他山之石——第一章：　想法和愿景

大多数人认为，创业的关键是要有个惊天动地的非凡的点子。不过事实表明，这种想法几乎是完全错误的。 经常有人说，多数成功的创业经历都始于做些别的事情。而据我们TechStars的经验，很多走过创业期的公司现在所做的，都和他们最初的想法大相径庭。有些公司虽然在大的行业分类上没有变化，但已进入了完全不同的应用或产品领域。其中相当一部分的现有业务已完全不同于他们最初提交给TechStars的业务描述了。 Next Big Sound公司的Alex White当初出现在TechStars时，曾面对异口同声的“责难”：“我们挺欣赏你，但你的点子真是烂透了。”Jeff Powers和Vikas Reddy花了整个夏天来鼓捣某种图像合成软件，最终鼓捣出来一个叫做RedLaser的iPhone应用。这个应用最近被eBay收购，取得了巨大的成功。我们甚至记不清，当初J-SquaredMedia的Joe Aigboboh和Jesse Tevelow来到TechStars时是做什么的了，但我们觉得他们很棒。他们后来紧随Facebook F8开发者大会推出的一系列成功的Facebook应用，恰好证明了这一点。他们都身处那些非常有趣但不可预知的领域。 创业无外乎就是根据反馈和数据来验证理论并快速作出改变。只有经过很多小的调整，有时也需要经过大调整，才能守得云开见月明。 相信我，别把自己的想法太当回事 Tim Ferriss Tim是纽约Random House于2007年出版的畅销书The 4-Hour Workweek的作者，也是一位天使投资人和创业者。Tim从2008年成为TechStars的导师，同时也是DailyBurn（首屈一指的健身社交网站，让用户可以追踪健身记录、在线问责和相互激励）和Foodzie（消费者可以浏览并直接从小型食品生产商购买食物的网上市场）等多家参与过TechStars项目的公司的投资人。 惊世骇俗的想法一抓一大把。事实上，这些想法真是太多了。 有数以百计的创业者联系我，自称有着很牛的想法，不过他们不会冒险向我（或任何人）透露信息，除非我愿意签署某种形式的安全保证，通常是保密协议（NDA）。就像任何理智的投资人一样，我会拒绝签署NDA的请求，无视这些想法，通常弄得那些创业者们目瞪口呆、心生畏惧、灰心丧气。 为什么要避免这种谈话呢？因为这种创业者明显高估了自己的想法，而且几乎肯定是低估了执行的难度。头脑风暴是种轻松愉快的无风险活动，而创业却是说起来容易做起来难。要创业，还是好自为之吧。这种体验可非同一般。 如果你有一个好点子，不妨假设另外一些非常聪明的人也在做着同样的事，或是在以不同的方法解决同样的问题。看看iPhone上那些旅行应用的数量吧，再看看互联网上那些节食和运动网站的数量吧，你应该懂的。 高估自己的想法是个危险信号，尤其是在没有切实进展时。诚然，这种情况下不乏相当优秀的想法，而我错过了对它们的投资，不过我觉得这没错，因为我从不投资想法。巴菲特也不会。比起那些投资想法的人，我损失的钱要少些。我宁可向一些意志坚强的人投资，他们可能在这一轮投资中失败，但会从错误中吸取教训并找到其他值得投资的想法（像我这种早期支持者能了解的想法），这样我可以尽量控制不利影响。而我要是直接投资想法，则不会有这样的好处。 有一条流行的创业格言是这样说的：“你可以偷走想法，却偷不走执行力和热情。”换个角度想，这不正说明了想法本身是没有市场的吗？稍微想想，你最近有没有试图兜售想法呢？你去哪里兜售呢？有谁会买它呢？要是没有市场的话，通常就意味着没有价值。 几乎任何人都能够（并且已经）想出好点子，不过只有老练的创业者才能执行它。老练在这里并不代表经验丰富，而是表示能随机应变。这些老练的创业者知道，错误通常是可以改正的，而做决定时拖泥带水所损失的时间就真的是永远损失掉了。尽管必须要有想法，但光有想法也还不够。它们只是这场创业游戏的入场券而已。 不要把自己的创业概念当宝贝一样藏掖。如果你的创业想法确实是唯一可行的，那当你在谈判或应对竞争者和顾客时，如果需要修改（经常都会需要），你也不知道该怎么修改。在这种情况下，最好还是别开始了。 你的想法可能正被那些和你一样聪明的人们实践着。 你要关注多数人踌躇和拖延之所在并将其曝光。如果你真是块创业的料，那么这也会带来回报与刺激，正所谓富贵险中求。这就是创业的乐趣。 光说不练是没用的。深入其中，准备好大展身手吧。 那么我们在TechStars赞助的那些好想法呢？其实，在得到TechStars支持的公司中，约有40%会在为期3个月的计划结束后发现他们所构思的想法和产品与最初“大有不同或完全不同”。Next Big Sound公司的创始人当初向TechStars提出申请时，其想法是有关音乐和社交网络的。我们对他们挺有好感，但对他们的想法毫无兴趣。当他们在2009年的夏天来到博尔德市时，就已经打算改变想法了，只不过担心我们的反应。他们很快就听说我们相信的是他们的人，而不是他们的想法，于是便积极地调整了发展方向。Next Big Sound公司的CEO Alex White会在“快速失败”一文中详细介绍他们的经验。根据数据改变想法是强势创业者的象征，而不是弱势创业者的标志。 2009年夏，Tim Ferriss（左二）在博尔德市的圣朱利安酒店 与Vanilla、Next Big Sound和Graphic.ly公司的创业者们会面 带着热情上路 Kevin Mann Kevin是Graphic.ly公司的创始人兼CTO。Graphic.ly是为漫画书出版商和书迷提供的社会化数字传播平台，该公司在2009年完成TechStars项目后，从DFJ Mercury、Starz Media、Chris Sacca等处募集了120万美元的资金。2009年秋天，Kevin还招募TechStars导师Micah Baldwin加入了Graphic.ly，担任公司的CEO。 我本人是漫画书的铁杆粉丝，开这家公司也是源于我以前沮丧和失望的感觉。 几年前，我听说了新发行的漫画Dead@17。我很兴奋地发现当地的漫画书店竟然有这部漫画，于是就购买了前3本。我很喜欢这部漫画，因此迫不及待地希望看到第四本，也是最后一本。 第四本发行的那天，我跑到那家漫画书店，却没能在新书书架上发现这本书。于是我问了书店老板，他说，因为预算的减少，有些系列的漫画已经不再进货了，而Dead@17正好在此之列。不过，他说他妹妹在纽卡斯尔开的书店里有这本书。 要知道从我这儿到纽卡斯尔一个来回有100英里，而那会儿我还不会开车，所以我知道这旅程肯定会糟透了。我带着给我解闷的iPod一路杀向了火车站。 几小时之后我终于到了纽卡斯尔的漫画书店，却发现那里的Dead@17已经卖光了！ 在回家的火车上，我真是悲愤交加啊。我一直在想，要是有一种更好的买漫画的方式该多好。然后我恍然大悟了。那天早上我从iTunes商店里买过一部电影，我在火车上还一路看它呢。为什么买漫画不能这样简便呢？为什么我折腾了100多英里，浪费了大半天的时间，结果却两手空空呢？ 我意识到我有两个选择，要么别买漫画了，要么放弃工作去做一个“漫画版iTunes”。 这就是Graphic.ly的创立之路，我对漫画的热情现在转化成了我乐于参与的事业。我每天都是高高兴兴上班去的。我在自己喜欢的领域进行着创造和创新。如果某个问题毁掉了对我而言非常特殊的东西，那么我最终一定会解决这个问题的。 如果我们对自己正在做的事没有热情，那么它是不足以取得成功的。创业者走的是条异常艰难的路，热情是个先决条件。 很多创业者开公司只是为了满足自己所需。Kevin就是这类创业者中的典型，我们刚刚已经看到了他成立Graphic.ly公司的想法是如何形成的。Kevin和他的业务伙伴Than接着就在TechStars项目中建立了演示系统。他们很快就制作出了可在网上和iPhone上显示漫画书的软件，而他们的一位TechStars导师Micah Baldwin也喜欢上了这个创意。在那个夏末，Kevin顺势邀请Baldwin加入这个团队做CEO。Micah、Kevin和Than很快就从风险投资人和天使投资人那里募集到了创业资金，并开始着手构建团队和开发产品。 