摇摆——持有异见的法官

第八章 持有异见的法官 当把人置于群体之内时，一些看似奇怪的事情便会发生。同伴的压力、任何人首先亮明的观点，以及观点标新立异的人或者持对立立场的人，都会使身处群体中的人的思想受到影响。结果，我们思想的逻辑性和合理性，就可能会被推翻、驳倒、扭曲和否决。所以，到目前为止，我们讨论过的所有隐形影响力，在哪个环境中的表现，都没有在群体环境中的表现更为突出，这一点并不奇怪。不过，没有哪个群体的群体动力，比国家最高法院里呈现的情形更能引发人们的思考。 美国最高法院的9位法官很清楚，他们每分钟的行为和讲话都会受到仔细检查——所以，这些终身任职的法官必须在仔细的检查中间，找到一种最有效的协同工作方式，以及最具效能的工作风格。可是，群体动力到底是如何影响着最高法院的裁决的呢？ 为了更好地理解某起案件裁决结果出来之前的程序，我们请教了斯蒂芬·布雷耶（Stephen Breyer）法官。和最高法院的一位法官交谈，让我们有些紧张。你是应该叫他“先生”呢，还是叫他“法官”或“阁下”呢？不过，斯蒂芬·布雷耶自有让你感到放松的办法。或许是他的友善和平易近人使然，也可能是因为即将使人了解一个长期以来以保守秘密著称的机构的这个行为的兴奋，让他对这次谈话很感兴趣。 在与布雷耶交谈的过程中，一个渐趋明朗的事实是，最高法院已经找到了应对一个强大心理力量的方法，这个心理力量会在几乎所有的群体互动中浮出水面。 为明了这一过程，我们需要先看看一种被称为“讨论会”（conference）的会议。这是所有法官第一次聚集在同一个房间，讨论他们面前案件是非曲直的会议。这种讨论会只有法官参加：没有法官助理，没有听众，也没有局外人。 不过，在我们步入会议室之前，为了对这种讨论会有个真正的了解，以及弄清这一会议会让法官们付出了多少时间和精力，我们需要先回到几周前，也就是案情摘要第一次被放到法官办公桌上的时候。 法官对案件的处理，始于详审各种不同的法律意见书。布雷耶描绘了这一景象：“首先，我会拿到案情摘要的副本，每册摘要有30～50页的篇幅。通常情况下，在某起典型的案件中，我会得到10~20本案情摘要。”案情摘要由涉案各方提交。阅读每个案情摘要时，很难保持中立。“自始至终我都会设定一个很不明确的假设，不过，我对以后改变这一假设，抱有非常开放的态度。我根本不在乎自己是否作出了改变，所以，在我阅读案情摘要的时候，可能会反复好几次。对政府提交的案情摘要，我看得很快，因为政府有出色的律师，之后，我会仔细阅读辩护方提交的案情摘要。在我阅读案情摘要的时候，我会和我的法官助理交流案情。在口头辩论之前，我已经读完了案情摘要，和我的法官助理交流了案情，我的法官助理也完成了一份备忘录，之后，我会与我的法官助理再沟通一次。在此期间，我一直在整理自己的思路，我会不断改变观点，并不断测试不同的看法。”这个往复过程，能让布雷耶在形成自己的看法之前精练所有的信息。他谈到：“（最高法院的）每个人都有类似的过程。” 这一步完成以后，法官们便为下一个步骤——口头讨论周——做好了准备。这期间，法官们还没有在他们之间就该案展开正式辩论。“我们会听取各种论据，并提出问题。我们会向涉案各方提出问题——这可不是让他们提出自己的论据，我们已经知道了他们的论据。实际上，我们提出的是那些让我们感到迷惑的问题。” 接下来，就是开始对该案进行正式讨论的时候了。法官们可能提前彼此互换过备忘录，也可能非正式交流过，但是，召集讨论会的目的，是为了让他们发表自己的见解，并对其展开讨论。到了讨论会召开的时候，法官们便有了看到各种观点、再次考虑案件、与自己的法官助理讨论棘手问题、质询涉案双方以及听取同行提出问题的机会了。 讨论会是特意设计成这种形式的，而且自19世纪以来基本没有改变过。