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周明臣退休，宁高宁接掌中粮 周明臣与中粮集团12年 “周总已经离开中粮” 2004年12月28日下午，中粮集团会议室，周明臣被宣布退休，原华润集团副董事长、总经理宁高宁接替周明臣任中粮集团董事长。中粮集团公关新闻部的两位资深员工29日相继在电话里向笔者证实了此次人事变动消息。他们说：“现在周总已经离开中粮，还不知道宁总具体什么时间到公司。” 中粮集团是国资委直属的大型国有独资企业，世界500强企业之一。至2003年年底，中粮集团的总资产为460亿元人民币，净资产为141亿元。国家规定副部级60岁退休，正部级65岁退休，而据知情人士透露，当时周明臣已是63岁。 “就在宣布决定时，在场的人都向周总致敬，并响起一阵阵热烈的掌声。”一位中粮员工说。周明臣在执掌中粮的12年里，大刀阔斧地对企业进行了一系列的重组改造和向实业型企业转型。 周明臣2004年8月初与笔者有过一次长达3小时的深谈，当时他这样描述他的抱负：“一是在中粮总部层面以增资扩股形式进行股份制改造，引入大型国企、国内银行、基金等作为发起人，引入发起人所持股份不超过中粮全部股权的20%；二是各主要发起人派代表进入董事会，完善法人治理结构；三是建立包括中高层管理人员持股、员工激励计划在内的薪酬制度，深化人事制度改革；四是在中粮下属的各经营层面引入战略合作伙伴，共同发展现有核心业务。”他预计用一年半左右的时间基本完成此项系统工程。此外，周明臣还有进军国内资本市场的想法。他曾表示：“我们并不否认在国内A股上市的打算。A股市盈率普遍比较高。” 但随着周明臣的退休，这一切似乎都会有变化的可能。 “我随时准备退休，但我不会等待退休。”周明臣在与笔者的一次谈话中将这句话说了两次。 中粮集团自周明臣掌盘后一直位于世界500强之列，中粮60%的利润完全依靠市场化业务的支撑。就在28日退休前几天，周明臣被评为中国“十大并购人物”和中国“十大最具价值经理人”。主持评选的万盟投资管理有限公司执行董事李斌曾这样评价：“他是国企领导人中不可多得的资本运作高手。” 周明臣在中粮的12年执掌生涯让人感慨。“我们都舍不得他走，他对我们、对中粮都充满感情！在宣布人事任免时，我们的眼泪差点要掉出来了。”中粮集团一位资深员工如此表白。 2005年2月27日下午，中粮集团在中粮培训中心小剧场举行“向老领导周总致意大会”，以隆重热烈的方式向中粮集团历史上在任时间最长的掌门人、刚刚于2004年年底卸任的原董事长周明臣表达全体中粮人的敬意。 在这次告别会上，中粮集团方面特别准备了一个精心制作的电视短片，精要地回顾了周明臣的企业生涯和执掌中粮集团12年的历史，让参加此次会议的280名中粮经理人代表为之动容。时任中粮集团总裁刘福春（现已退休）代表中粮集团领导班子对周明臣在中粮的12年做了系统评述，并高度赞誉周明臣是中粮12年来转型和腾飞的首功之臣，也是人生旅途中不可多得的良师益友。 接替周明臣的宁高宁更是高度评价了周明臣这位国企老帅丰富的精神世界和执著的人生追求，表示将和中粮上下一起把周明臣的“跑鞋”接过来穿上，在过去成绩的基础上不断地进行创新和改革。 “中国摩根”宁高宁 宁高宁与华润18载 2002年1月3日，中央电视台《经济半小时》评选出的“2001年中国十大经济人物”中，宁高宁榜上有名。美国《财富》杂志评出中国上市公司百强企业，华润集团旗下上市公司华润创业有限公司名列第九。宁高宁一时吸引了众多媒体的目光。 这个时候，人们才对宁高宁有了基本了解。