Graphic.ly的目标之一是不管漫画书的显示平台是什么，都要提供高清晰度的图形。他们也希望对用户界面有所改进，为漫画书加入社交要素，让漫迷们可以深入交流，借助漫画形成互动。与此同时，他们还与多家大型漫画书出版商合作，着手建立漫画图书馆。总有一天，现有的电子书销售商会开始关 注漫画书这块蛋糕，不过Graphic.ly坚信他们对漫画的执着和专注是他们与其他公司相比的一大优势。 2009年，在TechStars博尔德分部参加了项目的创业者们启发Brad共同启动了“创业签证”（Startup Visa）动议（详见startupvisa.com），Kevin有幸成为其中一员。创业签证动议的目的是让那些非美国籍的创业者能比较容易地拿到签证，在美国开公司。要知道Kevin（英国公民）和Than（法国公民）发现，创业者想在美国拿到签证开公司真是异常艰难。到2010年7月，相关提案已经提交给了美国国会众议院（由TechStars的创始人之一和来自科罗拉多州的Jared Polis赞助）和美国国会参议院（由来自马萨诸塞州的John Kerry、来自印第安纳州的Richard Lugar和来自科罗拉多州的Mark Udall共同赞助），而且创业签证动议也作为一种草根的力量在不断壮大声势。 找出痛处 Issac Saldana Isaac是SendGrid公司的创始人和CEO，这家公司提供企业电子邮件管理服务。在2009年完成TechStars项目后，SendGrid公司从Highway 12、SoftTech VC和Foundry集团公司募集到575万美元的资金。 我一直都热衷于解决复杂的问题，而且天生就对可扩展性问题和复杂的工程问题充满热情。我乐于使用技术，如用于大规模数据分析的Hadoop、用于分布式缓存的Memcached和用于事件驱动编程的Twisted。在软件工程职业生涯的早期，我曾在多个创业公司担任CTO。不过，处理的工程问题越多，我就越是不想和用户或那些非技术问题打交道。我坚信我的时间最好花在解决真正困难的技术问题上，而不是和麻烦的顾客们没完没了地纠缠。 某天，我正在将我们的静态数据转移到Amazon S3云存储空间上，以解决网站的一些可扩展性问题，而这时候有个不满的用户通知我们，他的雅虎电子邮箱没有收到我们的应用生成的电子邮件。于是我开始解决这看似很琐碎的问题。 经过一些测试后，我意识到雅虎将我们的电子邮件标记为了垃圾邮件。因为这已经不属于我能掌控的范畴，于是我联系了雅虎来解决这个非技术问题，这样我就可以接着做我那复杂而有趣的Amazon S3项目了。雅虎回复了我的请求，提醒我们公司没有遵循一些众所周知的邮件投送标准，而且某些内容一直在触发他们的垃圾邮件过滤器。 我又研究起这个问题，想寻找解决方法。不过找到的解决方案都不那么直截了当。最终我还是花了好几周时间搞清楚了这个问题，优化了服务器并调整了代码，而且和ISP进行一些合作。我一直在想，我的公司真是挺走运的，有我这么一个有着丰富的系统管理经验且积极主动的软件开发者。大多数受此影响的人，甚至都不知道问题所在。 在某个周末，我意识到这是多么讽刺的一种情况：为了解决一个问题（垃圾邮件过滤），结果却带来了另一个严重的问题。垃圾邮件过滤器可以过滤掉大多数垃圾邮件，但一些合法的电子邮件也被过滤掉了！我就想，还存在多少与电子邮件相关的微妙问题呢，出乎我意料的是，还有很多。接着我就开始琢磨，其他ISP间是否也存在着电子邮件的投递问题呢。在电子邮件投送出去后会发生什么呢？是谁在打开和点击这些电子邮件中的链接呢？为什么通过应用程序生成合法业务电子邮件的公司还会最担心反垃圾邮件（CAN-SPAM）的法律呢？我敢说，还有数以千计的公司也遇到了我刚刚经历过的这类问题。 果然，我找了一份报告，上面说那些大型电子商务商家只要有1%的合法业务电子邮件没能投送成功，就会蒙受1400万美元的经济损失。我又进行了更加深入的调查。 我开始与那些使用应用程序生成电子邮件的公司进行交流，结果发现自己的理论是正确的。他们中有不少都知道，有太多的合法电子邮件被垃圾邮件过滤器误伤了，而他们几乎只能打掉牙往肚里吞，因为他们要么不知道该如何解决这一问题，要么根本没时间来解决这个问题。所以我创办了SendGrid，让解决这一问题变得很简单。 当我以每月100美元的收费标准将SendGrid服务推广给很多公司时，他们都接受了。当我把月费提高到300美元时，他们也接受了。提高到500美元呢？他们还是接受了。现在我们为数以百计的公司提供服务，其中不乏Foursquare、Gowalla和GetSatisfaction这样的知名公司。在出售解决方案时，我们发现没人会在意报价，因为你能替他们解决一些切肤之痛。我们开发的SendGrid解决了一个非常特殊的问题，而这个问题是我稍微留心就发现的。 很多像Issac这样的TechStars创业者都是技术达人。正如我们所看到的，SendGrid起源于Issac在上一份工作中的特殊遭遇。尽管互联网电子邮件已经问世很久，而且互联网商业电子邮件也有了15年以上的历史，但新问题还是在不断出现。Issac从用户的角度重新审视了这一问题，意识到尽管很多公司正在解决多种和电子邮件有关的问题，但没人解决过他遇到的问题。 我们与Issac初次相识时，就知道他是个技术明星，已经做了一些很为人称道的事，但我们还并不了解他解决这一问题的方法所具有的广度和影响。他自己也没意识到，因为到底能有多少人愿意为此付费尚不明朗。我们鼓励Issac多走动，去和客户交谈，然后和他们签约。 最开始Issac并不喜欢这种活动，他更喜欢坐在电脑前鼓捣代码。不过我们和他的TechStars导师逼着他去和别人交谈。最开始他只是和其他软件开发人员交谈，而那些人通常都会对他交口称赞。接着他又开始和其他网络公司的非技术主管人员交谈，这些人也非常热情。短短几周之内，Issac就认识到和早期用户进行交流是多么有用，他们都很快签约使用SendGrid了，而且还会针对各自遇到的特定问题迅速给出反馈，让SendGrid能更符合特定用户的需求。 在经历了数十亿封电子邮件的考验后，很明显，SendGrid已经解决了一个非常实际的问题。 早些获得反馈 Nate Abbott和Natty Zola Nate和Natty是Everlater的创始人，Everlater是个让用户可以轻松愉快地分享旅行经历的网站。在2009年完成TechStars项目后，Everlater从Highway 12 Ventures公司获得了一笔数额保密的投资。 在着手建立旅游网站时，我俩只是财务方面的行家，没有任何软件开发或运营互联网公司的实际经验。我们不清楚哪些东西是我们不了解的。我们很早就开始将想法拿出来与人分享，而且是尽可能多地和所能找到的智者分享。我们认为这很有必要。 起初，我们找到那些愿意和我们交流的朋友和家人。尽管这些人脉中并没有太多互联网行家或经验丰富的工程师，不过我们拥有很多希望我们取得成功的亲戚朋友，而他们中大多数都有旅行的经历。与他们谈论的内容可谓五花八门，包括他们是如何找酒店的，他们是否喜欢剪贴簿，以及他们在网上会信任谁。我们拿出了自己的意见，并收到了大量的反馈。自此，结合我们的经历、了解到的市场需求以及家人朋友的宝贵意见，一个很给力的想法诞生了。 有了想法，接着就是要实现它。不过，我们是编程新手，没有经验也没有资源自学成才。于是我们就带着问题，敞开心扉，一头扎进了开发人员社区。如果没有他们的支持、引导和建议，我们早就迷失方向了。这样做也让我们的项目更具乐趣，因为有很多很多聪明的开发人员来帮助我们实现想法。他们的很多建议成为了我们公司的核心思想。 最后，我们要将一个科技项目变成一家真正的公司。我们的理念是竭尽所能接触任何人、接触每个人。我们从不知道遇到的那些人会有着什么样的经验或想法，不过我们相信人们有办法在不经意间用一些意想不到的东西让我们眼前一亮。 随着时间的推移，我们意识到，即便是经验丰富的创业者，也会忘了就他们的想法获取足够的反馈。每次在使用那些没有经过深思熟虑的软件或网络服务时，我们就能体会到这一点。而现在，即便我们已经成为一家更加成熟（尽管还是十分年轻）的公司，我们还是会尽早和别人分享我们的想法，不仅是和导师们，而且会与我们的顾客和合作伙伴分享。