摇摆——迈克尔·乔丹和第一次面试

第四章 迈克尔·乔丹和第一次面试 那个过程就像在体育课上选拔校运动队的队员一样，只是没有了操场上的激励与宽容，取而代之的是攸关数百万美元的得失；这里没有紧张不安的学生，只有等待被挑选的世界上最出色的球员。 欢迎来到NBA选秀现场，在这里，只要选中恰当的球员，一切都会不同。 尽早而且明智地挑选，你就能抓住未来的超级明星。这也是为什么NBA球队彼此之间通过达成复杂的交易，以取得最佳选秀位置的原因。1984年，波特兰开拓者队（Portland Blazers）发现，自己就处在这样一个令人嫉妒的位置。在这个天才球员尤其众多的年份，他们靠花招得到了第二的位置。在当年的候选者中，有4人后来入选了美国篮球50位顶级球员榜：11次入选全明星阵容的查尔斯·巴克利（Charles Barkley）、“大梦”哈基姆·奥拉朱旺（Hakeem Olajuwon）——带领球队连续两次获得总冠军、约翰·斯托克顿（John Stockton）——NBA抢断和助攻纪录保持者，还有一位球员就不需要我们介绍了，他就是伟大的迈克尔·乔丹（Michael Jordan）。 轮到开拓者队挑选时，奥拉朱旺已经被其他球队选中了。但是，开拓者队略过了迈克尔·乔丹和所有其他的未来全明星球员，相反，球队选择了萨姆·鲍威（Sam Bowie），这是一位身高7英尺1英寸的队员，才能出众。他在大学球队显得前途无量，但入选后不久却因为受伤而永远无缘成为NBA的超级明星了。其后，波特兰开拓者队因为错过了乔丹而饱受诟病。他们就像是来到全世界最大的糖果店，却挑走了兼营的一根芹菜。 但是，在我们对开拓者队提出强烈批评之前，认识到球员选秀的核心是有“根据的猜测和推断”这一点是至关重要的。如果我们有一台时光机器，能让我们再回到20世纪80年代，那么，我们会满仓购入微软公司的股票，我们会提醒开拓者队的星探留神乔丹。然而，他们没有时光机器和占卜用的水晶球。不过，利用自己当时掌握的信息，开拓者队已经尽其所能了。对于这样的一个过程，一支球队永远无法稳操胜券。谁知道那时的迈克尔·乔丹会成为后来的“迈克尔·乔丹”呢？选秀只不过是个挑选球员的例行过程而已。 的确如此吗？ 尽管参与挑选的人都没有意识到这一点，不过，在选拔过程结束以后的很长时间里，球队依然还会被选秀结果所左右。证据就摆在那里，这要感谢篮球协会的数据统计，这些统计能得到最挑剔的统计师的赞许。从一位新球员走进球场的那一刻起，他参赛的所有环节——从得分到争抢篮板球的数量，从失误次数到犯规次数，以及在场上的时间和助攻次数——都会被一丝不苟地记录下来。对解说员、播音员和球迷来说，这些统计数据可都是响当当的东西。在这些汗牛充栋的统计资料中隐藏的某些规律，吸引了两位经济学家的眼球，他们就是巴里·斯托（Barry Staw）和黄河（Ha Hoang，音译）。 你可不要以为这两位经济学家要从运动统计资料中为他们自己翻查什么数据。选秀过程中的奥秘比人们初看起来要多得多。斯托和黄河的分析，将揭示出我们遭遇的最具诱惑性的心理力量之一，这一力量与价值归因系出同源，不过，后来与价值归因分道扬镳，这一力量也把我们从理性的岸边推离得更远。对这一潜流的探求，有助于我们理解，为什么只是一个词语就能改变我们对某个人的第一印象，为什么面试是确定应聘者未来表现的一种糟糕方式，为什么有时候向你提出一个让你无法拒绝的要求只需要一张漂亮的脸蛋就够了。 不过，首先，我们需要先行进入球队管理者的头脑去看看。因为安排哪位球员上场至关重要，所以，球队老板和教练想将最多的比赛时间留给最出色球员的想法就很容易理解了。毕竟，赛场不是小学体育课堂，你大可不必担心某位学生的妈妈会打来电话抱怨。 