1983年，宁高宁从山东大学经济系毕业，随即作为美国富布赖特基金会（Fulbright）资助的第一批中国留学生，被选送到美国读MBA，主修财务。1986年，宁高宁学成归来。 宁高宁进入华润集团纯属偶然。那一年,宁高宁拿到美国匹兹堡大学的MBA学位，之后到了香港，帮朋友收购一家银行。结果银行没买成，人却留在了香港。1986年的华润集团，正处于调整时期。 进入华润集团后，宁高宁从最基层做起。几年后，华润集团抱着试一试的心态，请宁高宁主持改造旗下一家上市公司永达利。结果宁高宁在这个近乎“烂摊子”的项目上为集团赚回4亿多港元。后来，宁高宁回忆此事时不免感慨：“先是在企业发展部做了3年，然后到华润的一家上市公司，当时叫永达利，很小的一家公司。当时问题比较大，差一点把它卖了。” 1992年，华润注资永达利，并改名为“华润创业”，年仅34岁的宁高宁也成为华创的董事总经理。出于一种特别的激情与使命感，宁高宁在华润一干就是18年，其中的艰辛可想而知。但宁高宁没有轻易放弃自己的使命。用他的话说，这种使命就是“为国有企业改革蹚出一条路来，试出一种成功模式，不要在我们手上弄砸了”。 1999年前后，宁高宁出任华润集团副董事长兼总经理。之后，宁高宁不仅实施了以“6S管理体系”（6Systems）为核心标志的“宁氏新政”，而且开始提出了“面向内地、再造一个新华润”的大胆主张，从而在中国内地的资本市场上刮起了华润旋风，宁高宁本人也开始全面走入公众的视线中。 作为一家老牌的国有企业，面对政策与市场环境的急剧变化，华润如何能够继续立于不败之地，这成了宁高宁必须面对的现实问题。“应变、求变、前瞻、发展、有危机感和使命感。”在2001年华润集团的一次高层工作会议上，宁高宁语重心长地说。这也是华润新的发展理念与追求。 2001年，华润集团终于公开了大举投资内地业务、再造一个“新华润”的发展战略，被称为“华润的资本长袖善舞”。华润集团横跨房地产、零售业等主体行业，目标都直指行业领袖地位。宁高宁凭借资本的力量为华润开创出巨大的发展空间，加速了国内产业整合的步伐。人们将他称为用资本整合产业的探索者，媒体则把他誉为“中国摩根”。 在一次零售连锁战略研讨会上，众人一致要求他介绍华润战略。宁高宁直截了当地表明，“现在没什么可以讨论的竞争战略，只有整合”。 以并购手段完成垂直整合，迅速形成规模，是宁高宁的整合思路之一。他的目标是，“所涉足行业，华润必须能进入前三名”。他说，只有成为行业领导，才能对商品市场有控制力、对资本市场有号召力。 就在宁高宁此后为中粮转型和再造忙得热火朝天的时候，他曾经主导的华润集团一系列再造工程在2006 年获取了不菲的“回报”：截至2006年12月31日，华润集团业绩再创新高，总资产达到1578亿港元，营业额达913亿港元。这些成绩的取得显然与宁高宁和华润集团很多年来积极调整企业战略、不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。这个时候的华润集团已经成为一个名副其实的产业帝国：旗下拥有4家上市公司、17个一级利润中心。 这不能不说是宁高宁胆识、智慧和魄力的“结晶”。 在宁高宁2004年年底空降中粮集团时，有人问他返回北京有什么感觉。他回应有点儿寂寞，毕竟在华润集团已经18年，“不是说很舍不得，是很miss，香港有一个值得信赖的环境。我不喜欢讲最什么什么。” 宁高宁多少显得不愿再多谈从华润集团离开之事。 宁高宁开出的“诊断书” 如上文所述，与周明臣的“官员”背景不同，宁高宁是一步步从华润集团的基层员工做起的。 