我们希望，这些正在收集的意见能在将来带来不少红利，就如我们现在已经得到的这样。 现在我们也应邀为所遇到的其他创业者们提供反馈，我们发现了一个模式。许多创业者不大情愿和他人分享太多有关他们正在做什么的信息，就算分享了这些信息，在与那些可能对他们特别有帮助的人交流时也会有所保留。这些创业者把自己的想法看得太重了。他们应该大大方方地，站在高处大声喊出他们正在做的事情。获取反馈和新想法是创业的命脉。害怕别人窃取自己的想法是毫无意义的。 David Cohen曾经告诉我们，就算能偷到想法，也偷不到执行力。作为初次创业的人，我们很快意识到，其实我们每天都会有很多想法，一些还不错，而多数微不足道。在去芜存菁的过程中，我们认识到，要很好地实现这些想法其实是相当困难的。我们的小团队致力于成为执行的机器，因为我们认定，这才是将给力想法转化成惊人产品或服务的关键所在。 通过与聪明的人们分享想法所获得的早期建议和反馈，给了我们很多值得思考的想法和选择，也给了我们用以解决创业过程中重大问题的框架。这帮助我们顺利入围TechStars，在这里有幸结识了一群人，他们能够理解和关心我们的想法，帮助我们解决每天所遇到的问题。我们找到了很棒的导师，结识了一些人生好友，并让自己建立了一家更优秀的企业。 如果不是善于经常尽早分享他们的想法并获取反馈，Nate和Natty也许不会被TechStars接纳。在他们申请加入TechStars的6个月之前，我们就已经见到了他们。起初我们还心存疑惑，因为他们俩只不过是两个曾在华尔街打拼过的年轻人，不具备任何技术背景或经验。他们自学编程并使其产品在短时间内取得显著进展。在那段时间里，我们彼此一直保持着联系。在感到惊讶之余，我们鼓励他们加入TechStars。这是Nate和Natty尽早与我们分享想法的直接结果。 顺便要说的是，我们经常被问及开创互联网公司是否需要以技术出身为前提。尽管有技术背景确实是有益的，不过Nate和Natty告诉我们这并非是必要的。他们的经历还告诉我们，就算不具备技术背景，只要自己能学会如何编写代码，那么就没理由认为自己不能学着做好软件开发。他们的故事启发了Brad，让他在自己的博客上写了一系列名为“Learning to Program”（学习编程）的博文。 Everlater公司的Natty和Nate在2009年夏天多做快干 实践是想法的立命之本 Matt Mullenweg Matt是Automattic公司的创始人，WordPress.com、Akismet、bbPress和BuddyPress都是该公司的产品。Automattic在2008年还收购了TechStars旗下的创业公司Intense Debate。 我喜欢苹果公司，因为他们从不畏惧将那些不完善的1.0基本版产品推向市面，然后再不断完善它们。举个例子： “没有无线功能。比创新Nomad播放器的存储空间还小。中看不中用。” ——2001年cmdrtaco在Slashdot.org网站上如此评价初代iPod 我还记得我的第一台iPhone。为了买它，我排了好几个小时的队。就像排队等待餐厅席位那样，我不得不在一家夜总会外排长队等待。这种等待让我第一次“滑动解锁”的经历甜美了许多。我感觉自己就像是《星际迷航》里拿着三线仪的人，只不过iPhone这个“三线仪”在使用AT&T网络时不停地断线，我那些价值几百美元的耳机插不进它的耳机插孔，没有第三方应用程序，没有复制粘贴功能，而且运行速度只能用龟速来形容。 令人激动的是，当初代iPhone带着瑕疵问世的时候，在苹果总部某个神秘的研究室里，iPhone 3GS的原型机已经问世了。这种机器有着更快的处理器、更长的电池寿命和普通耳机插口——简直太完美了。乔布斯自己可能已经用上了。而苹果公司的员工们当时肯定很痛苦，为了等待部件降价或修复一些故障，更加完善的产品没法公开，而人们还在对那些已经在新产品中被修复的瑕疵大加批评。 “花400美元买个MP3播放器！我就管它叫板砖2.0吧，它很难卖得出去的，而且很快就会被淘汰了……而且它的功能也不强大。唔，老乔，我现在能弄台PDA吗？” ——2001年elitemacor在macrumors.com针对初代iPod发布的回应 我想知道，苹果对整件事真的就这么淡定吗？要知道在WordPress的发展历程中，有一段被我称为“失去的一年”的黑暗时期。WordPress 2.0版是2005年12月31日发布的，而2.1版则到了2007年1月22日才发布。光从日期上看，有人可能会觉得我们的开源阵营内部产生了什么分歧，所有志愿者们都离开了，或是WordPress的发展脚步慢了下来。 事实正好相反，2006年是WordPress取得诸多突破的一年。那年WordPress被下载了150万次，而且我们也吸引了一些高水准的博客从其他博客平台转战WordPress。持续增长的声望为我们的项目带来了数不清的开发人员，我们开发新功能和修复缺陷的进程也是前所未有地快。 在那一年，我们真正的命门是“做得再好一点”。其实，如果能厚着脸皮推出尚不完善的产品，那年我们发布3个大版本就都会很轻松。不过问题在于，距离上次发布的时间越长，压力和期望也就越大，就更可能掉进“做得再好一点”或修复一个缺陷以使得某个功能特别显著的陷阱。对一些项目来说，这种“做得再好一点”的过程可能会无穷无尽。 “喂，苹果，我有个想法，与其扎进充满噱头和玩物的世界，为什么不多花点时间在你们那贵得要命却烂得掉渣的服务器产品线上呢？难道你们的目标就是成为一家华而不实的消费噱头公司？” ——2001年Pants在macrumors.com发表的言论 我想，在iPod（或iPhone）发布之前，肯定有很多人也会这么说。那些添加复制粘贴功能的开发人员就快弄好了，他们知道IT评论家Walt Mossberg免不了会“敲打”他们一番，因此他们肯定会想：“只要晚几个星期再交给中国的生产商生产就行了”。他们可能相当尴尬。不过，要想在发布第一版时不感到尴尬，就要等太久了。 苹果公司做得很漂亮的地方就是他们淘汰自己产品的速度相当之快。我想这也是让产品发布变得更容易的原因所在吧。正如我之前所说的，距离上次发布的时间越久，压力就越大。不过，如果自己清楚现有的代码没法支撑新版本，但在六周后能让版本号提升0.1，那事情也不算太糟。这就像由旧金山飞往洛杉矶的航班，即便是错过了这班，一小时后还会有下一班，没什么大不了的。 实践是想法的立命之本。在产品面世之前，我们很难全面预测受众会有何反应。这也意味着，在研发产品而不将其公之于众时，它其实会因为缺少源于现实世界的氧气而日渐走向死亡。更糟糕的是，开发工作并非在真空中进行。如果我们有了还算不错的想法，那么可以肯定的是，世界上还有一些独自做着同样事情的团队。而他们所做的那些我们没想到的事，可能会率先抢占我们瞄准的市场。就看那些播客公司吧，在苹果将播客功能加入iTunes之后，那些公司便销声匿迹了。 尽早发布产品，便能因为得到对产品的反馈而获得独家竞争优势。在最佳情况下，这会帮助我们预测市场走向，即便是在最坏情况下，也能给我们带来一些核心用户。当团队围绕一个新想法开展工作时，可以和这些核心用户进行交流。 你觉得自己的企业与众不同，想在公关上毕其功于一役，在TechCrunch将产品公诸于众时各方面都要很完美。不过，如果想对受众一网打尽，那么就真是错了。 在经历了从2.0版到2.1版间那丢失的2006年后，WordPress团队制定了一个颇为激进的发布计划，决定每年发布3个主要版本。 我喜欢开发网络服务，而Automattic的所有业务基本都是围绕“服务”这一核心展开的。在WordPress.com上，我们每天部署代码二三十次，公司中的任何人都可以进行部署工作。我们测量了部署到数百台服务器所花的时间，如果时间太长（大于30秒），我们就会想新办法来优化它。 在快速迭代的环境中，最重要的事不再是发布出去的代码有多完美，而是还原的速度有多快。这样才能将出错的代价维持在分钟级的低水平。有人可以在几分钟内就将想法变成可以部署的代码，并将其推送给实际用户。我实在想不出比这还好的测试方式了。 “真的艺术家乐于展示自己的作品。” ——史蒂夫•乔布斯，1983年 当Brad初识Matt时，他们在帕罗奥多市一家不错的餐厅共进了晚餐。