为了判断谁是最佳球员，斯托和黄河提出了一个精巧的经验性方法。将271名NBA新球员的统计数据仔细分析过以后，他们将所有的数字精练为以技巧为标准的三个不同类别：“得分”（每分钟得分数、投篮命中率、罚球命中率）、“韧性”（每分钟争抢篮板球数量、每分钟盖帽数量）和“爆发力”（每分钟助攻次数和每分钟抢断球次数）。 如果一位球员拥有出色的爆发力、韧性和高超的得分能力，那么，你会看到他在场上的时间很多。确实如此，斯托和黄河通过分析统计数据证实，一位球员的得分能力与他在场上的时间密切相关，这一点无须向《体育画报》（Sports Illustrated）求证。但是，奇怪的是，另外两项表面指标，也就是韧性和爆发力，“与一位球员的上场时间却几乎没有任何关系”。让这三个恰当测算标准相形见绌的，却是一个完全不相干的隐形力量。 这一隐形力量源自那堂特殊的“体育课”，也就是球员被各自的球队选拔的那段时刻。斯托和黄河发现，与NBA一位球员上场时间关系最密切的因素——“也是影响力超过球员的表现、伤病或者球员交易地位的因素”——是他的选秀序号。去除了所有其他因素以后，在任何一赛季，某一位球员“选秀序号每增加一个数字（比如，他的选秀序号是第九而不是第八），他的上场时间就要减少23分钟”。令人难以置信的是，选秀序号还能预测一位球员在NBA比赛第五个年头——也就是本研究所研究的时段的最后一年——的上场时间。 但是，选秀序号的意义还不止于此。选秀序号靠后，还增加了球员转会到其他球队的可能性，从而，最终会影响到他的运动寿命。斯托和黄河发现，“第一轮被选中的球员，比那些第二轮被选中的球员，留在球队的时间要长大约3?3年”。 不要忘了，斯托和黄河对选秀序号的研究去除了所有其他因素的影响。这就意味着，韧性、得分能力和爆发力完全相当的两位球员，在选秀过程中更早被选中的球员，上场时间更长，被转会的概率更低，而且比另一位球员拥有更长的运动寿命。尽管结果表明另一位球员同样出色，可是，因为在选秀时被选中得更晚，他便厄运连连。 我们先在这里稍事停留。斯托和黄河得出的结论和我们认为的一样吗？如果我们理性地考虑这一问题，我们会认为，一位球员一旦被选中，他的选秀序号就不会再有什么意义了。毕竟，教练和球队管理者感兴趣的，只是一位球员在场上的能力以及他与球队的默契程度。一旦选秀过程结束，那么，选秀的序号就成了一个随机的统计数字，对他在新球队中的实际表现就没有任何意义了。 但是，这正是价值归因和我们称之为“判断偏差”的心理控制力（根据我们对某些人、某些想法或者某些事情的先入之见）为他们“贴标签”的倾向，以及我们的能力缺失（一旦作出判断，就无法重新审视这些判断）交汇的地方。换句话说，一位球员一旦被贴上了“低名次”的标签，那么，大部分教练便会被这一判断蒙蔽自己对这位球员的全面认知，就像每位球员的运动衣上都别着一个永久性的价签一样。得分很多、争抢了很多篮板球、多次盖帽、多次抢断，所有这些都不如你的选秀序号更能影响你的上场时间。 不难想象，我们中有很多人也会陷入诱捕了NBA教练们的陷阱。比如，如果我们要聘用一位律师，而且面对着两位候选人：一个人曾以全班第一的成绩完成学业；另一个人——他的同学——在全班的排名则为第六。那么，名列前茅的那个人对我们会更有吸引力，即使排名第六的那位律师与之能力相当，而且可能更能满足我们的特定需要。甚至在我们作出聘用决定之后，也不可能排除对成绩排名的注意，我们对律师其他品质和特点的认知，同样无法摆脱成绩排名的影响。 我们非常容易受到这一心理力量的影响，事实上，甚至一个词语，一个看似平淡无奇的词语，也能改变我们的观点。为了见识这一力量的作用，我们不妨一起到麻省理工学院看一看。 