“在讨论会上，我们按照资历的顺序入座，从首席大法官，到最近任命的法官，”布雷耶解释说，“在第一轮每个人都顺次讲过话以后，其他人才能再次讲话。”这种程序确保了每个人都能亮明自己的观点。“每人谈每起案件的时间为5分钟……他们会解释自己倾向于某个看法的理由。此外，每人都会将其他所有人的讲话记录在案。随后，人们会展开来来去去的讨论。以这样的讨论——这是一个初步讨论——为基础，最高法院会如何分析案件就变得非常清楚了。” 有趣的是，讨论会无意间避免了群体动力的问题，最初的群体动力实验研究，是所罗门·阿希（Solomon Asch）以一个具有里程碑意义的心理学实验完成的。这项研究的成果不但阐明了最高法院发生的情形，而且也解释了由一个人扮演的角色是如何改变整个群体的观点的。 在阿希的研究中，每位参加者——试验对象——都被带到了有其他几个人在场的房间。参加者被告知，要给他们测试视觉灵敏度。他们的任务看似非常简单：研究者会先为这个群体出示三条长短不一的直线，并让每个人确定，三条直线中的哪一条与第四条直线一致。这个任务看起来确实太简单了，直线的长度差异还算明显，所以，你根本不需借助放大镜和尺子。 但参加者不知道的是，实际上，房间里的其他“试验对象”都是研究者雇请的演员，他们提前都接到了给出同一个错误答案的指令。当演员们一个接一个地报出错误答案时，真正的试验对象被迷惑了。接下来，某些奇怪的事情发生了：大部分参加者不是坚持自己的观点，而是开始对自己以及自己孤立的不同见解产生怀疑。是不是我误解了某些事情？是不是我是从一个奇怪的角度来观察这些直线的？一次又一次，大部分参加者都认为，最好还是附和大家的意见——这样，就不至于遭受被别人视为怪人的尴尬了。的确，在加入群体的参加者中，至少有75%的人在实验中给出了错误答案。 这时候，我们很容易因为试验对象太容易被人左右而鄙视他们。但是，不管我们自认为多么思维独立和意志坚定，有时候，我们也会因为受到引诱而与群体保持一致。我们担心，如果我们说出一个不合群的观点，其他人会怀疑我们的才智、品位和能力，或者我们就是不想引发与群体的矛盾。我们面临的挑战就是要知道何时大声说出自己的看法。 布雷耶解释说，甚至当“哦，我是唯一的一个”的想法涌上来时，他也会勇敢地说出，他会说“我确实不敢苟同，不过，我不再说了，因为在这一点上写出书面异议没必要。我对这一点的感觉并没有那么强烈”。但他补充说：“如果只有我持有某种见解，那么，我只有在感觉非常强烈的时候，才会写出书面异议。”这种方式确实很有道理。如果法官们对每个不能达成一致的小问题都写出正式的书面异议，那么，法院的工作便会陷入停顿。不过，一个持不同意见的人能勇敢说出自己的观点，确实具有重大意义。 正如阿希发现的，尽管群体保持一致所产生的影响异常强大，不过，这一力量的作用取决于一致性的状态。在“直线研究”的另一变化版本中，阿希所采用的实验方法与以前的（一个对实验内情一无所知的参加者，一屋子给出错误答案的演员）没有特别大的差别，只不过，这次他增加了一个给出正确答案的演员。这个唯一表示异议的声音，就足以消除“符咒”的魔力，因为对真正的试验对象来说，这个声音给了他与群体的其他成员意见不一致的“正式许可”。在几乎所有的例子中，当另一持不同意见的演员说出答案时，真正的试验对象都会公然违抗群体的意见，并给出正确答案。 不过，真正有趣的是，要想激励真正的试验对象说出正确答案，这个持有不同意见的演员甚至不需要给出正确答案。冲破群体影响所需的，只是有人给出一个不同的答案而已。 为了验证持有不同意见的人——甚至一个“不合格”的人——到底有多大的影响力，人们进行了一个精妙的实验。在这个由心理学家弗农·艾伦（Vernon Allen）进行的改装版实验中，试验对象同样被置于一个由演员组成的群体中，并要他们回答简单的问题。