那时的Matt还不到饮酒的年纪，结果与他俩同行的Jeff Clavier （也是TechStars导师）以及Brad不得不喝光了所有的酒。在那次晚餐中，Brad喜欢上了Matt以及他对WordPress的愿景，并成了Matt和WordPress的忠实粉丝。（我们现在也算是Automattic的投资人，因为Automattic并购了2007年由TechStars孵化的Intense Debate公司。） Matt对TechStars的贡献不可低估。除了每年夏天都会待在博尔德会见那些TechStars团队，Matt还会给期望标新立异的创业菜鸟们以巨大的启示。还有就是， Matt现在已经到了可以喝酒的年纪了。 2008年夏的TechStars活动中，Matt Mullenweg在 Foodzie.com下了第一笔订单 忘掉那些杂七杂八的东西吧 David Cohen David是TechStars的创始人之一，也是该公司的CEO。 我看到“万事求全”已经扼杀了不少创业公司。这是那些创业公司在开始添加比竞争对手更多的功能时染上的顽疾。这是种从根本上具有缺陷的战略，它假定用户会因为功能更多就选用新服务。而现实是，多数人选用某种特定的服务，只是因为这种服务能将某件事做得相当相当不错。想想自己的经历吧，然后就会明白这是真的。 我已经认识到，通过添加越来越多的功能（包括杂七杂八的功能）来解决问题是不可行的。iContact 是我成立的第二家创业公司，它正是严格遵循“万事求全”准则办事的。我曾很自豪地告诉每个人，iContact要比当时存在的其他任何移动社交网络产品的功能都多。不过市场的回应却是：“那又怎样？”包括我们自己在内，没人清楚iContact到底比其他产品强在哪里。当没有取得预期反响时，我们的应对方式是添加更多功能（包括一些很炫很新的杂功能），而这真是个致命的错误。要知道我们其实应该删除这些杂七杂八的功能，并将注意力放到用户真正喜欢的功能上。iContact最终夭折了，我就是这样用亲身经历获了得教训。 一些参与TechStars项目的公司最开始也有着“MySpace＋Facebook＋YouTube＋杂七杂八”这样的计划。而我们很早就开始引导他们，告诉他们一定要在某些方面做到最好，并在此基础上构建企业。我们要求他们燃起热情，专注于能比其他任何人解决得更好的、最小的、有意义的问题。 我很喜欢Ev Williams（Odeo、Blogger和Twitter的创始人）对此的看法。 专注于可以解决的最小问题，这可能在将来有所裨益。多数公司在起步时想做的事太多了，结果让生存变得艰难，公司也变得毫无特色。将精力放在细处有很多好处，比如工作量大幅减少，就可以将某一方面尽可能做到最好。那些细节，就像微观世界，只要放大去看，就几乎总是会发现一些超出想象的大东西。如果更具针对性，那么在定位和营销时也会更加容易。而且在谈到合作或是被收购时，产生冲突的可能性就越小。这一切都很合理，但要做到非常专注尚存一些阻力。我觉得阻力源于一种惧怕事情变得琐碎的恐惧感。请记住：如果能把自己的业务做到行业翘楚的水平，那么就算业务是非常小众的，也可以利用已有的影响力来扩大业务范围。 Ev最后的观点是关键所在。如果我们是世界上将X业务做得最好的公司，那么要将业务扩展成X+Y就会更容易。我们已经因为将X业务做得非常优秀而获得了顾客的信赖。这些顾客会很有耐心，并且愿意帮助我们开展Y业务。这是个坚实的平台，从这里开始构建更多业务要容易许多。 如果你正处在创业初期，那么请帮自己个忙，弄清楚哪件事是你能做到最好的。无论如何，别停下。花点时间想想该如何达成目的，并避免为那些杂七杂八的事情所困。这样，市场才会对你青睐有加。 找到他们喜爱的东西 Darren Crystal Darren曾是照片共享公司Photobucket的创始人之一和CTO。新闻集团（News Corp）在2007年出资2.5亿美元收购了Photobucket，而他也自2007年起加入TechStars成为一名创业导师。 2003年，在Alex Welch跟我合伙创建Photobucket之前，Alex已经建立了一个照片共享网站。我们注意到，网站用户经常会做一些我们不希望他们做的事情。我们只是希望用户利用这个网站彼此之间分享照片，而他们却将照片嵌到别的网站中。 起初，我们的本能反应是要制止这种行为，因为我们不希望用户这么做。不过，幸好我们没有迅速将本能反应化为行动。我们只是开始观察用户的行为，接着发现多数用户根本不关心我们的照片共享网站。我们的服务只不过是为用户提供了一种途径，方便他们在诸如eBay、LiveJournal和Craigslist之类的网站以及MySpace这样的社交网站上展示照片。 我们对用户行为的了解不是空想而来的，而是经过对日志的细致监察以及深入分析才得来的。我们没有告诉用户别做一些事，而是退一步来确定这是不是他们喜欢用我们的服务来做的事，我们应该让他们更容易做所想做的事情。于是Photobucket就诞生了。 用户曾绞尽脑汁寻找能免费存放照片并能从其他网站链接这些照片的网站。多数照片共享网站禁止外链。多么悲剧啊。我们创建了Photobucket，来让我们观察到的这种行为变得极度简单，并针对这一特定用例来设计Photobucket网站。 用户非常喜欢Photobucket！我们提出了一个计划，让用户可以通过Paypal为网站建设捐助5美元。不断流入的捐助足够支付我们的维护成本。要知道，用户会为了确保网站的生存而捐款，就足见网站有多重要了。 自那时起，Photobucket就开始以惊人的速度成长了。我们曾一度以每月增长一个Flickr（另一家受欢迎的照片共享网站）的速度壮大。我们最终将公司卖给了默多克新闻集团旗下的福克斯互动传媒公司（Fox Interactive Media）。这一切之所以发生，是因为我们找到了一些用户喜欢做并且想做的事，并尽全力让用户更容易做到这些事。如果真花心思了解顾客所喜爱的东西，那么即便他们在做的是我们不希望他们做的事，我们还是知道该怎么办。 在TechStars，我们乐于让每家公司去寻找一种对他们的客户而言不可或缺的东西。一旦找到这样东西，我们就鼓励他们将此做得更好。Photobucket就是将一件事做得非常好的那种公司，尽管创始人最初想做的并不是这些。 TechStars在2007年孵化的公司Intense Debate也专注于做一件事——让博客评论更好。Intense Debate最初是个在线实时辩论系统。不过它很快就演变成了网上最好的博客评论系统，并被上万家网站所采用。现在，Intense Debate公司在为United Press International（合众国际社，UPI）这样的大型网站提供评论系统。该公司已经于2008年被Automattic公司收购。Intense Debate的创始人因为专注于用户对他们的期望——嵌套博客评论并让博主们可以很方便地通过电子邮件回复评论，而享有盛誉。在Intense Debate一例中，他们提供了两样让用户喜爱的东西。 别光有计划，要建立原型！ Greg Reinacker Greg是NewsGator Technologies公司的创始人和CTO，该公司是一家企业社会化计算软件供应商。从2007年起，Greg还成为了一名TechStars创业导师。 在2002年的圣诞假期里，我做了一件每个优秀程序员都会做的事——扔掉很好用的现成工具，转而自己从头开始编写新版本。这里指的是我编写的博客软件，它是我从零开始亲自编写的，为的是取代我之前所用的博客软件Radio Userland。 不过到2003年1月，我意识到自己把之前使用的RSS聚合器（Radio Userland产品的一部分）也扔掉了，我痛苦地意识到RSS聚合器已经成为我日常工作中重要的一部分。所以，我很快开始着手用信用卡买个新的，然后回归自己的本职——.NET咨询工作。 那时候RSS聚合器的种类不多，我记得好像一共只有4种。没有一种是令我完全满意的。其中有一种差强人意的，外观和风格类似Outlook，不过有着完全不同的快捷键，结果让我在想删除一些东西的时候却把它们转发出去了。在适应这个聚合器的过程中，一个想法突然出现在我脑海中：为什么不能像读邮件那样直接在Outlook里阅读RSS订阅内容呢？ 