如果已经获得成功或者确定无法获得成功时，由谁决定解除合约关系？由谁做最后的决定？ ● 谁将评估你的工作表现：购买者、客户或两者一起？ ● 如果需要的话，你将多长时间向购买者汇报一次？谁负责组织这样的汇报？ ● 其他方有没有权力得到进程报告或听取汇报？ 在提交培训计划之前必须解决这些问题。如果培训并非保密的话，你不能让客户误认为是保密的；如果协议中没有注明的话，你不能让卖方认为自己可以随时干预培训过程。除非三方都同意，否则这些规则在培训中不能改变，而且改变规则绝对不是什么好主意。认为培训是在“真空”中进行的想法非常不现实。除非你不在现场或戴着面具，否则肯定会被泄露出去。因此，你必须在开始旅程之前就设定好路上的规则。 在处理费用问题时，我们将更进一步探讨这种现象。注意，图2-1中显示出你的培训可以为客户和购买者同时带来两种好处。一种是培训结果对个人的重要性，另一种是培训结果对组织的重要性。这两种好处通常都是当前发生的，但是它们并不是同等的，也不被看做是同等的。你最重要的贡献和价值在于，你什么时候能实现这两种好处，而且这两种好处必须是显而易见的。 图2-1 培训价值的最大化 图2-2展示了分析这种关系的另一种方法。 图2-2 个人利益与组织利益之间的对比 如果你是在缺乏组织联系的情况下对“公众”进行培训的，你将始终处于左上限。如果你只是通过培训或人力资源签订合约的话，你将必然处于左下限。如果购买者并非你的客户，而且他(她)的下属是被迫接受培训的，那么你将处于右下限，即他们可能会顺从你，但是不会给你任何承诺。 建立信任 一旦确定要与真正的购买者(有权开支票的人)打交道，第一步就是要培养相互之间的信任感。具有讽刺意味的是，建立信任所花费的时间越长，你就能越快得到高质量的业务。 信任之所以如此重要的原因是，如果购买者不信任你的话，他(她)通常不愿意与你分享改进目标和相关信息。我们根据需要对信任感作如下定义： 信任是指坚定地相信对方会考虑自己的利益。 如果我信任你，我将接受你的指正或批评，并认为你这是在为我着想。如果我不信任你，我甚至会怀疑你对我的恭维或赞扬，因为我可能认为你另有企图。 怎样才能判断他人是否信任自己呢？与他人建立信任可能只需要花费10分钟的时间，也可能需要经过一系列的面谈。下面是一些相关的指标。 ● 购买者提供很多你并不需要的信息，例如，“我们从母公司那里得到很多差劲的管理决策。” ● 购买者向你询问：“你认为应该从个人开始还是从整个团队开始？” ● 购买者延长了之前议定的时间，继续和你进行交谈。 ● 你的问题得到了详细、准确的回答。 ● 购买者没有要求你提供可信度证明，例如推荐信、客户名单等。 ● 购买者听取了你对其定位和建议的不同意见。 ● 购买者不想与你展开任何谈判。 接下来将探讨如何加快建立信任的进度。 艾伦的信任建立模块 1. 尽快提供意见和帮助。不要害怕提供自己的观点和建议。你希望购买者考虑这样的问题，“如果我从首次会谈中得到这么多帮助，长期聘用此人的话将带给我哪些好处呢？” 2. 根据自己对行为和现象的观察结果作出评论，决不能通过臆测或自己的思维模型。例如：“我曾经三次听你说过销售与研发之间存在很多矛盾。如果我听的没错的话，你能否解释一下这种矛盾为什么会达到如此高的程度？” 3. 不要集中关注你的方法或方式。关注购买者的目标并改进他们的状况。不要提供过多的技术选择。 4. 关注内容，而不是方式。不要让购买者向你提出更多选择或要求，例如：“我们需要对顶级团队进行全方位的测评。” 5. 外表看起来要非常成功。不要用廉价的笔做记录，尽量使用卡地亚或万宝龙等名牌，同时穿戴得体的西装和配饰。