但宁高宁与周明臣相同的是，他俩都善于利用资本工具频繁对公司进行重组改造，希望把公司打造成一个国际化的有核心竞争力的大企业集团。自20世纪90年代起，宁高宁就率领华润利用资本在内地多个行业掀起并购浪潮，如啤酒业、房地产业、纺织业和电力行业等。华润集团曾一度拥有6家香港上市公司和4家内地上市公司，资本市场上刮起了一阵阵“华润系”旋风。 当时就有分析人士认为，国家之所以让宁高宁接任，是因为宁高宁有丰富的资本运作经验，还有华润与中粮都是原外经贸部的老外贸企业，中粮集团不至于因人事变动而影响既定战略，且两家公司都是红筹大佬。 宁高宁曾坦言自己最爱看《资本论》。他在华润集团上演过一幕幕资本大戏，相信能在中粮集团续演。正如宁高宁后来接受媒体采访时表示，他在华润创业以及华润集团的经验一定有助于中粮集团后续的发展，而并购经验也能派上用场。事实也的确如宁高宁所表示的那样，从2006年开始，宁高宁就主导中粮集团一次次地刮起“中粮系”的资本旋风。 虽然宁高宁以前所在的华润集团也是国有企业，但是，由于总部在香港，受国际文化和商业氛围的影响比较大。相对来说，处于皇城根儿脚下的中粮集团，官商的气氛要浓一些，国有企业的弊端也要多一些。但是，能将宁高宁派往中粮集团，国家也正是看中了他对国企大胆改革的精神。宁高宁到了中粮，向中粮集团的经理人们分析了他所认识的国企和他眼中的中粮，并针对国企的弊端，提出了自己的认识和发展方向。 他说：“我觉得承认我们是国企是我们的前提，国企身上确实存在很多问题，这是我们不能不面对的，解决这些问题是我们的责任。建立搞好国企的理论依据，是我们企业使命的重要内容。” 在2005年中粮经理人年会上，“空降兵”宁高宁做了一回医生，对中粮进行了彻底的把脉。 “空降兵”宁高宁调研中粮 将“跑鞋”接过来穿上 书生意气 有一位名叫陈勇进的人这样评价宁高宁：有行伍中人的书生意气。 为何这么说呢？1979年，宁高宁考大学时想当作家，第一志愿报的是中文系。在山东大学当教授的舅舅知道后，跟他说靠写字不一定能吃上饭，于是，他转学经济。可是当了商人之后，他读书写字这个嗜好一直没丢，二十几年来共写了四十多万字的经济管理散文，以至于《中国企业家》杂志给他开了专栏。 这位陈勇进继续写道： 看来这位当过兵的宁总是十分有“才”的，他在华润的时候曾经对“华润”的名字做出过自己的解读：“实际上是中华的‘华’，毛润之的 ‘润’。毛泽东字润之，一个公司以领袖的名字命名，寄托了中央对华润的厚望。”没听他说过现在的东家“中粮”的名字何解，“有才”的宁总可能会有“有才” 的解释，但是不管宁高宁会不会哪天心血来潮解释一下“中粮”，我们现在能肯定的就是：中粮集团“用自然的力量来重新塑造一家企业、一个人，甚至一个社会” 的宗旨正在被宁高宁慢慢地解读出来。 这是2006年10月的事情了。2005年年初，作为一个空降兵，宁高宁用一篇《空降兵》的专栏文章表达了自己的内心感受。华润集团总部在香港，而且，宁高宁有在西方受教育的背景，无论是生活习惯，还是工作节奏，好像都与中粮集团有着很大的差别。不单是宁高宁本人，包括中粮集团的员工，也很担心这种差异所带来的影响。 面对自己的感受和新同事的疑问，宁高宁通过文章来表达自己内心的真实想法。他直言，一开始不是很习惯，从气候、谈话方式、用词到工作节奏，确实都不习惯，但也不是差得很远，因为华润也是国有企业。其实这不是问题，人不一定是特别习惯或者特别享受现在的环境才做事情。他觉得中粮是一个很容易沟通的团队。 他接着说，他与中粮之间的互相影响和改变是潜移默化的过程。中粮有一个非常好的氛围。比如，他有一天一进门看到“中粮经理人回家”几个字，他说写得好。