我以迅雷不及掩耳的速度构建了工具原型，这个工具的用途是在Outlook中显示RSS订阅内容，然后我截了图，并于2003年1月4日将这些内容发表在了博客上。一夜之间，评论铺天盖地，都是对这个想法的积极回应。整个过程只经过了不到10天。 受到反馈的鼓舞，我花了一整晚的时间来处理原型，并在1月5日将“Outlook新闻聚合器”0.1版发布在博客上。翌日就发布了0.2版，鼓励那些满腹狐疑不敢抢先尝鲜的人们。第9个版本0.9版是在2月10日发布的，到了2003年2月23日，NewsGator 1.0问世了。在发布这一系列工具的过程中，我还专门建立了一个带有信用卡直接支付功能的电子商务网站来销售NewsGator。这一切都是在我产生想法后的60天内发生的。 在早期开发过程中，我公开讨论了可能加入的新功能，以及这些功能应该如何运作。我还在博客上开诚布公地询问了一些技术问题，比如当聚合器取回订阅信息时，HTTP 参照地址（HTTP referrer）应该被设置成什么。尽管有现成的解决方案，不过都似乎不甚理想。因此，我试着在受众中找些人来先行体验，从而确定如何做才会更好。大部分内容在那时候都是新的，在其他几个人的协作下，我为未来使用RSS的应用程序奠定了基础。 我还记得NewsGator发布的那天，一共卖出了25份。我心里盘算着，25份乘以单价29美元，再乘上一年365天，这就是我最初的商业计划！开发出产品并公诸于众的好处之一就是，在产品发布的第一天，会有很多博客和文章谈论它，这其中不乏一些使用过该产品的知名人士的评价。他们中的大多数表扬了它，还说它改变了他们的生活，让他们更具吸引力，还让他们的工资翻了一番。好吧，至少是改变了他们的生活。 接下来的几个月时间我都花在了产品迭代上，多数时间用来完成一些在1.0版中没有的复杂功能。我还注意到，有些公司购买了NewsGator用于内部业务。一些订单一次就会订购50份产品，毫无疑问，这是非常鼓舞人心的。在1.0版发布两个月后，我辞掉了我的咨询工作，把所有精力都放在了NewsGator上。 我心想，要想发家致富并在某个加勒比海岛上享受退休生活，就必须能让NewsGator吸引那些主流技术媒体的注意。我不知道该怎么做，因此我觉得需要一个公关代表。我询问了一些熟人，有人给我介绍了一个善于为小型技术公司做公关的人。那时，公司赚的钱足以付她工资以及满足大部分支出，可是没法支付我自己的工资。唉，这就是创业生活啊，找个人来构建团队，给她开了工资，就没钱留给我自己了。我们花了不少时间与媒体和分析师打交道，还举办了各种活动，这些努力为产品推广和公司宣传带来了实打实的好处。 经过我几个月的工作，我们终于在2004年1月揭开了NewsGator 2.0和NewsGator Online平台（让用户可以在多台计算机和在线聚合应用间进行同步）的神秘面纱。对我来说，这是一次雄心勃勃的发布，多种产品（手机版、电子邮件客户端以及Web服务）同时问世，还有一项单独提供的优质内容服务。NewsGator Online是月费5美元起的订购服务，在发布之前，已经有百余公测用户使用过这个平台了。 2004年上半年，我主要是处理这些产品以及为在线平台添加新应用。我还开发了专用于Windows Media Center Edition的内容阅读器，这个工具很快就出现在了“Media Center”界面的“Online Spotlight”部分中。我构想了一整套产品生态，其中所有产品都能同步，以便消费各种内容。不过也正是从这时起，我意识到要构建整个产品生态，光靠我一己之力是不够的。 到这时，公司每月收入大概有2万美元了，而且还在不断增长，但这速度还是不能让我满意。我估计，公司要是继续这样自然发展，在接下来的一年里虽然也能挣不少钱，不过最终可能会被规模更大、资金更足的公司踩在脚下。另一种选择就是找人给公司投点资，将我脑中的愿景变为现实，孤注一掷拼一把。 与Brad Feld在一起时，他根据我给他展示的那些神秘图表分析出了未来的走势，我决定大胆一试。如果我没有积极地构建原型并进行迭代，那么可能永远也不会得到机会的眷顾。5年之后，我明白了当初自己做出的选择是正确的。NewsGator现在已经成为最好的企业社会化计算软件供应商，并有着百人左右的团队。 Greg所说的神秘图表分别是增长图和产品图。不过这张增长图还缺少了非常重要的Y轴。 月收益 来源：由NewsGator公司提供 当Brad看到这张幻灯片后，他的第一个问题是：“Y轴表示什么？”Greg一时语塞。Brad接着说：“Greg，我保证这会是我们俩之间的秘密，不过如果Y轴的范围是0～1美元的话，这张图就毫无意义了。”Greg承认，他三月份的收益是“大约2万美元”。 来源：由NewsGator提供。 这张产品图则不啻为一枚重磅炸弹。这正是真正吸引Brad的地方。 Greg知道该如何分享他的愿景，不过更重要的是，他马上就开始构建原型。只有可运行的早期产品才能最好地传达想法。 从不需要独到见解 Niel Robertson Niel Robertson是Trada公司的创始人和CEO。Trada是第一家PPC（点击付费广告）市场，它使机构和内部广告商可以利用数百位世界最优秀PPC行家的专业技能。Niel从2007年起成为了TechStars创业导师。 我第一次在TechStars讲述产品管理是在2008年夏天。那天晚上，我讲到了一个概念：“只要倾听客户的声音，就不需要什么独到见解。”这吸引了所有创业者的注意力，我们最终就这一点讨论了很长时间。 这是个简单的概念。获得客户，然后倾听。真的就这么简单。 善于倾听是创业者们应该具备的重要素质。我们都习惯于劝说人们来尝试使用我们的产品，投资我们的公司，或者听我们说些什么。如果你也对客户这样，结果将适得其反。 太多创业者只是想当然地去构建产品。如果真想找一些能让公司变得更好的创意，直接去跟客户交流吧。这不是什么尖端技术，不过让我一直很惊讶的是，没有几家公司能做好这件事。 Trada是Niel的第3次创业。他的首次创业Service Metrics取得了巨大成功，公司在1999年被Exodus以2.8亿美元的价格收购。而第二次创业Newmerix 却在发布一系列产品并构建了一个数量尚可的客户群后最终失败了。当Niel开始构思Trada时，他花了3个月的时间与Brad的拍档Seth Levine紧密合作，以更好地了解PPC的工作机制、PPC的弱点，以及PPC活动的最终用户要与什么作斗争。Google用它的Adwords开创了具有200亿美元规模的PPC行业，不过Niel认为Adwords效率不高，而且对很多广告投放者来说效率非常低下。 90天后，Niel积累了大量的数据，并有了清晰的创业路线。Foundry集团为Trada提供了种子资金，不过Niel没有停止与客户的交流。在Trada团队开发并发布其第一件产品之时，Niel就将“倾听客户的声音”的文化根植于了Trada。每个功能、产品设计元素和企业决策都源于从早期客户那里得到的数据。 Trada深谙此道。他们最近从Google Ventures那里拿到了另一笔投资，写成本章之时，Trada是TechStars科罗拉多州博尔德分部成长速度数一数二的创业公司。 TechStars马萨诸塞州剑桥分部办公室（被称为“密室”）里的一张标语 把产品拿出手 Sean Corbett Sean是HaveMyShift公司的创始人之一。HaveMyShift是让轮班工作更灵活更自由的在线服务。Sean是2009年TechStars波士顿分部的毕业生。 HaveMyShift是面向全美国7400万小时工的在线劳务市场。他们可以在HaveMyShift网站上交易轮班工作，从而有机会选择更合适的工作时间。到目前为止，我们已经帮助5600多位来自星巴克、Jamba Juice、Wegmans、沃尔玛、宜家、Target和Whole Foods等公司的雇员交易了44 000多个小时的轮班工作时间。 当开始建立HaveMyShift时，我们有意识地尽力避免开发一些人们不想要或不需要的功能。实际上，从开始开发到网站上线，只用了两周。人们问我是如何在两周内把想法变为现实的。