经济学70班的学生们觉得，自己有理由轻松一下了，因为就在他们刚刚坐下来的时候，一位学校教务人员走进教室通知大家，他们的任课教授那天没在城里。不过，在收拾课本准备走人之前，他们又被告知，一位代课教师——一位他们从来没见过的教师——要来给他们上课。那位教务人员向他们解释说：“各个班级对不同代课教师的反应存在普遍问题，因为我们对经济学70班的反应很有兴趣，所以，我们今天让一位你们以前从来没见过的教师给你们上课。”下课以后，他们需要填写一张关于代课教师的调查问卷。不过，首先，为了让学生对这位神秘的教师有个初步印象，每位学生们都得到了一份这位教师的简历。 学生们不知道，实际上，发给他们的是两种不同的简历。一半学生得到的简历是这样的版本： ××先生是麻省理工学院经济学和社会学系毕业生。他在另一所大学有三个学期的心理学教学经验。这是他首次在经济学70班授课。他26岁，退伍军人，已婚。了解他的人认为，他是个非常热情、勤勉刻苦、有判断力、务实而且坚定的人。 另一半学生得到的是几乎同上一份完全相同的简历版本，只是改变了其中的一个词语： ××先生是麻省理工学院经济学和社会学系毕业生。他在另一所大学有三个学期的心理学教学经验。这是他首次在经济学70班授课。他26岁，退伍军人，已婚。了解他的人认为，他是个相当冷漠、勤勉刻苦、有判断力、务实而且坚定的人。 简历的不同点在于，一份简历说这位教师“非常热情”，而另一份简历则说他“相当冷漠”。请记住，学生们认为，他们读到的是完全一样的简历。随后，代课教师走进教室，在接下来的时间里，他指导学生就他们最近学习的材料展开了讨论。 下课以后，每个学生都交上了一张问卷。如果只看问卷的结果，你会觉得，他们谈论的是两位完全不同的代课教师。在得到将这位代课教师描述成“非常热情”的简历的学生中，大部分人都很喜欢他。他们认为，这位老师“性格很好、体谅他人、不拘礼节、和蔼可亲、受人欢迎、幽默，而且善良”。虽然另一半学生也坐在同一间教室，而且参与的讨论也并无二致，不过，他们中的大多数人都不喜欢这位教师。他们认为他“自私、刻板、不易接近、不受欢迎、急躁、缺乏幽默感，而且冷漠无情。” 只是一词之差，“热情”或“冷漠”——尽管两份简历的整体内容差别不大——就让学生们为那位代课教师赋予了或高或低的价值。就像NBA的球队受到选秀序号的影响一样，一旦学生们看到了代课教师的简历，他们对他的判断也便形成了。 一个词语就具有改变我们对另一个人全部认知的力量，而且我们与他人的关系很可能在开始建立之间就变坏了。当我们听到对某个人的描述时，无论这些描述多么简短，它都会塑造我们对那个人的感受。 不妨想想看，我们根据别人对某个人不经意的描述，就形成了对他的判断，这种情形出现得有多频繁。设想一下你和一位朋友的朋友初次约会的情形。那个重要的夜晚到来时，你和约会对象在一家餐馆碰面了，当你们等候开胃菜的时候闲聊起来。你说：“这个周末你有什么安排？”“哦，可能和以前的周末一样吧，在家看黑格尔的书。”你的约会对象面无表情地回答。因为你们的共同朋友曾将你的约会对象说成是个“聪明、爱开玩笑而且有趣的人”，所以，你笑起来，暗自想，你朋友说的是对的，这个人的冷幽默正合你的胃口，你们的约会便有了个颇为成功的开始。但是，如果你那位朋友将你的约会对象说成是个“聪明、严肃而且有趣的人”，情况又会如何呢？据此，你或许会认为，朋友的评论确实很准确，并转而想：“一个人到底能读多少黑格尔的书呢？”朋友的评论便会让你对约会对象的全面认知笼罩在阴影之下，在晚餐剩下的时间里，海德格尔（Heidegger）和黑格尔之间的区别会让你绞尽脑汁，结果，还没等到点餐后甜点，约会就不欢而散了。 有趣的是，即使我们没有得到清楚的“价值标签”，我们也会急不可待地为他们赋予某个价值，从而，创造出自己的价值判断标签。