成功人士希望与其他同样成功的人共事！ 6. 做好准备工作。深入了解你所服务的公司、部门、竞争对手、你要会见的人等。你不必变成一名专家，但是至少应该非常熟悉。例如，假如你所服务的是一家银行，那你应该知道什么是贷款亏空。 7. 在谈话中要提及自己的成功经历和已经完成的项目，你可以讲得非常具体(在得到另一方允许的情况下)，也可以泛泛而谈，例如摩根大通与“一家大型金融机构”的差异。 8. 博学多识。如果购买者谈到某项赛事、《华尔街日报》或《金融时报》的某篇文章、某部流行的电视剧等，如果你对此有所了解的话，那肯定是有帮助的。 9. 注意自己的言行，运用商务礼仪。懂得如何问候他人和谨言慎行。(我建议你永远不要接受他人的咖啡或招待，你根本不需要这些，而且它们会带来严重问题。)确保已关闭自己的手机，并且不要讨论其他无关紧要的事情。 在我设计的“信任金字塔”(见图2-3)中可以看出，同行的推荐是信任的重要来源。(即使这个金字塔的较低层也有很高的影响力。)外在的专门技能包括购买者熟知的知识产权，因此商务出版物具有非常高的权威性。交往需求的意思是购买者相信你将非常适合他(她)的计划、客户和组织。建立在知识尊重基础之上的信任是非常有效的，你在谈话中应该充分表现出对知识的尊重。 图2-3 信任金字塔 但是，情感基础上的信任是最稳定的，因为道理促使我们思考，而情感将推动我们采取行动。如果你能通过移情、共同信仰、礼貌的行为等建立更多的情感关系，你将从中得到更多的信任。 注意，在比较理想的情况下，所有这些来源(或至少其中几个)将同时为你提供帮助。如果你没有任何信任来源，那你将只能是一名推销者，而绝对不能成为合作商，至多能划归为组织内部人员，但不会带来任何根本性的改变。 评估表现和进程 与其他形式的建议不同，培训具有清晰的改进目标(参见第1章)，而且其中必须包含评估进程和成功的具体标准。你和客户(通常是购买者)必须能够在你的现状和改进目标方面达成一致。 此外，改进并不是很重要的，除非它足够明显。尽管很多培训人员会采用4个层次的测评标准，但他们把简单的东西复杂化了，使得人们相信培训比实际情况更加复杂。除非在表现方面存在显而易见的改进，问题将出在哪里？如果我更加自信、积极和自立，但在我的行动中根本看不到这些优良的素质，那么我为什么要努力培养这些素质呢？ 30年前，我在Erhart培训公司遇到的最滑稽的问题是：参与者不能快速描述出他们之间的差异，他们看起来也没有什么差别，而且要求你必须参加研讨会，以便切实理解从中得到的好处(这种改进方法并不像巧妙的营销策略那样有效)。同样的道理适用于与“培训师”陷入困境的情况。一个月后我将看到哪些明显的改进呢？结果往往是微乎其微的。 著名的培训大师鲍勃•梅格(Bob Mager)曾经说过：“如果你在某方面失败了，那么你怎样才能了解它呢？”事实的确如此。 在承担培训任务之前(实际上应该在提出该想法之前)，你必须与购买者和客户在确定是否成功的标准方面达成一致。只有这样，你才能够做到如下这些。 ● 调整你的进度。 ● 向购买者提供保证，即使客户的内容是绝密的。 ● 使得客户对进程负责。 ● 避免在进度方面产生分歧。 ● 通过取得里程碑式的改进，深入强化培训目标。 ● 要求其他人关注改进并提供信息反馈。 ● 在结束培训合约后确保能够继续改进。 你是客户的引导者和指导者。但是，你必须能够转让自己的技能，并协力帮助你的客户作出改进。那么，你和客户如何才能知道正在作出改进或者已经达到了既定标准呢？ 下面举例说明了较差的测评标准和改进后的测评标准。 ● 你在做公共演讲或报告时将感觉更加自信。更好的情况是：你的手将不再发抖，你不再需要手持讲稿，而且能够回答来自听众的各种问题。 ● 你能更加果断地解决冲突。更好的情况是：你将要求发生冲突的下属平静下来，并要求他们在1分钟之内叙述分歧的原因，然后指出他们是在讨论目标或方法。他们将在24小时内各自作出让步。 ● 你将确信自己的下属拥有独立解决问题的能力。更好的情况是：在会议过程中你将不再打断下属的发言，不再因为自己能做得更快而替他们完成工作，并将利用他们无法掌控测评标准的时机帮助他们找到问题所在。 ● 你将同意与自己的配偶好好相处，并尊重他(她)的意见。更好的情况是：每天晚饭前的30分钟，你们会坐在一起讨论各人当天的工作或生活，相互询问对方的意见或建议，并在听取意见后向对方表示感谢，不论你是否会采用这些意见。你所表现出来的诙谐或嘲讽并不是针对你的谈话对象。 你是否已经明白？你可以看到这种环境下更恰当的描述。它们是决定性的，而且能够提供相关证据。如果你受到这个问题的困扰，你将会更深刻地意识到这一点。 另一种判断评测标准的方式是，它们仅仅测量产出或成果，而不测量投入、可交付成果或态度。按照下面的顺序考虑一下： 信念 态度 行为 我们把某些行为界定为不恰当的或无效的，并倾向于采取强制性的行为。通过规范性压力(加入群体)，即采取与其他“优秀”人士一样的行为方式，我们可以解决“不恰当的态度”问题。 但是，通过改变信念，即诉诸于客户的自身利益，我们就可以得到承诺或支持，而不仅仅是顺从。在美国的禁酒时期，纽约的地下酒吧数量远远超过之前的合法酒吧，这是因为大家并不认为饮酒对身体有害，所以强制执行是无效的。但是，由于对身体健康的诉诸，吸烟率出现了大幅度下降，因为二手烟的危害和健康宣传对烟民的信念体系造成了巨大冲击。 只有行为具有可视性。因此，只要你能够测量相关差异性，例如停止吸烟、烟草销售量下降、公共场所禁止吸烟等，你就可以看到自己在改变他人信念方面的效率，而且能够正确引导大家的自身利益。 很多客户会表示自己已经有所改变：他们变得高兴和充实，不再觉得有压力，甚至感觉自己可以挥动翅膀飞翔。你可能不相信最后这种说法，但是如果缺乏行为和证据基础上的证明，你为什么会相信其他说法呢？说空话是不费力的，承诺也很容易，但改变自己的行为是很困难的。 这种改变需要一名优秀的培训师，他(她)必须能够提供准确的、坦诚的反馈信息。 提供准确的、坦诚的反馈信息 反馈信息主要分为两个类别：主动请求式和被动请求式。曾有人这样提出，针对反馈信息唯一需要做的是聆听，但这些人类似于“受虐狂”，他们认为用牙线清洁牙齿是天经地义的事情，还认为英国的皮尔斯•摩根(Piers Morgan)是一位知名人士。 被动请求的反馈信息通常是为了信息发出者。他们以帮助你为名义，其实是为了满足自身利益，试图迫使你遵循他们的意图，或者简单地做着消极攻击的游戏。不过，主动请求的反馈信息是主体所要求的，而这正是培训的本质和灵魂。 提供反馈信息是一个过程。尽管优秀的培训师可以很自然地完成，但是这个过程具有明确的特点，接下来我们将进行详细讨论。 反馈信息的特点 ● 有计划的与无计划的。你应该与客户商订反馈时间，且应该在最需要的时候即刻提供反馈信息。 ● 积极的与消极的。培训中的所有反馈信息都应该是建设性的，这意味着信息中应该包含需要改进的消极方面和需要加强的积极方面。 ● 移情但不同情。理解客户的想法是很重要的，但不能以客户的方式展开思维。同情所提供的是怜悯，而移情所提供的是改进或发展。 ● 及时性。不要指出客户在昨天或者上周犯过的错误，指出他(她)刚刚犯过的错误将更加有效。 ● 关注可以改进的方面。告诉他人如何提高绘画水平是有效的做法，但告诉他人从左手握笔改为右手握笔则是无效的。 ● 她，而不是你。告诉他人你的做事方式不如使用第三方或其他可以观测到的例子。客户经常会辩解：“嗯，你是一名培训师；你当然会做得很好。”但是，如果看到同事的效率达到预期水平时，她将不再这样想。 ● 讲述和倾听。你必须在反馈之前、反馈过程中和反馈之后倾听客户的意见。有些情况或客户的意见将影响到观察结果的有效性。 ● 渠道的差异化。有些反馈意见最好在讨论过程中提出，尤其是当交互作用非常重要时；有些最好以书面方式完成，例如当你需要强调和做记录时；有些需要在其他人面前完成，而有些需要私下完成；有些需要面对面完成，而有些需要通过电话完成。根据情况的不同，选择最恰当的方式。 ● 关注事实。反馈信息的基础是观察到的行为和证据。告诉某人他(她)看起来不像是一名善于团队合作的人，这种做法是毫无价值的，远远比不上告诫他(她)说：“每次开会你都迟到至少10分钟。” ● 表现出影响力。不要只是引用证据，必须同时解释由此产生的对客户及其他相关人员的积极影响或消极影响。这种影响和后果进一步体现了对变革或强化的需求。 尽管自发地提供反馈非常有效，但你必须挑选最佳时机。当你跑进会场或者大型会议即将开始时，你不应该向他人提供反馈。这是因为，此时可能存在妨碍反馈循环的因素，如图2-4所示。 图2-4 沟通流程图 你与我(任何两人或更多的人)之间存在很多不同的因素，这些因素将“歪曲”或影响我们的理解力，即我们获知对方意图的能力。目前，主要有两种类型的影响。 1. 环境的。不要试图在众人面前沟通重要的反馈，因为这种情况下可能会存在分散注意力的因素，客户将无法专心致志。如果你与客户只是使用电话或电子邮件沟通，你们将无法交流或领会到彼此的反馈。 2. 认知的。这种影响更加难以应付，因为它们都是隐性的。你必须测试双方之间的理解力，确保对方能够领会你的意图，而你也能够领会对方的意图。例如：“如果你认为自己在给出对员工的评价之前首先需要考虑他们的自我评价，你将如何调整复审程序？”通过查看申请表样本，你可以检测并确保正确的信息以恰当的方式被对方接收。 你对客户的责任不仅仅是遵循“不伤害原则”，还要根据双方设定的测评标准，尽一切可能确保实现既定的改进目标。你不需要过多使用格言或警句，只要看起来非常真诚和诚实即可。这需要经常提供坦诚的反馈，富有同情心但又绝对诚实。培训是一种职业，它并不是以交友、寻求认同或寻求真爱为目标的社会事业。 如果这些是你最关注的方面，那么你肯定会失败。 确定真正的购买者(为什么购买者从来不是人力资源部门的人) 你的购买者可能是你的客户，也可能是为自己的下属购买培训服务的人。购买者可以开支票，或者可以授权计算机开出支票。 人力资源(人力资源)部门负责洽谈购买卖方的培训服务，并审查那些提供商品服务或产品的人。关于这一点，该部门最常用的说法是“履行这项职能是我们的重要任务”。 你既不是卖方，也不是商品。 人力资源部门和培训部门通常没有资金预算，而且它们只是代表其他人的意愿，做最后决定的往往不是他们。在任何情况下，你必须面对面与购买者和客户会谈，以便可以确定培训内容是否正确、期望目标是否合理以及环境是否有利于改进等。尽管人力资源部门高管很少拥有预算或决定权，但是如果通过人力资源部门洽谈培训业务的话，你将发现自己90%的时间将处于停滞状态。 接下来将讨论如何确定哪些是掌握决定权的人。 用于确定真正购买者的问题 1. 哪项预算将支持此项培训费用？ 2. 谁有权批准这个培训项目？ 3. 