好吧，其实功劳属于我那辆自行车。 当时我没有车，只能骑着自行车去走访芝加哥地区的几家星巴克咖啡店。我只是问那些店员和店内管理人员们想要什么，问他们若是想让他们使用我们的软件，需要给软件设计哪些功能。他们不仅很高兴，而且还让我明白了一点，如果我们能将一两件事做得很好，那么我们的软件就能立马帮上他们。 起初，我们很纠结是不是该把还不成熟的产品交到用户手中。推迟发布的首要原因总是：“如果用户不喜欢或不再继续使用该怎么办？”我们很害怕用户在体验产品后感觉不满意。要是我们的产品把人们都吓跑了，那要怎么才能获得爆炸性的增长呢？ 对那些像我们一样有着庞大用户群的公司来说，不大可能因为得罪一些用户而影响以后的增长。那些负面新闻和负面体验传播的速度并不是那么快，人们也不会四处去说某某服务没什么大用。如果他们真的说了，那么就很容易找到问题并解决问题，这样一来你便成了救世英雄。构建可以使用的最小型产品，让你可以检验一些设想，理清一些和业务有关的问题，然后就能把产品拿出手了。 在产品生命周期的早期阶段，倾听用户意见能让我们构建一些让越来越多的用户使用并付费的产品。我们很快发现，每当某一区域发布了一个轮班工作时就给该区域所有相关用户发电子邮件并不好，这会导致我们在几周内进入垃圾邮件黑名单。所以必须改变邮件推送模式，只发送信息摘要即可。这也让我们有了一种区分网站免费和付费功能的好办法。我们提供了加急转换功能，通过收费向更多人发送更多电子邮件。我们没有管理零售商店的经验，不过很快就收到了来自用户的信息，他们说管理者希望能在网站上看到某种形式的信誉系统。通过尽早让产品面世，我们找到了那些对用户来说非常重要的基本功能。 让人们使用HaveMyShift也增加了我们公司的信誉度。每当我们用户数的末尾多加了一个0，我们就能获得不少信誉度。充实的经历帮助我们进入了TechStars，也帮我们接触到了对我们非常有帮助的零售业人员。说服人们尝试HaveMyShift使我们随之遇到更大的客户。反复重复这个过程让我们十分受用。 创业者常犯的错误之一就是撇开客户搞产品开发。除非有人用过产品，否则可能永远都弄不清楚自己的产品有什么缺陷。Sean的创业经历就是种可行的创业方式。他没有按照自己的构思来凭空开发完美产品，而是骑着自行车去拜访芝加哥地区的星巴克咖啡店，并询问店员和店内管理人员什么对他们最有帮助。几周之内，这群人就用上了上线的产品，并开始给他反馈。 HaveMyShift的早期用户对产品非常有热情，所以他们不会在乎早期的缺陷。这些用户也帮助他建立了信誉，并对产品和商业模式产生了巨大影响。 别做井底之蛙 Bijan Sabet Bijan是波士顿Spark Capital公司的普通合伙人，也是TechStars波士顿分部的创始人之一，而且从2009年起成为了TechStars创业导师。 在创业的世界里，如果说伟大的想法是其一的话，那么执行就是创业的全部。我认识的那些最优秀的创业者们会通过以下几点来实现良好的执行：  对他们正试图解决的问题满怀热情并有远见；   弄清他们为了实现目标必须要做些什么；   把纯粹的意志、决心和专注结合起来，带着一种健康的紧迫感去实现目标；   能认识到事情很少能按计划发展。  我认为前3条都挺简单，不过最后一点相当有挑战性。 当我在TechStars指导创业时，那些创业者们通常会将前3条牢记心中，因为这些都是来TechStars创业的人的基本资质。困难在于要让他们明确认识到，坐井观天是致命的。 来举个例子吧。Boxee公司（boxee.tv，我也是其董事之一）的创始人拥有将开放的Web带到电视机上的梦想和热情。他们刚创立这家公司时，愿望是开发一种开源媒体应用程序，再配上相应的Web服务和能用电视遥控器（而非键盘和鼠标）流畅操作的用户界面。 起初，他们相信要达成这个目标的最佳方式是设计一种低成本机顶盒，并将他们的应用程序集成到硬件中。他们从朋友和天使投资人那里获得了少量资金，构建了硬件和软件的原型，并让少量用户来测试这个产品。这一切都发生在 2007年。 到了2008年，他们决定找风险投资为公司注资。他们找到我时，觉得自己的“硬件+软件”模式是正确的发展路线。但我不这么看，我建议他们放弃硬件部分，将注意力放到软件和用户体验上。在我与Boxee公司的创始人之一，同时也是该公司CEO的Avner Ronan第一次见面后，我就告诉他我很喜欢他们的设想，不过我希望给“Un-Boxee”投资，根本上讲就是给“没有机顶盒的Boxee”投资。 我不是唯一提供这种反馈的人。他们也从其他风投以及所信赖的高参那里听到了这样的建议。在经过深思熟虑后，Boxee公司决定将精力放在软件上。他们得出的结论是，这样做能以最快的速度将产品铺开，让他们成为一家极具资本效率的公司。 尽管他们对这一战略调整采取了审慎的态度，不过很快就做出了决定。接着他们就将其应用程序以低廉的成本迅速提供给了无数的用户，后来他们获得了我的公司（Spark Capital）和Union Square Ventures公司提供的风险投资。 他们的用户群增长迅速，而且有数家大型消费电子产品公司接洽了Boxee，谈论将Boxee软件捆绑到这些公司的消费电子产品的硬件上。至此，Un-Boxee产品（只含软件）收到了非常积极的反馈，而Boxee公司现在又回归到了他们最初的想法，将硬件和软件结合起来组成一套产品。他们削减了当前的业务，并规划在短期内发布软硬件结合的产品（Boxee Box）。 Boxee公司仍然要面对不少的工作和风险。如果他们要是固执己见，鼠目寸光，也就没法走到今天这一步了。在明白不是所有事都会按计划发展后，Avner和他的团队才达到了这个高度，才让他们有机会去实现对Boxee的最初设想，这一切并不是按照他们事先的计划发展的。 专　　注 Jared Polis Jared是TechStars的创始人之一，也是BlueMountainArts.com和ProFlowers等多家公司的创始人，现在还是科罗拉多州第二选区的国会议员。 想法来得容易。我就有过很多根本没时间去实践的想法，也从一些怪人和流浪汉那里听到过很多好想法。我认为成功的关键是专注于一个好想法，然后好好地将其实现。在ProFlowers的例子中，我的想法是，通过将花卉直接从花农处配送给客户来缩短供应链，从而以更优惠的价格向客户提供更新鲜的花卉。 自那之后，实施就成了事情的中心。我不得不开发一套系统来让花农接到订单。因为那时候很多花农完全不懂高科技，我们没法通过互联网与他们保持联系，因此我们想了一种傻瓜式的方法，就是将联邦快递的标签直接传真给花农们，让他们用胶贴纸把标签贴在货箱上。我们在营销方面也不敢懈怠。酒香也怕巷子深啊。所以在募集到资金后，我们就聘请了顶尖直销人员，在取得新用户上颇有成效。从1998年成立起，ProFlowers就在迅速成长，2004年成功上市，到2006年Liberty Media以5亿美元的价格收购它时，它总共获得了逾2.5亿美元的销售收入。 保持专注很关键，不过它也是创业者要面对的最困难的挑战之一。在ProFlowers成立后的第二年，我们发现龙虾的情况与花卉的类似，来自码头的新鲜龙虾就像来自农庄的新鲜花卉一样，也需要迅速送达到客户，而我们的技术几乎不需要改变就能做到。不过，我们当时没有考虑到，与花卉市场相比，美国的龙虾市场其实规模很小。除了考虑龙虾外，我们还想过探索其他国家（比如日本）的市场。我们最终在日本开了一家子公司，我甚至到日本去考察那些重点顾客群，看看他们购买鲜花的习惯和我们所熟悉的美国顾客的习惯有何不同。尽管看起来挺有意思的，不过我们进军日本的行动却完全是在浪费时间。现在回想起来，我们应该把全部的时间、精力和资金都放在具有70亿美元规模的美国花卉市场上。如果我们是一家资本以十亿计、在花卉业占有很大市场份额的成熟公司，也许可以考虑一下开发其他市场。好在我们很就掉转了航向，控制住了冒险开拓龙虾市场和开拓日本市场所造成的损失。 Jared是个了不起的创业家。作为两位创业家（美国一家历史悠久的大型贺卡公司Blue Mountain Arts的两位创始人）之子，他在大学期间就和别人共同成立了第一家成功的公司AIS，并在20世纪90年代中期以2100万美元出售给了Exodus。