他自己都忘记了，这是他在会议上建议过的，要让年会给大家一个回家的感觉，他就说了一次，再没重复这件事，大家就把这几个字写上了。因此，他觉得人性化的东西穿透力很强。“如果有一件事情你觉得很吃力或者很别扭，你老催着别人去弄，催不动的。现在社会变了，人都是有思想的。如果我讲完了，大家不认可，甭管这件事本身是对是错，总之证明我一定讲错了，因为讲话的目的是让大家认可。如果大家不认可，那就是我的错误。如果能做到心灵深处的沟通，谈出我们真正的心底的东西，比较符合人的本性的东西，我觉得更容易推动。”宁高宁这样说道。 宁高宁怎样带领中粮前进 中粮缺什么 中粮下一步要加快发展，还缺什么？这是宁高宁的疑问，也是所有中粮人的疑问。接下来，宁高宁用自己对中粮的认知，回答了这个疑问。 他说，从人力资源上看，中粮每一个人的能力、经验和对工作的投入程度都很好，比市场平均水平要高。从财务的资源看，虽然负债比不是很低，但还是有相当强的资金调动能力。从品牌看，不缺市场地位和品牌认可，也不太缺政策的支持和社会的认知。那么，中粮需要改进的地方到底在哪里？ 第一，中粮缺能够清晰划分、有长远规划、有坚定的行业定位和方向、有资源支持、有执行力且经常回顾评估的战略定位。这种战略定位不清晰，造成在做某一个行业的时候，往往想单项细节比较多，整体部分想得比较少；被机会吸引比较多，产业建设规划比较少；当业务遇到困难的时候，想放弃的比较多，从长远来看坚定不移干下去的少；某一个行业的战略定下来之后，调动所有的资源来支持这个战略的行动也比较少，整个团队和资源没有调动起来，导致难以形成一个真正长远的产业，从而在行业中建立有力的竞争地位。当然，在过去做的许多项目中，也有一些做得很好，但是从产业建设来讲，可以做得更好。 第二，缺团队的管理方法。“我觉得，我们个人都很好，放在一起有的时候也很好，但是在部门与部门之间、在领导之间、在某个问题上，协作程度、沟通程度、理解信任程度还不是很高。” 除上述两个方面外，宁高宁认为，还需要开放、坦诚、直接、实事求是、包容、比较随意、比较幽默的企业文化，只有形成这样的企业文化，才会有工作的信心和快乐的目标。 中粮将走向何方 宁高宁将带领中粮走向何方？带着所有人的疑问，宁高宁最终这样规划中粮集团的战略目标：“用5年时间使中粮成为中国粮油食品业真正最强大的企业，10年成为全球最富有进取精神、最优秀、最令人尊敬的企业之一。” 相对于中粮的远景目标，面对中粮人的“拷问”，对作为空降兵的宁高宁来说，还是要从实际工作中的一点一滴来改变中粮。而素有企业哲学家素养的他，尤其注重精神层面的东西。 “任何一个组织里面都是由精神主导的，物质因素只是精神以后的东西，当然没有物质也是不行的。我觉得从团队第一、集体力量、凝聚人心开始，营造一个环境，营造一种文化，来推动管理体制、机制进一步地改革和优化，是我的主要责任。我希望推动企业改革，使企业更人性化、更市场化、更进步。我会推动战略的制定和执行，通过调整战略布局和公司的组织架构包括人员，来培养一支充满战斗力的队伍。对这支队伍会有评价、考核、审计，以便最终实现目标。”宁高宁接着说，“下一步我们会对企业使命进行描述，我们的企业使命应该是企业化、市场化、人性化的。然后是战略目标的研讨、制定和实施，组织架构的优化，资产组合的调整，人员的职务分工变化。最终是一个大企业的目标，要实现这个目标，我们要有大事业的心态和文化，来推动公司进步。” 他告诉大家：未来的中粮应该是一个市场化的，人性化的，有使命感的，有业绩、团队、学习、创新文化的公司。“未来的中粮是我们的，归根到底是我们的，未来的中粮在我们手上。这是我们的使命之旅。” 