大多数人就是无法长期保持中立，这也是为什么我们很容易就会追随判断偏差的诱惑而去的原因。 每天，我们都会受到海量信息的狂轰滥炸，如果无法过滤它们，那么，我们就无法正常活动。心理学家弗朗茨·埃普丁（Franz Epting）——一位深谙人们如何在自己的体验中构建意义的专家——解释说：“我们利用判断标签来组织信息、简化信息。” 埃普丁告诫说：“但是，你运用的任何分类方法，都会忽略很多其他信息——因为你认为自己忽略的那些信息并不要紧。这也正是问题所在。你一旦在头脑中形成了一个标签，你就不会再去关注那些虽然重要但没在你划定的范畴内的信息了。” 埃普丁的意思是说，当我们遇到陌生人的时候，我们都会戴上“判断眼镜”。比如，当我们在聚会上碰到一位先生的时候，在我们决定是否和他谈话之前，我们很快就会作出他是“平易近人的”还是“冷淡的”的判断。 但是，这种“心理捷径”会让我们付出代价，埃普丁解释说：“累赘的标签就是我们认知的‘眼镜’，确实如此。它让你看不清面前的其他东西，你所看到的只有那个标签。”一位NBA球员如果被贴上了“低名次”的标签，由于我们的判断偏差，无论他是否倾尽全力，对我们来说也并不重要了，他便始终会被视为次等球员；一旦一位教师被人说成是冷漠的人，那么，他的个性和教学能力也便变得不再重要了，无论如何，他的学生也不会喜欢他了。判断偏差会让我们曲解客观数据，甚至对客观数据视而不见。 没人比艾伦·哈弗库特（Allen Huffcutt）教授更了解这种判断扭曲的力量了，他在二十多年的大部分时间里，一直在研究我们遇到的一个需要判断力的最重要时刻：工作面试。 细想一下，标准的工作面试过程，实际上很像初次约会。正如哈弗库特谈到的：“你没有清楚的格式可供遵循，你只能让面试过程自然发展。”与应聘者相对而坐，经理们总是希望通过与对方的交流形成一个印象：这位应聘者是否与我的兴趣吻合？我们之间的融洽程度如何？我们之间意气相投吗？哈弗库特告诉我们：“不妨看看所有行业的情况，截止到目前，这种非系统性的面试形式，在遴选应聘者的过程中一直居于绝对的优势地位。” 不难理解，“第一次约会”式面试方式为什么会对公司充满吸引力。毕竟，经理们要和他们聘用的人共度很多时间，所以，他们要确保自己聘用的人是恰当的。哈弗库特解释说：“我们都有一个理想员工——自己想聘用的理想员工——的心理形象。” 当然，最为理想的是，公司应该有一个“魔盒”，它能准确预测应聘者的未来表现。把应聘者的几个实际情况丢进去，再加上他们实际技能，瞧！一下子就出来个能表明一个员工未来表现优劣的分数。可事实表明，这个极富幻想的念头并不像我们想象的那么奇妙。 学术界的一个群体对聘用实践颇为着迷。每年，哈弗库特都会去一个学术大会“朝圣”，和同行一起了解聘用实践研究的最新成果。多年来，哈弗库特和同行检视了很多特殊的遴选标准，并确定了它们与工作实际表现之间的相关性，通过这一过程，他们实际上创造出了可以验证应聘者能力的复杂难懂的“魔盒”。 这个“魔盒”的内容与缜密的研究成果整合到一起，成了所有作出聘任决策的人的“金矿”。但是，当我们观察“魔盒”的内部时，我们看到的却让我们大吃一惊。哈弗库特解释说：“经常被采用的经典非系统性面试方法（也就是通行的“第一次约会”式面试方法），确实没有什么效果。我们的长期研究证实了这一点。” “没效果”的程度令人惊异。研究人员通过荟萃分析（meta-analysis，也称为“变化分析”）——这是一个将某一领域所有科学研究的数据进行广泛研究的方法——发现，在“第一次约会”式面试（非系统性方式）与工作表现之间，只有很小的相关性。经理给应聘者的评分，与那些应聘者在工作上的实际表现之间并没有多少关系。 这种面试方式就像约会的情形一样。