他与父母密切协作，随后创建了Blue Mountain Arts的在线版Blue MountainArts.com。Brad于1995年搬到博尔德之后，与Jared成为了密友。1999年，Excite.com以约8亿美元的价格收购了BlueMountainArts.com。很凑巧的是，Brad在Foundry集团的合伙人之一Ryan McIntyre正好是Excite的创始人之一。Jared还在运营BlueMountainArts.com时，就已经开办了ProFlowers，Excite收购了BlueMountainArts.com之后，他才将全部精力放在ProFlowers上。 当David和Brad在2006年创立TechStars时，他们只从其他两位创业家那里拿到资金开展第一年的计划。David过去的生意伙伴David Brown是其中一位，而另一位就是Jared。 Jared Polis（右）和David Cohen参加2008年TechStars的迎新大会 再次迭代 Colin Angle Colin是iRobot公司的创始人、董事长和CEO，这家上市公司（股票简称IRBT）市值约为5亿美元，制造了很受欢迎的真空清洁器机器人Roomba，还制造了诸如Packbot之类的一系列军用机器人。Colin是TechStars波士顿分部的创始人之一，自2009年起成为一位TechStars创业导师。 在1990年成立iRobot公司时，最初的业务规划是提供私人登月计划和销售电影版权。我们的实际进展是令人惊讶的。我们研发了运载火箭（名为Grendel的机器人），并在爱德华空军基地用一架被亲切地称为“brilliant pebble”（智能卵石） 的超小型航天器进行了飞行测试。我们同意将所收集的数据出售给美国国家航空航天局以换取项目经费。我们甚至还招募电影《布鲁斯兄弟》（Blues Brothers）的制片人加入我们的董事会。这是个很有趣而且很大胆的想法，但是最后没能实现。不过我们找到了通过政府项目挣钱的方法，做了一个非常酷的项目，而且依然雄心勃勃。我们清楚，在未来还会有更多创新的、独特的想法，所以要继续尝试。我们决定努力寻求与大公司的合作，与强生公司（Johnson Wax）合作开发工业清洁机器人，与贝克休斯公司（Baker Hughes）及哈利伯顿公司（Halliburton）合作研发石油勘探机器人，以及与孩之宝公司（Hasbro）合作研发玩具机器人。在这些合作中，我们可以在合作伙伴愿意承担大部分支出的情况下进军市场，和这些合作伙伴一起干一番大事业，互为彼此创造价值，在结束合作关系时我们也都是全身而退。当然，最终这些计划都没有实现。 在这段时期内也并非毫无进展。我们认识到，我们的技术既是好技术，也是不好实现的技术。更重要的是，我们知道了如何经营企业，如何建立成功的合作关系。我们明白了，知识产权在什么时候是要紧的，而什么时候又是阻碍前进步伐的障碍。我们弄清了，当拥有自己的律师队伍时，强迫别人按照自己的想法办事可能有用，而对我们来说，人际关系才是真正有用的。我们还了解到，几乎没人会关心我们是如何实现一些东西的。这些人更关心我们能否为最终用户创造价值。 最后，我们还懂得了，使命宣言并不是一句空话。比如，我们的宣言“Build Cool Stuff, Deliver Great Product, Have Fun, Make Money, Change the World”（做酷玩意儿，提供伟大产品，找乐子，赚钱，改变世界）就让我们即使经历大风大浪也因共同的目标紧密团结在一起。它提醒我们，我们的目标是找乐子和赚钱。最重要的是，它提醒我们，我们的使命不仅仅是赚钱，还要在此过程中改变世界。这是份值得追求的事业，即使我们需要打电话告诉客户：(a)不，机器人还没做好呢；(b)不管怎样请付账吧，我们还得发工资呢。 能摆正位置直面创业初期所遇困难的公司是会取得成功的。在iRobot的例子中，我们可能在设计玩具或勘探石油方面做得不怎么成功，但我们利用之前的经验开发出了颇具性价比的高质量清洁机器人，而且使用了业内最具创新性的人工智能软件。时机开始成熟起来，投资初涉江湖的机器人公司比投资互联网创业公司变得相对安全。这让我们能吸引到风险投资的资金。 在这种情况下，我们有了资金，设计出了Roomba，并于2002年9月15日问世。如果不是一直迭代的话，我们根本不可能走到这一步。世界从此发生了改变。 Colin的故事讲到2002年9月Roomba问世便戛然而止，而这也是下一章iRobot的故事的开始。Brad有一份“后悔没有投资的公司”的清单，iRobot名列之首，因为iRobot现在已经成为一家市值约5亿美元的上市公司了。 Brad是在麻省理工学院认识Colin的，他俩是兄弟会的好哥们、好朋友。Colin在1990年创立了iRobot，可到2002年为止都在原地踏步。2002年，他去Brad位于科罗拉多州博尔德城外埃尔多拉多斯普林斯（Eldorado Springs）的家中拜访了Brad。Brad住在美丽的峡谷中，那天天气很好，他们花了一天时间畅谈有关iRobot公司、创业和投资人的话题。Brad给了Colin一些有关注资iRobot的建议，而且他内心深处也对投资iRobot公司的想法感到非常激动。不过彼时他对机器人一无所知，而当他在周一的合伙人会议上向当时所在的风险投资公司Mobius Venture Capital的一位合作伙伴提及此事时，立马就被反驳了，因为“日本会打垮美国所有机器人公司的”。Brad没有继续深入，不过还是为iRobot获得投资并最终上市而感到高兴，但总会在私底下后悔自己当初没有鼓起勇气更进一步，参与到对iRobot的投资队伍中。在这件事情中，Brad还重申，他认识到iRobot公司并不是真正的“机器人公司”，而按照Foundry集团（他现在工作的风险投资公司）的说法，iRobot是一家“人机互动公司”，这一切其实都要归功于他们开发的软件，即便这种软件是在机械设备中开发出来的。虽然说iRobot在Brad的“后悔没有投资的公司”清单上榜上有名，但Brad从这件事中得到了不少教训，而且自认为不会再犯同样的错误了。 快速失败 Alex White Alex是Next Big Sound公司的创始人和CEO，这家公司提供在线音乐分析评价服务。在2009年完成TechStars项目之后，Next Big Sound公司从Foundry集团、Alsop-Louie Partners和SoftTechVC公司获得了100万美元的投资。 在大学一年级结束以后，我去纽约市的环球唱片公司实习，并产生了开设一个网站的想法，让每个人都有机会扮演唱片巨头，并将乐队签约到自己幻想的厂牌之下。在三年时间里，我从未停止过对这个想法的思考，但几乎没对任何人提起。大四那年，我参加了创业课程，并组建了一支团队来实现这个想法。我们募集到种子资金，在夏末之际开办了公司，并回到了芝加哥，因为三个联合创始人还需要在西北大学完成最后一年的学业。我本打算在纽约市开始从事一份咨询工作，不过为了全心全意追求我的创业理想，我放弃了这份工作。那年我四处漂泊，走遍全国协助管理一支乐队，并竭尽全力为我们羽翼未丰的公司注册了数以千计的艺人和用户。到次年春天，我们的事迹被《纽约时报》所报道，收到了一些小额投资意向，很多牛人愿意屈才来我们公司工作，而我们手头的资金只够支付每月的数据流量费用。这时，我们申请了加入TechStars项目。 我在这里告诉你这些背景，只是为了说明我们在这个想法上的投入有多少。我觉得我们已经找到了所有的答案，而且能搞清楚所面对的挑战。数百万的注册用户？我们能搞定。数千支没与唱片公司签约的乐队上传试听曲目？我们也会实现。不过我认识到，即便我们能实现这些目标，但我们业务的经济价值尚不明朗。 我们驱车千里，日夜兼程地从芝加哥赶到了博尔德参加头脑风暴。我们知道，对第一个网站寄予的愿望还在激励着我们。乐队如何才能成名？乐队怎样才能从在车库里表演发展到在全国巡演？我们还知道，若要有经营自己的企业的自由、激情和机会，就需要找到有商业价值的东西。 在TechStars的第一天，我们就决定改变自己的想法。很多人都感到惊讶，不过决定就是这么简单。