相关人员向谁寻求支持、获得批准和提高可信度？ 4. 谁有权操控培训项目所需要的资源？ 5. 谁首先提出了这项培训要求？ 6. 谁将为培训结果负责？ 7. 谁将是主要的出资者或提倡者？ 8. 你是否需要得到其他人的批准？ 9. 谁有权批准或拒绝这项提案？ 10. 如果我们能够合作的话，明天是否可以启动这个项目？ 关键点：组织规模越大，有决定权的人就越多。他们可能不是首席执行官或所有者，但他们有权审批相关费用。委员会绝对不是拥有决定权的机构。 在小型组织中，购买者通常就是所有者本人。在这种情况下，必须意识到购买者做决策时可能会非常情绪化。所有者可能决定应该投资于培训方面，还是应该将这笔资金用于儿子的牙齿矫正手术或女儿的婚礼。在惠普或波音等公司，你不会看到这种因素会干扰购买者的决策。 大型组织一般拥有多名购买者。在德国默克公司，一位重要购买者的职位头衔是“国际开发经理”。你不能通过名片来辨别出一名购买者(例如，银行中的每一名员工都是副总裁)，但是你可以通过预算费和支出预算费的能力来辨别。 购买者非常关注投资回报率(ROI)。如果购买者声称自己有“价签震惊”问题，他(她)的真实意思是从中看不到自己需要得到的投资回报率。因此，目标和测评标准之间的结合点是第三个因素：价值。 价值可以是定量的(销售额)或定性的(压力较小，声誉较高)。但在这两种情况下，如果产品(服务)的价值是与买方共同创造的，而且足以证明价格的合理性的话，那么产品(服务)就是有价值的。金钱从来都不属于资源范畴，但却是涉及优先顺序的问题。金钱是永远存在的，但购买者考虑的关键因素是是否应该把钱给你，而不是给其他人！ 重要的差别在于与购买者共同创造价值，这样的话双方对产出会有承诺和概念上的协议。完成此项行动之后，购买方就不会再对价格表示震惊了。 创造价值的方法 1. 这些结果对你的组织来说意味着什么？ 2. 你怎样测评这些实际回报率，例如投资回报率、资产回报率、销售回报率、股本回报率等？ 3. 改进将达到什么程度或范围？ 4. 这些结果将对组织盈利产生什么影响？ 5. 按年核算的储金有多少(第一年可能是虚假的)？ 6. 对声誉、安全等方面存在哪些无形影响？ 7. 你将如何改进经济状况或得到更多的财务支持？ 8. 对客户、员工或卖方分别有多大的影响范围？ 9. 与你自己的职责相比，这些价值有多重要？ 10. 如果失败的话，情况将怎样？ 关键点：主观上的价值(如压力减小)与有形结果(销售额提高)是同样重要的。永远不要勉强接受，“不要担心，这是很重要的。”准确查明其重要程度，因为这将影响到可接受的价格范围。 此外，向自己提出下列问题：为什么是我？为什么是现在？为什么采用这种方式？ 如果你是几名候选的培训师之一，而且你是当地人，对行业非常熟悉，并曾经撰写过这方面的图书，那么你将更具有价值。如果情况比较紧急、即将发生重大事件或其他机会受限的话，那么你将更具有价值。如果客户以前曾尝试过内部培训但没有成功的话，那么你将更具有价值。 对前面的问题和三个附加维度的回答将帮助你深入了解自己对客户的价值。 此外还有另外两个维度，即职业的和个人的。有些利益不但会带给组织，同时也会带给个人。这些利益可能会偏向其中一方，或者对双方具有同样的影响。无论情况如何，两种方式都是有价值的。 你能否提炼出这些关于价值的结论？这种能力将与客户在概念上达成一致，其中包括履行目标、成功标准以及对组织和个人的价值等。同时，你需要用实例表明你在完成目标方面是如何比其他人更有价值的。 现在，你已经为下一步做好了充分准备。发现潜在的成功之后，你希望能确保最终实现成功。