哈弗库特深思熟虑地说：“有多少人在第一次约会以后，就对约会对象形成了某种印象，并与对方交往，之后，随着时间的推移，才看到了那个人的真实面目呢？第一印象可能是完全错误的。你后来会想：‘见鬼，我当时是怎么想的？我怎么没看到这些呢？’是的，同样的事情也会发生在面试的过程中。你们相互接触的时间很有限，应聘者会展示出自己最出色的一面，经理也会将自己最优秀的一面展示给对方。所以，在20分钟的时间里，你没有发现对方的真实情况并不奇怪。” 采用这种面试方式从事聘任工作的专业经理，与坐在宿舍里对男女恋情做幻想的大学生有很多相似之处。正如加拿大两位心理学家塔拉·麦克唐纳（Tara MacDonald）和迈克·罗斯（Mike Ross）最近发现的，当信息与他们希望看到的不符时，学生们会拒绝接受客观数据。在他们的研究中，麦克唐纳和罗斯与大学生们——正处于一生中最令人激动时期之一的大学生——进行了交流，话题就是大学新生刚刚坠入情网时期的心理。 研究者让大学生们对他们浪漫关系的质量作出评价——评价的内容无所不包，从信任到忠诚，从沟通到总体满意度，等等。之后，他们问每位学生：你认为，两个月以后你还会和你的恋爱伴侣在一起吗？6个月以后呢？1年以后呢？5年以后呢？你认为你们会结婚吗？你认为你们会终生厮守吗？ 是的，我们都曾有过同样的经历：爱得神魂颠倒，感觉幸福至极。当然，学生们对自己浪漫关系的未来也会表示乐观。但是，调查并不止于此，研究者征得学生们的同意，找到了每位学生的室友和家人，并问他们：他们认为这名学生的浪漫关系质量如何，这种浪漫关系可以持续多久。这些人都是从外部来观察这名学生的浪漫关系的，他们没有恋爱者那种极其乐观的心理。的确，总体而言，学生们对自己浪漫关系的未来，都比他们的室友更为乐观。而乐观程度最低的，是学生们的父母。 一个学期的大学生活过去了——课程学完了，约会也有过了，架也吵过了。6个月以后，当麦克唐纳和罗斯再次拜访学生们的时候，61%的人依然还保持着原来的浪漫关系。又过了6个月，也就是最初访谈的一年以后，依然与同一个伴侣保持着浪漫关系的学生比例下降到了48%。 当他们分析这些结果的时候，麦克唐纳和罗斯发现，明智的室友和爱管闲事的学生父母，在某种程度上确实比学生本人的判断更准确。就预测一个浪漫关系的寿命而言，室友和父母远比学生本人更出色。但是，令人惊奇的是，麦克唐纳和罗斯发现，即使学生们预测自己的浪漫关系将会长久时，他们也认为，浪漫关系的问题会出在金钱上。学生们对那些已经让浪漫关系变得紧张的事情并非看不见，不过，当他们预测未来时，对那些事情就是视而不见。无论学生是否看到了早期警示信号，他们都过高估计了他们浪漫关系的寿命。当我们作出判断时，我们都会陷入三种错误或者说三种陷阱之中，而无视事实就是其中的第一个。 如果你曾经在市场上寻找过新房子，或许，你对这个陷阱并不陌生。你看到了一则售房广告，房子坐落在你喜欢的社区，如果在你将来每天开车上下班的路边还有成行树木的话，那么你会再给那所房子加一分。你会立刻和一位房地产经纪人约定见面。你确信，那就是你梦寐以求的家园。 当你真真切切地看到那所房子的时候，它的状况比你最初的梦想要差些——卫生间需要彻底拆毁重新装修，储藏室比两个卧室的面积还大，还有，后院简直就像个乱糟糟的丛林。但是，考虑到你已经将它视做了梦想中的家园，那么，你会更关注房子的毛病呢，还是会用宽绰的厨房、出色的邻近校区和美轮美奂的海湾景观来提醒自己呢？ 恋爱中的大学生会扭曲信息，以便让自己确信，他们的浪漫关系将会天长地久；满怀憧憬地购买新房子的过程，或许会让我们的行为比平时更缺乏理性。这些并不难理解。但是，你会认为，专业经理的头脑一定会更清醒。