我们不想粉饰现状，不想再用参与和注册人数麻痹自己了。通过流媒体音乐网站挣钱这一挑战已经不再能激励我们废寝忘食地工作了。 我们本来还很紧张，为要告诉最新投资人我们想放弃提出申请时的想法而感到不安，不过David Cohen在第一天就明确表示，TechStars是给创业者投资，而不是给创业者的想法投资。这相当于给了我们明确的许可，可以放弃最初的想法，而不需要我们关闭公司炒自己鱿鱼。在TechStars，我们得到了再次尝试的机会。 我们和别人一样，也听说过这个事实：有数据表明，任何创业公司都很可能会失败。不过，正因为反复的失败，我们才更可能成功。如果不去尝试，是肯定不会有机会成功的。只有停止尝试，才算是真正的失败。所以说，快速失败吧，然后迅速学习，再重新开始。 太多人只是从字面上去理解“快速失败”这种说法。其实它的本意不是说我们应该让创业尽快失败，而是说应该以乐观的心态去看待成功路上的那些小坎坷，因为如果没有失败过，就说明可能尝试得还不够。 Next Big Sound公司在快速失败方面可谓非常出彩。在来到TechStars的第二天，Alex和他的合作伙伴们就立马开始探索一些新的想法了，而这些想法正是来源于他们对音乐行业和独立乐队的兴趣。在TechStars项目第一周即将结束之时，他们开始认真构建他们那音乐分析产品的雏形了。 起初，他们以一种对乐队管理者很有吸引力的方式来组织所追踪的数据，不过最终是让普通的最终用户难于找到乐队的信息了。在将早期版本展示给一些人后，他们不断收到反馈，比如他们可以仿照Compete和Quantcast这样的知名Web分析产品构建用户界面，从网站（而不是乐队评价和歌曲播放）记录类似数据。他们快速失败，放弃了最初的用户界面，并设计了现在所用的界面。 在那年夏天，Alex和他的伙伴们细心听取了获到的所有反馈，尝试了很多不同的东西，并通过快速失败步步为营。在投资日那天，Alex的演示精彩极了，而Next Big Sound在2009年的TechStars项目结束后也很快就募集到了风投资金。 适时撤出 Paul Berberian Paul是一位连续创业者，他参与创立了5家公司，其中包括2000年上市并于2006年被West公司收购的Raindance Communications。他从2007年起成为一位TechStars导师。 2007年，我开办了我的第五家公司。我的前三家公司都很成功，第四家也有了很好的开端。所以，我做了每个连续创业者都会做的事情——开一家新公司。我有个称作“Zenie Bottle”的想法，就是把漂亮的类似熔岩灯的可收藏物件，跟社交网站混搭在一起。我在一年后就收手了。下面要讲的是我在这件事上的失算。 我开办企业完全是跟着自己的想法走，而不是跟着市场规律走。我的这个创业想法其实很简单，就是卖点有收集乐趣的新奇小玩意儿。Zenie Bottle是种漂亮的玻璃瓶，里面装满了彩色的物质，当摇动这种瓶子时，就像有神灵出现在瓶中。不过，我觉得卖新奇小玩意儿的想法不够宏大，所以又增加了一些元素，让它更复杂，更时髦。我附上了社交网站混搭，让Zenie Bottle的所有者们可以在网站上拥有一个虚拟的瓶子，在其中存放图片、音乐和视频，以便与朋友分享。我还以严肃网络视频的形式精心制作了一个故事，讲述了Zenie Bottle的起源，为的是能让Zenie Bottle成为一种跨界的娱乐体验。听起来很复杂吧，它确实很复杂。 在取得商业成功之前，我花掉了不少钱。想追求成功，没问题，不过在花钱时千万别觉得自己已经成功了似的。在推出产品之前，我烧钱的速度超过了每月10万美元的水平，这可能对一些企业来说不算什么，但对我这种经营小玩意儿的企业来说却是万万不可的。我添加的那些不必要的复杂功能，比如网站和系列视频，花了我们不少钱。我们还没搞清这个小玩意儿概念有没有意义，就很快变成了一家娱乐公司，而不再是那个销售小玩意儿的公司了。 我当时对自己正在做的事情羞于启齿。现在回想起来，那个想法其实很愚蠢，而且并不适合我的性格。我告诉我自己，如果我们取得了巨大成功，那么我会为自己的成就感到骄傲。不过这还不够，我要为我每一天每一分钟所做的事而自豪。 最终，我们因为规模太大而用尽了资金。我们不确定自己的定位。到底是经营新奇小玩意儿，还是社交网站混搭，抑或是娱乐产业？不，我们是三样全有的！在每个领域，都已经有了比我们强大的企业。尽管将这三部分结合起来看似可行，但突破其他更专业公司的重围实则需要巨大无比的努力。我们曾希望能用四两拨千斤的手法来缔造一种时尚。结果尽管做得还不错，但最终一切却成了镜中花水中月。 这里提到的每个错误其实都是能够纠正的，但各种错误形成的集中火力将我们击倒了。我们很早就意识到了自己的错误，并决定最好是关张大吉，收回剩余的现金（约是所募集资金的20%）返还给投资者，并将所有资产出售，而不是垂死挣扎着将企业重塑成其他样子。 Brad是Zenie Bottle的投资人之一，他还给Paul的第二家公司（Raindance）提供过种子资金。Brad很喜欢与Paul共事，在Paul初次提到Zenie Bottle时，Brad虽然没太理解，但还是被这个想法逗乐了。当时Paul相当激动，结果Brad当场就答应对这个项目进行天使投资。 不过当Brad看到第一个产品原型后，就对Paul说了类似“我真没想到我 投资给了一家烟斗公司”这样的话。Paul没有理会Brad的话，只是把他带到电脑前，向他展示了与即将建立的网站相关的所有酷想法。 几个月之后，Brad和Paul共进晚餐。Paul看起来情绪很低落，当Brad问他为何闷闷不乐时，Paul坦言Zenie Bottle弄得他很尴尬。Zenie Bottle根本卖不出去，没人真正在意这个产品，甚至连他自己也不清楚为什么要做这个产品了。Brad和Paul一直聊到深夜，Brad说了很多他之前就想到，但因为看到Paul对创业想法热情满满就没好意思说出来的话。对Brad来说，说点奉承话并支持一下他的朋友是种更轻松的做法，但对Paul来说，Brad将他的真实想法和感觉说出来却有价值得多。那晚，Brad就打开天窗说亮话，告诉Paul，他其实从来就不是很清楚为什么Paul要做Zenie Bottle这个产品。 在这次共进晚餐约一周之后，Paul决定撤出了。作为撤出计划的一部分，他决定最好是把剩下的钱返还给他的投资人，而不是死撑到最后，让投资人的钱在他自己都不再相信的一些事情上消耗殆尽。在Paul承认他对Zenie Bottle不再有激情后，他马上选择了撤出。 在这里，撤出就像是之前的快速失败，并不一定是说要关掉公司。要知道Paul的第三家公司Raindance Communications最初是想提供互联网视频服务的。Raindance是1996年成立的公司，那时候离互联网视频遍地开花还很远。Paul和他的合作伙伴们募集到了一些初始资金，构建了数据中心，创立了互联网流式视频服务，并吸引了一些初始客户。在遭遇阻碍并意识到做一桩大买卖需要以非常不同的方式做很多事之前，他们很快就让企业的月收入达到了20万美元。他们对客户和市场动态感到灰心，因为当时对互联网视频的负面评价甚嚣尘上，让Raindance很难从与其他产品的混战中脱颖而出。 所以他们选择了撤出。他们从当时已经达到的位置退后了几步，并考虑了他们在这世界上能比别人都做得更好的事情。作为互联网视频业务的一部分，他们带着将公司音频会议以某种方式融入互联网视频中的想法，开始了对音频会议技术的攻关。有一天他们认识到，在改变音频会议的工作方式上会存在更 大的机会。在那时候，音频会议还是种奢侈品，需要操作员来人为干预，而且 在互联网上不受控制。Paul和他的拍档们决定将他们本打算用于互联网视频服务的技术和数据中心基础设施利用起来，用于构建无需预约的会议服务。 在随后的几年里，Raindance Communication成为了一家有着8000万美元价值的公司，它让音频会议变得寻常无奇而且成本低廉。他们还是网络协作市场的先行者，让公司上市，开始赢利，并最终被一家更大的公司收购。由于在Raindance初次成型时及时撤出，Paul和他的搭档们最终创建了一家很有价值的公司。 2009年夏，Paul Berberian在谈论Zenie Bottle的失败