中粮的远期目标有了，这个目标需要一系列的战略实施来执行。为此，宁高宁的战略思考显得非常务实。 因此，在2005年这一年，宁高宁就在中粮内部不同的场合上多次强调，中粮要不要转型？要转型，但转型将涉及很多方面，包括转型的思路、转型的行业、团队的准备程度以及体制问题。 关于一个企业的转型，宁高宁曾有这样的论述：转型有很多层面，它绝不仅代表着进入一个新的行业和进行一项新的投资，它还是在新的不断变化的产业和产品价值链中寻找自己位置的过程。转型先要从经营的基本思想开始，从产出思维、规模思维转向需求思维和效率思维。这种转变，发达国家的企业在1929~1933年经济大萧条以后就逐步形成了。 同时，宁高宁表示，转型还要从多元化的经营方式转为专业化的经营方式。可能是因为文化传统的原因，中国甚至亚洲的企业都有多元化的倾向，可多元化的管理难度和资源的限制，使多元化企业在竞争中处于不利的地位。把多元化控制在限度之内并探索逐步的专业化，以战略定位导向来推动企业发展，而不是让时常出现的诱人的投资机会来引导，是转型中很重要也很难的一步。这一步大部分发达国家的企业在50年前就完成了，即使还有少数有多元化特征的企业，也是要么在资产组合中有很强的相关性，要么找到了资产组合的管理方法，每一项业务都有很强的专业化地位。 中粮的转型，同时也面临着相当大的挑战，可以说是存在风险，关键是一定要以战略的眼光来审视，要做到商业价值链上最高端的位置，而不是始终在价值链的低端徘徊。否则，风险就会始终存在。正如宁高宁所说，“转型，不是战术上的转型，而是战略上的转型。” 如同很多人所共识的那样，外贸行业存在转型的必要性。传统意义上的外贸模式，如果没有政策的保护一定做不下去，因为那个模式本身在价值链里面就没有产生附加值。过去你是独家经营你能做，过去别人不懂英文你懂，别人不能出国你能，但别人的这些障碍现在都没有了，变成一马平川。这样你就变成一个提供资金的、只承担风险的、几乎没有什么收入的角色，因为客户是别人的，产品是别人的，技术也是别人的。 中粮转型是中粮公司发展、生存的需要。但是在转型的方式上，宁高宁认为一定要做好战略转型的准备，有战略方向的定位，有资源的准备，有核心能力的培养，否则的话风险会很大，可能还不如慢慢来。 宁高宁非常清楚地认识到，外延性增长风险很大，因为这个东西本来不属于自己，不是自然生长出来的。内涵式、自然式的增长是最健康的。不靠外部因素的帮助，而是靠自身的品牌带动，靠自身的营销带动，靠内部的管理提高，这是风险最低的增长方式，而且最持久。因为，宁高宁认为中粮的核心竞争力应该主要来自企业自身的有机成长，应该是战略推动的，而不是机会吸引的。某项业务如果不是中粮战略所要求的，不符合战略导向，基本上就不应该去做。 所以，宁高宁对中粮的经理人说：“我们只能做好我们自己能做的事。”尽管中粮的转型有很大的风险，但根据中粮目前的业务基础和团队基础，宁高宁认为“相对风险还是会低一点”。 中粮转型就是要做行业领导者 要处在行业价值链的最高端 宁高宁曾在日本参观过为丰田汽车生产配件的一家小企业。这家企业墙上挂了一排历任社长的照片，看来历史已不短，据说是生产一种密封圈的最好企业。可企业因为完全附属在丰田的需求之下，几十年如一日，没有任何发展。在汽车产业的这个位置上，谋生可以，但企业的真正价值创造难以实现。不知哪一天，如果丰田把这个零件的生产转移到中国，这个企业就没有了。 宁高宁对此深有感触地说：“即使完成了某些方面的转型，企业面对的挑战和真正的竞争也还没有开始，企业价值创造的过程也还没有开始，因为即使效率很高的专业化企业也会因为行业格局的变化，受到不可抗拒的排挤和淘汰，也会因为自身处在产业价值链的低端，而在低利润、低回报的区间里苦苦挣扎。” 