但是，在这个版本的实验中，每位试验对象都被告知，在开始该项研究实验之前，他们要在一间小办公室单独填写一份自我评价调查问卷表。5分钟以后，一位研究者来敲门，并对试验对象说，因为房间不够，他要与另一位试验对象（就像你猜到的，实际上，他也是个花钱请来的演员）共用一个房间。 这位演员最惹人注目之处是他戴的眼镜。正如艾伦在论文中详细说明的，这副定制的眼镜有着“非常厚的镜片，透过镜片看去，佩戴者的眼珠仿佛都被扭曲了，给人一种视力极差的印象”。在这个实验中，说镜片“非常厚”还是太过保守了，实际上，它看起来更像是可乐瓶的瓶底，以至于必须将其中间专门修整，“才能在确保具有足够的视力的同时，又能避免配合实验的演员遭受头痛和眼睛疲劳的折磨”。 似乎这还不够，为了让人意识到演员的“视力恶化”有多么严重，演员和研究者还进行了以下这样一段提前设计好的对话。“对不起，这个测试需要有远距离视力吗？”演员心有歉意地问道。当研究者证实说这个测试确实需要有远距离视力时，演员解释说：“我的视力很差，我只能看到很近的东西。”研究者表现出担心的样子。之后，研究者让演员读出墙上很清楚的标志上的词语。演员半眯着眼“费劲”地辨认着标志上的词语，不过，他“失败”了。到此，目的达到了。 研究者解释说，他需要5个人参加实验，他还说，如果少于5位试验对象，测试计划就无法完成。所以，他邀请演员参加测试，同时谈到：“只管坐着就可以了，你只要在那儿就行。因为你看不到问题，所以，你怎么回答都可以，随便。我不会记录你的答案的。” 但是，这样的演员——连同厚厚的眼镜——依然可以将试验对象从群体的影响中“解放”出来。在没有异见者出场时，97%的试验对象都顺从了群体的意见，不过，当有“严重视力障碍”的演员身处群体中间，并给出一个不同的——不过同样是错误的——答案时，则只有64%的试验对象与群体保持一致。很显然，我们并不会认为一个明显不合格的异见者，会像有能力的异见者一样，能将试验对象的观点扭转过来，但是，需要说明的重要一点是，异见者——任何持不同意见的人，无论他们多么不合格——的出现，依然能让很大一部分试验对象脱离大多数人的意见，并给出正确答案。 为了弄清上述情形中蕴涵的全部力量，接下来，让我们把注意力转向一位家庭治疗师的洞见。波士顿的家庭治疗师戴维·坎特尔（David Kantor）导演了一出“典型化身版”的“写实电视”（写实电视（reality TV），又称“真人秀”，就是把电视镜头对准没有受过专业训练的志愿演员，将他们的言行、个性和品质，在规定的环境中拍摄下来做成节目播放。——译者注）。在一个研究精神分裂症如何在家庭环境里表现出来的活动中，坎特尔在人们家里的各个房间安装了摄像机，之后，仔细研究了普通人长达数小时的生活录像资料。尽管坎特尔的研究并没有获得多少有关精神分裂症的成果，不过，他却发现了在每个群体动态中都会反复出现的一个规律。 在分析那些录像带时，坎特尔发现，家庭成员会轮流扮演四种不同的角色。第一种角色就是“发起人”（initiator）：也就是总有新主意、喜欢提出计划，而且主张以新方式行动的人。不妨想一想马修·布鲁德里克（Matthew Broderick）在影片《春天不是读书天》（Ferris Bueller?s Day Off）中扮演的费利斯·布依勒（Ferris Bueller）。整个影片表现的都是费利斯以新奇而富有创造性的设想取乐的故事：逃学、开一辆老爷车兜风、偷偷摸摸地潜入高档餐馆、参加棒球赛，以及在游行队伍里大出风头，等等。如果你和费利斯·布依勒式的人共处一室，那么，你很难不被他满脑子的各种新计划和新想法刺激得兴奋无比起来。你始终都会对发起人提出新想法充满信心。