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管理学之父彼得?德鲁克对目标的作用有过这么一句经典的话:“目标不是命运,是方向;不是命令,是责任;不能决定未来,是动员企业的资源和能量以取得未来成功的手段。”如何制定目标又是一门很深的学问。 德鲁克认为:“目前快速成长的公司,就是未来问题成堆的公司,很少有例外,合理的成长目标应该是一个经济成就目标,而不只是一个体积目标。”他说,如果企业每年都以10%的速度增长,很快就会耗尽整个世界的资源,而且长时期保持高速增长也绝不是一种健康的现象。它使得企业极为脆弱,与予以适当管理的企业相比,它(快速成长的公司)有着紧张、脆弱以及隐藏的问题,以致一有风吹草动,就会酿成重大危机。 经过挫折之后,史玉柱已然明白了这一点。 巨人以前的企业文化非常不对,10年前总提很多口号,比如“我要做中国第一大”等等,本来是想激励员工,事实上最后(却)把自己也给骗了,自己都以为自己就是老大了。 史玉柱当时的做法是“对自己任何一个时间都定了一个目标,一个很宏伟的收入目标。史玉柱认为: 企业有几种,一是安定的;二是追求眼前利润的;三是追求长期利润的;四是(既)追求长期利润(又追求)社会效益和规模效应,这种企业是三者相互推动,社会效益和经济效益存在着必然的联系。 史玉柱心目中的巨人集团,是第四种企业。为此,史玉柱制定了一个“百亿计划”:要求1996年产值达到50个亿,1997年完成100个亿,一年一大步,一年上一个新台阶。而此前史玉柱的目标是“2000年达到企业资产超过百亿”。 为了配合“百亿计划”,1995年,史玉柱启动“三级火箭”,把12种保健品、10种药品、十几款软件一起推向市场,投放广告1个亿。提出要在一个很短的时间里把企业迅速做大,超过首钢和宝钢。 “三级火箭”实际上是一个完成“百亿计划”的实施步骤,它规定: “三级火箭”的第一级就是巨人集团第一年的发展规划。具体实施方案是:以巨人脑黄金进行市场导入和测试,并进行队伍的培训和锻炼。在史玉柱看来,巨人集团已经确立了在保健品行业的实力地位,积累了经验,扩大了队伍。巨人的品牌影响力,也顺利地开始从电脑产品延伸到保健品。 第二年,是“三级火箭”的第二级,这一年,巨人集团将形成规模化的发展水平。这个阶段的任务主要在于产品规模和市场营销规模的双重扩大。在这一攻坚阶段,史玉柱仍将速度作为重点提出并进行强调。他要求保健品的产品规模要做到类似世界500强、日化品巨头宝洁那样,拥有大而全的事业部。 第三年,即“三级火箭”的第三级,在史玉柱眼中,未来的巨人集团,首先是实现“没有工厂的实业,没有店铺的商业”,将第二级的计划进行体系上的规范和完善,整个体系良性运作;其次是要进入连锁经营领域;最后是要进入资源领域。 从史玉柱的“三级火箭”理论来看,他所希望的巨人集团,最终将是一个经营品牌的企业。它经营一系列产品,但这些产品并不是自己生产,而是由其他的企业做代工。 在实际运作中,时间方面,他把原计划6年才可能完成的计划压缩到3年内完成;在实施步骤上,把三步当成了两步走(把第一级火箭和第二级火箭一起实施,在1995年全面启动)。 然而在“三级火箭”理论和巨人集团的现有资源上,史玉柱没有把握住均衡,目标与现实之间的差距实在是太远。过度地追求目标,以求快速地发展,在刚学会走的时候,就想要跑,其结果就只能是“跌倒”。 巨人集团的产值目标可谓大矣:1995年10亿元,1996年50亿元,1997年100亿元。然而目标越大风险越大,如果不经过科学的分析论证,没有必要的组织保证,(那么结果)必然(是)损失惨重。 我后来发现定很高的目标是很可怕的,必然会违背经济规律,会让自己浮躁,让企业大跃进。回过头想想,巨人那几年确实乱得很。现在就没有那么大的口号了,目标就是把能够影响结果的每件事情做到最扎实、最透,把最下面的事情做到最好,公司不定定量的指标,把工作做到最好就行了,从过去这两个公司的成功来看,这样的方法的确是最有效的,结果往往(也)最好。 现在,史玉柱不把资产、销售额、利润这些作为他的目标。 巨人现在不给自己定战略目标,我觉得制定目标对企业反而是件坏事。因为定了长远的目标就要不断分解到每年的任务上,如果定得不高无所谓,而太高则会打乱原先的计划,形成欲速则不达的局面。战略上不考虑,但在战术上每件事都要做好,比如投入产出比,我们追求的是最大化。企业发展能做多大就多大,听天由命,不必强求。 “1997年对我来说是一个转折点。”史玉柱说道。现在的史玉柱不像1997年以前那样动辄给自己定一个量化的目标,然后再分解成每月每周每天。 史玉柱现在的原则是:定性而不定量。将一个目标分解成很多的决定性因素,一件一件地去解决。他说: 把每件事做好。比如网游,影响网游这个项目能不能成功的因素,我分析了(有以下)十几个环节,从策划、研发、美术、运营、售后服务、分公司建设、管理、对外宣传,我的目标是把所有环节都做到极致。