众所周知，中美在纺织品问题上一直有争论，因为中国人卖给美国的纺织品太多、太便宜了。据此，宁高宁说：“说来可笑，中国人这么辛苦，老美还不领情。其实这个产业，中国企业还处在赚点饭钱的价值链的低端，因为这个产业中有些技术含量和创造性的工作，如高端的面料、服装的设计，中国企业大都没有。价值链的另一端，如营销的渠道和品牌，中国企业也大都没有。RalphLauren每卖一件衣服，它的品牌都在升值。中国企业每生产一件衣服，它的设备都在折旧。这就是一般生产企业的市盈率都在10倍左右，而品牌企业的市盈率都在20倍左右的原因。这样下去，企业价值不一样，人的贫富也就不一样。” 因此，宁高宁认为，中粮真正的转型、真正战略调整的目的，就是要把自己在产业价值链中的地位提升到高端的利润区中。这个利润区在任何行业中都有三个典型特征：一是技术，二是品牌，三是在整个行业中的领导地位。有了其中一项，企业就可以发展；有了其中两项，企业就使进入者难以竞争；有了全部三项，就是世界级的企业。 宁高宁的“中粮新战略地图” 中粮愿景：确立主营行业领导地位 从2004年年底到2006年10月，宁高宁在中粮足足蛰伏了两年之久。谁都没有想到宁高宁的沉默时间会如此之长。 这并不符合宁高宁一贯“张扬”的个性，因为他喜欢通过自己的行动以及自己的阐述和精辟的表达来推广自己所在平台的努力和改革。无论是在自己的企业内部，还是面对公众或者媒体，宁高宁都是一个善于思考和谈吐非凡的人，很容易带动和活跃周围人的思维。但他足足在中粮蛰伏了两年之久，对摆放在办公桌上的来自各大媒体的采访请求无动于衷。 没有调查就没有发言权。虽然中粮与华润有着颇多相似之处，比如曾同属于外经贸企业，是多元化业务经营的大企业，是赫赫有名的红筹企业，但两者之间最大的不同就在于中粮一直是在内地的皇城根儿下长大的，而华润是在香港市场环境下突围发展的。这个不同决定了企业各自状态的不同。比如，当职业经理人观念已经在华润内部深入人心的时候，这个观念还没在中粮内部得到启蒙；当华润把“有条件的扩张性”作为转型的一种模式的时候，中粮的转型模式和战略还处于不清晰阶段，还没有一个成型的战略和使命；当华润内部已经把培训构造成一种价值和成长体系，并与国际公司不相上下的时候，中粮的培训模式似乎还处于摸索阶段，等等。 在这种情况下，即使不能说宁高宁在中粮是“如履薄冰”，至少他面对的也是一个中粮应该如何继续推进转型但也要寻找好突破口和确定方略的难题。我们不甚清楚上级领导在找宁高宁谈话让他来中粮担当大任的时候，是否同周明臣当初领命时一样，允许他带自己的助手过来。但事实是宁高宁跟当初的周明臣一样，单枪匹马地来了。 或许，宁高宁本人心里很清楚，这时还不是一个在外抛头露面的好时机。他现在应该做的，就是老老实实地待在中粮的家里，调查、调查，再调查，并把自己的理念逐步地渗透进这个新的平台里。《空降兵：继承和发展的平衡》，宁高宁写的文字似乎最能代表他的心境。 在蛰伏期间，宁高宁并不轻松。从2005年年初的中粮经理人年会，到2005年4月末的中粮第一期高层战略研讨会，再到2005年 5月16日中粮党组会议，乃至中粮换标的一系列会议上，宁高宁与中粮上下进行着一次次的脑力激荡。随之而来的，是中粮的下一步战略越来越清晰地被勾勒出来。 就在2005年3月召开的中粮经理人会议上，宁高宁毫不避讳地对中粮来了个彻底的把脉。他就像一个高超的医生一样，指出了中粮一系列需要解决的问题，虽然他这样做丝毫没有抹杀周明臣的功绩。 