他们虽然并不一定是派对的灵魂人物，不过，他们一定是最先提出搞一场派对的人。 如果说费利斯·布依勒可以代表发起人的话，那么，他们的对立面——也就是“拦截者”（blockers）——就像费利斯的朋友卡梅伦（Cameron）一样。费利斯很想驾车兜风，而卡梅伦则担心被人抓住；费利斯想吃一顿丰盛的午餐，可卡梅伦却说他们没有预订座位。无论发起人提出什么新想法，拦截者总能从中挑出错来。“我们去迪士尼乐园吧！”发起人大叫道。“不，去那儿玩太贵了。”拦截者反驳道。“我们开一家新公司吧！”“大部分公司都会在5年内夭折。”如果说与费利斯·布依勒待在一起，会让我们很想出去干些开心的事情的话，那么，与卡梅伦待上一分钟就会让我们兴味索然，什么都不想干。当然，我们很容易认为拦截者纯粹就是顽固不化的讨厌鬼。但是，就像我们很快就会看到的，在一个群体中，他们其实扮演着极为重要的保持平衡的角色。 发起人和拦截者一定会陷入互不相让的僵局，正在这时，“支持者”（supporter）出现了，并会支持某一方。若需要作出一个决定，那么，你可以肯定的是，支持者一定会偏袒某一方。第四种角色——也就是“旁观者”（observer）——会坚持公正的中间立场，且往往只评论正在发生的事情：“看起来，我们对是否要去迪士尼乐园的问题无法达成一致。” 在群体中，大多数的紧张状态存在于发起者和拦截者之间。发起者所想的，都是关于发动新行动的问题。他们有丰富的新设想，他们可能会盲目乐观，而且有一种贸然投入行动的倾向，但是，当遇到创新问题时，他们的创造力、精力和干劲会成为很有帮助的工具。与此形成对照的是，拦截者则会对新决定是否明智提出质疑。他们不是兴高采烈地参加进来，而是会提醒大家注意可能随之产生的潜在恶果。 我们很容易明白，为什么人们和组织会自然受到发起者的吸引，因为他们能为人们和组织带来新鲜的活力和全新的思想，他们总是嫌天不够高，海不够阔。我们同样也很容易明白，为什么同样的人和同样的组织，总是想把拦截者“清理”出去。 比如，我们可以回想一下，在第二次对伊战争之前的那些日子，美国的政治家和媒体是如何反对法国的。当时，作为发起人角色的美国政府，为了说服政治家和外国政府与美国一起对伊开战，进行了无数次的辩论。白宫人员群情激昂、跃跃欲试、积极准备——很快，就获得了公众的支持。 但是，当总统试图促使联合国通过一个支持对伊战争的方案时，法国外交部长多米尼克·德维尔潘（Dominique de Villepin）却坚称：“我们不会允许一个授权诉诸武力的方案通过的。”同样，当布什总统希望继续介入到搜查大规模杀伤性武器时，法国总统雅克·希拉克（Jacques Chirac）则宣称，对联合国监察员无须他人介入便能完成工作“充满信心”。当美国已经做好进攻的准备时，德维尔潘却以朝鲜问题提出警告——“……朝鲜并不比伊拉克好到哪儿去，而且拥有大规模杀伤性武器，尤其是核武器。令人遗憾的是，这可不是猜测，而是真真切切的事实。” 为此，法国很快就被贴上了蓄意阻挠者的标签。美国国会颇为沮丧，并真的正式通过了一项提案，将国会大厦自助餐厅的法国炸薯条（french fries）重新命名为“自由炸薯条”（freedom fries）。随后，法国大使馆以典型的拦截者风格反驳说：“我们正在一个非常严峻的时刻着手处理一个非常严重的问题，我们不会在乎你们给土豆起的名字。” 不过，反思过去，法国当时确实提出了一个很好的主张，而那一主张本应该得到更密切的关注。可是，因为他们与拦截者的角色太契合了，所以，他们便成了布什总统的眼中钉、肉中刺。 虽然我们很容易对拦截者不加理会，不过，事实上，拦截者在维持群体平衡方面，却扮演着至关重要的角色。拦截者承担着“制动器”的职责，能阻止群体走向可能带来灾难性后果的道路。即使拦截者的观点是错误的，但至少在争论中增加了一个观点——从而，促使其他人从一个不同的角度来看问题。 布雷耶解释了拦截者的角色在最高法院是如何发挥其必不可少的功能的：“如果某人要写书面异议……那就说明他有独到的观点，说明他有想得到认同的观点。屡见不鲜的是，为回应（持不同意见的人的）意见和观点，（大多数人的）观点发生了某种程度的改变。偶尔——一年可能有一到两次——整个法院的观点都会发生改变。” 即使持不同意见的人没有得到改变法院观点的足够多的选票，不过，他们依然会影响到案件的判决过程。“异见会纳入其他人的考虑范畴。他们必须回应，或者必须给予重视。” 布雷耶回忆说：“去年，我曾对那起涉及种族隔离、种族歧视、平权法案（平权法案（affirmative action），是指美国政府推动的一系列面向包括黑人、妇女和其他少数民族族裔在内的弱势群体的倾斜政策和措施。——译者注）案件的审理表示了强烈的异议。我是怎么表明自己的强烈感受的呢？我写了份长达77页的异见材料——我从来没这么干过，从来没有。我以前写的最长的异见材料也就是20页左右。所以，那份材料是不同寻常的。后来，我在法官席上辩解了20分钟，这也是非常不同寻常的，我知道，这种行为确实不同寻常。如果你认为哪里出了错误，你就能找到表达的有效途径。” 虽然布雷耶知道，法院不太可能改变想法，不过，表达了自己的观点以后，他的意见便被记录在案了，从而迫使其他法官给予回应，同时还为国会制定新法律提供了出发点。 毫无疑问，群体背景中的异见者也会把事情搞得更加混乱，因此拦截者也并不是总能发出自己的声音。布雷耶解释说：“欧洲很多国家的法院就不会发布意见不同的观点。法官可以表示异议，但是，他们也只是仅仅拥有一个“观点”而已，因为法院想让人们知道，法律就是法律——无须争论。比利时就是如此，欧盟也是如此。” 以合群的姿态出现在人们面前的渴望不难理解。但是，正如布雷耶指出的，最终结果——也就是最高法院大多数人的观点——确实会因为不同意见而得以改善。布雷耶思忖道：“写书面异见材料这件事，对记录这一观点的人来说，由于突然之间就必须处理不同的意见，确实有如芒在背的感觉。”大多数人都必须针对异见者提出的观点修订自己的意见，之后，异见者会给予反驳，如此往复，持续不断。正像布雷耶所说的：“人们要不断地写，写，写。”但是，这个过程是个很重要的过程。“这一过程能起到帮助作用吗？是的，它之所以有帮助，是因为能形成更好的意见。因为人们（法官）必须仔细考虑所有的反对意见。” 正如布雷耶谈到的：“人们对此观点不一。有些人认为，这个过程纯粹是浪费时间，比如，（前首席大法官）威廉·伦奎斯特（William Rehnquist），他就不喜欢异见，有时候，他甚至根本就不对某个异见抗辩。而其他人则会作出积极回应，比如，斯卡利亚（Scalia），他们不想放过任何没有经过抗辩的异见。” 对任何介入其中的人来说，“拦截”可能会令人不快，但是，它却是健康群体动力的必要组成部分，确切地说，这一有机组成部分可以救人性命。 回想一下特纳利夫岛的情形，范·赞藤机长在尚未收到机场塔台放行许可时就起飞了。特纳利夫岛事故给整个航空界形成了强烈的冲击波。这起撞机事件之后，调查机构仔细检查了过去数年来每起撞机事故以及险些发生的撞机事故的驾驶舱录音。其中，70%的事故都是由人为错误造成的，而大多数的人为错误，都和群体动力有关。我们可以听听范·赞藤的航班在最后几秒钟的驾驶舱录音。 当范·赞藤把手放在节流阀操纵杆上，开始加快引擎转速时，副驾驶本能地要制止他。 “等一会儿，我们还没收到塔台的放行许可呢！” “我知道，边走边请示。” 引人注意的是，驾驶舱里已经出现了不同意见，可是，它立刻就被回绝了。的确，之后当范·赞藤试图起飞的时候，副驾驶一直保持沉默。