当大家都在猜测宁高宁在中粮的下一步动作会是什么的时候，宁高宁在会议上毫不掩饰地表示：“大家会上提了很多问题，下一步我们会做整个战略的评估、思维架构的评估、管理方法的评估。希望这一年（2005年）我们能在一种活泼、轻松、真诚、有投入感、有激情的工作氛围中完成今年的工作，把‘说’和‘做’统一起来。” 在宁高宁看来，在人力资源、财务资源、品牌影响力，以及政策支持和社会认可等方面，中粮都具备竞争力，但的确在战略、团队以及文化等三个方面还需要改进。 2005年5月16日，在经理人年会和高层战略研讨会的基础上，中粮党组分析了中粮当前的形势和任务，研究了中粮的使命、发展战略、组织架构、基础管理系统等若干重大问题，并于5月18日下发了《中粮集团党组关于集团使命和战略，加快改革发展若干重大问题的决定》。 该《决定》最终确立了中粮的使命、愿景、战略等一揽子的东西，掌控中粮新命运的“方向盘”开始形成。 这个时候，宁高宁开始把自己在华润的经验引入中粮，最典型的是6S管理体系，即建立利润中心的业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人评核体系。进而，明确中粮新的组织战略为“结构清晰、控制有力、分权适度”，中粮的组织结构进一步扁平化，集团总部直接管理业务单元，并通过6S管理体系直接覆盖到利润点。中粮集团财务副总监在《企业忠良》上表示：“我们计划用3个月的时间，初步建立管理报告系统并以此为切入点，推进建立中粮的6S体系。在这段时间中，我们将组织多次培训，帮助各业务部门经理人和财务人员熟悉、掌握6S体系。”他进一步表示， 6S将成为中粮企业管理的基础性“语言”，每一个合格的中粮经理人都要用6S要求的方式来制定业务发展战略，用6S的“语言”来汇报业务情况，“3个月后，仍不能运用6S的经理人，将会被关在6S门外”。 与此同时，中粮又确立了“积极稳妥”的财务战略和“培育经理人队伍”的人力资源战略，其中规定中粮集团的财务风险控制在60％的资产负债率。 “我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。”经过相对较长一段时间的蛰伏和调研、把脉之后，宁高宁最终为中粮确立了这样的使命。宁高宁从此拉开了中粮转型和再造的大幕。 中粮使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。 战略与执行:二者需要辩证思考 2006年1月15~17日，以“战略战略战略，执行执行执行”为主题的中粮集团第二期高层战略研讨会在北京举行。在这次高层会议上，中粮集团领导班子全体成员以及各业务单元、职能部门负责人和中土畜公司领导班子及其下属业务单元、职能部门负责人八十余人，围绕战略思考、6S管理系统、预算体系等三个专题，用行动学习法进行了研讨。 在会上，宁高宁回忆说，在过去的2005年度，大家共同探讨了中粮使命、管理理念、企业文化等问题，并先后提过“承前启后，创新中粮”、“战略导向，使命之旅”、“千里足下，识思悟行”，进行了6S体系的初步实施，用几个月的时间进行了业务单元战略研讨，并进行了组织架构和人员的初步调整。 接下来会怎样？宁高宁说，中粮正处在一个比较关键的转变阶段上，2006年是中粮战略导向的零起点。 很显然，做企业，宁高宁把战略放在一个很高的位置。战略不单是前期规划，还是执行过程的指导者，执行也不是被动的接受，而是在创新过程，用团队的智慧不断优化战略。这种相互促进的过程是战略与执行被充分调动起来的表现。 只有建立了这样一些思维方式，“才能使战略变成活的，是血液中的，不仅是写在纸上、摆在书架上的”。