由于没有拦截者的声音，一起重大事故发生了。 美国国家航空和航天局对撞机事件的研究，最终帮助人们彻底改革了航空操作规程。机组人员互动的一个新模式诞生了：除了其他技能之外，机组资源管理者系统（Crew Resource Management，CRM）还要教飞行员如何成为一个有效的拦截者。 我们对芭芭拉·坎基（Barbara Kanki）博士进行了访谈，她是位心理学家，因为在“非语言交际”（nonverbal communications，也称为“非语言沟通”）方面的深厚专业学识，而受聘于美国国家航空和航天局埃姆斯研究中心（NASA Ames Research Center）。坎基回忆起她早期在该中心的工作时说：“我对航空、空间和军队一无所知。” 但是，她的专业学识，恰好契合了美国国家航空和航天局提高航空安全性工作的要求。“直到那时候，”坎基解释说，对撞机事件的标准解释，她还一直归咎于物理原因，“你的飞机撞了，是因为某些东西失灵了，或者说飞行员突然撞上了山峰——而不是因为隐藏在其他方面的问题。”机组是如何在这样的灾难性事故中丧生的问题激起了坎基的兴趣。当研究者评估飞行员在模拟飞行中的表现时，他们发现，“他们表现的差异似乎与技术才能并没有什么关系，却似乎与管理才能的关系更为密切。而这就是转折点”。 感谢像坎基这样的研究人员，航空业因他们就此发生了转变。西南航空公司的莱克斯·布鲁金顿（Lex Brockington）机长解释说，回顾特纳利夫岛事故之前的年代，“在航空界，有一段时间，机长拥有绝对的权力，负责掌管一切，简直就像上帝一样。如果机长作出了某个决定，那么，所有人都不敢反驳他，而且会始终缄默不语”。 范·赞藤是位著名的机长，对他的判断提出质疑，不但是让人为难的事情，而且简直与“造反”无异。你怎么能批评由荷兰皇家航空公司安全项目领军人物发出的命令呢？ 但是，机组资源管理系统改变了这种状况。布鲁金顿解释道：“当我来到西南航空公司的时候，人们正在干劲十足地消除这些人为错误。很显然，机组资源管理系统就是为了摆脱‘机长就是上帝’这一观念而设计的。现在，虽然机长依然对飞机负有最终责任，不过，今天，机长已经不再像是上帝了。甚至在面试应聘飞行员的时候，也要给他们展示类似的场景，并告诉他们，有一位副驾驶坐在你身边，还有一位飞行通讯员（也就是负责汇总所有书面文件和飞行计划的人）在和你一同工作，等等。”飞行员要接受有效沟通以及接受反馈方面的训练，机组成员也必须要学会当他们看到上司要犯错误时大声提醒。 布鲁金顿机长喜欢更加深入一步。“我喜欢把自己的想法说出来，我会自言自语。这样，坐在我身边的人就始终知道我在想什么了。如果一位机组乘员发现了我思维方式中的缺陷，他或她也就更愿意大声提示我了。他们不用说你必须这样做或那样做，不过，我想，我的做法是个好主意。” 布鲁金顿给我们举了一个有关的例子。“比如说，巡航途中你发现了大规模的雷暴，你知道，天气情况正在逐渐恶化。你正飞向某个机场，你离雷暴区已经很近了，甚至能看到暴风雨正在酝酿，雷达也显示了它们的所在。这时候，你会想，‘我遇上糟糕天气了，我看了看风向，似乎正在往那边刮。如果风往那边刮，我们就要看看天气预报了，找一个我们可以去的其他地方。如果我们必须得等待航线等待航线（Holding Pattern，是一个航空术语，指飞机待降时在等待空域中的飞行航线，等待区域通常是机场上空长方形的一片区域，飞机在这一区域中往返飞行，等待机场的允许降落指令。——译者注），我们的油够吗？’然后我自言自语地把想法说了出来。” 因为一个强硬发起人的出现会压制住拦截者，所以，布鲁金顿有意扮演了一次旁观者的角色。他谈道：“这时候，我坐在那儿，一言不发。突然之间，我们就进入了等待航线，而副驾驶对我的行动未加拦阻，我刚刚作出决定，我们就实施了，将上述想法与这时的做法对比一下就很明白了——我做的完全和我自言自语的一样。”对副驾驶来说，布鲁金顿自言自语的方法，会使他更容易带着不同的观点参与进来，更容易在必要时向机长发出反对的声音。 在西南航空公司，人们确实在大力宣传这种团队文化。“我们只聘用非常友好、善于交际的人，”布鲁金顿说，机组其他人员和机长、副驾驶住在同一家饭店，而且还一起参加联谊活动，“我们会邀请其他机组人员加入我们。如果你觉得机长平易近人，那么，如果你担心什么时，当然就更愿意说出来。”布鲁金顿告诉他的机组人员：“我们都会犯错误，所以，如果你发现了问题，我真的希望你能说出来。如果你把自己不喜欢某些东西说出来，是不会伤害我的感情的。” 如果布鲁金顿去参见每年一度的机组资源管理培训，他可能会碰上的一位讲师就是凯茜·蒂斯（Cathy Dees）机长。她为新员工讲授机组资源管理课程，同时，为现在在西南航空公司工作的飞行员讲授进修课程。如果飞行员发现了偏离安全规程的操作，他们所受的训练，会让他们向机长发起“挑战”。“挑战”以三个步骤的形式出现，西南航空公司的所有飞行员都对这些步骤烂熟于心。蒂斯说：“第一个步骤，就是陈述事实。”比如，“我们的进场速度不正确。”如果这个步骤不奏效，那么，就要进入下一个步骤——唤起注意。研究表明，“通常，实施这一步骤的最佳方法，就是直呼其名，并给事实加上一些量词。‘麦克，你要这么飞完全程吗？检查一下高度。’”这种方式会唤起他们的注意，同时，能把他们从正在经历的思考狭窄状态中拉出来。“重要的是，不要以高人一等的姿态说这些话。” 如果以上两个步骤都未成功，那么，就要进入第三个步骤了——采取行动。“如果有人使用不稳定的方法降落——也就是说，他们在接近跑道时，可能高度过高，或者速度太快，我们便会让他们再度升空（Go Around）。” 蒂斯解释说。蒂斯建议采取的行动是，“接通无线电，之后说：‘西南航空1号要再度升空，我们的高度太高了。’一旦你通过无线电说了什么，机场塔台的管制人员就会取消你们的着陆许可（landing clearance）。这种行动方式避免了在飞机上发生肢体对抗，而肢体对抗会使操控者的飞行错误进一步恶化。” 通常情况下，前两个步骤就足以引起机长的注意了，很少出现需要副驾驶采取行动的情况。关键在于：拦截者要把意见大声说出来，操控飞行的人要善于倾听和与之进行有效沟通。 提出反馈意见和表达关切的自由——以及那些负责人愿意对不同意见持宽容态度——在董事会的会议室里同样很重要。在这样的会议上，通过对群体中拦截者的不同意见保持开放态度，可以使代价高昂的错误得以避免。因此，能从机组资源管理培训中受益的，并不只是飞行员。医疗界也通过采用航空界用于培训机组人员相互协调的方法，对人为错误所造成的问题作出了反应。为了将航空界的安全规程和培训理念应用于医疗实践，尤其是应用于手术室和急诊室，健康研究及质量机构（Agency for Healthcare Research and Quality，AHRQ）正在对得克萨斯大学的研究提供支持。 此外，机组资源管理培训也被应用于包括海上石油作业和核电厂的工业环境中。培训可帮助控制室和应急指挥中心的员工避免在操作中犯错误，这类错误均可能导致严重事故。当我们对某件事担心时勇敢地说出来，保持与团队伙伴或者同事沟通渠道的通畅，那么，任何人都可以应用机组资源管理的理念。 当我们遇到一个拦截者时，我们往往会感到沮丧。但是，就像我们已经看到的，为了作出合理的决策，群体动力需要倾听拦截者的声音。缺乏拦截者的群体，往往会被拉到非理性决策的歧路上去，而非理性决策则会导致令人痛惜的严重后果。 本书精华已连载完毕，谢谢