然而，哈弗库特解释说，结果表明，经理在招聘人员时，尤其容易忽略相关性很强的信息。头脑发昏的大学生们，会因为过于乐观而缺乏判断力，而负责聘任工作的经理则会“净提些拙劣的问题”。 我们所有人都很熟悉招聘面试的标准问题。但是，这些问题让哈弗库特感到厌烦。当我们与他交流时，他罗列出了面试时会问应聘者的10个最普遍问题。你会认为，考虑到这些问题出现的频率，至少，其中的某些问题应该是有用的。但是，在所有的问题中，哈弗库特只给其中的一个问题打了及格分。看看这些问题，你能猜到，哪个是他给及格分的问题吗？ 1? 我为什么要聘用你？ 2? 你认为从现在开始，5年后你会做什么工作？ 3? 你认为自己的最大优点和弱点是什么？ 4? 你如何评价自己？ 5? 你最喜欢和最不喜欢的大学科目是什么？ 6? 你对我们公司了解多少？ 7? 你为什么想来我们公司工作？ 8? 你为什么会辞去上一份工作？ 9? 从现在开始，你希望自己5年后能挣多少钱？ 10? 你在生活中真正想做的是什么？ 当我们更仔细地检视这些问题时，我们可以看到，它们可以归为三个主题。第一个来自芭芭拉·沃尔特斯芭芭拉·沃尔特斯（Barbara Walters），美国历史上第一位电视新闻节目女主播，任ABC电视台《20/20》节目主持人达25年之久，采访过自尼克松总统开始的每一位美国总统和第一夫人。——编者注的访谈提问。第一个、第三个和第四个问题的设计思想是，通过提出这些需要些眼光和自我评价能力的问题，能让你对真实的应聘者有个感觉。这种问题对《20／20》节目来说可能是个不错的插曲，不过，它们并不能让你收集到应聘者工作表现将会如何的真实有用信息。 我们以第三个问题也就是让应聘者回答自己的最大优点和弱点的那个问题为例。“你到底能从这个问题中得到什么呢？”哈弗库特指出，“谁会告诉你自己的真实弱点呢？没人会说，‘噢，是的，有时候我在外面喝酒喝得很晚，所以，第二天上班常常迟到。’谁会告诉你这些呢？”正如哈弗库特谈到的：“应聘者会为这类问题提前作好准备，会考虑到自己的情况，之后，想出一个恰当的标准答案。他们会给出某些听起来很好但并没有真实反映自己弱点的答案：‘有时候，我太追求完美了。’或者，‘有时候，我做工作过于认真了。’” 同样，第一个问题（“我为什么要聘用你？”）也和沃尔特斯向一位总统候选人提出的问题彼此相似：“我们为什么应该选你？”如果说这个问题听起来似曾相识，那么，答案同样也不陌生。“很显然，任何有能力的应聘者都会对这一问题很好地作答。”哈弗库特耸耸肩说。第四个问题（“你如何评价自己？”）是又一个“不会产生什么有用结果”的问题。说自己是个充满热情的、不辞劳苦的团队成员，很有合作意识，对其工作的能力和完成任务的能力并没有多少预测价值。就像沃尔特斯面对精英人士所提出的问题一样，这些问题的关键在于，它们会引出事先准备好的回答，而那些回答并不能告诉我们应聘者的实际能力如何。这种问题说明了为什么第一次约会式面试会如此流行。从表面来看，这些问题看似能让我们真正了解应聘者，我们也正在试图通过这些问题了解他们。但是，就评估应聘者对组织是否是恰当人选而言，这些问题并不能给我们带来多少帮助。 第二个主题由第二个、第九个和第十个问题组成，这些问题要求应聘者展望未来。但是，除非他们申请的是心理热线的工作，否则，他们的预测就不会有什么价值。更大的问题在于，我们可以肯定地说，应聘者根本就不会告诉你他们的真正未来计划——这一点有点像初次约会的人。他们不会告诉你，他们现在的工作不过是在“等位子”，它只是个“跳板”而已。让我们看看第二个问题：“你认为从现在开始，5年后你会做什么工作？”就像哈弗库特指出的那样：“每个人都会想出一个听起来不错的答案：‘我希望可以在公司里取得进步’、‘我希望可以晋升到更高的职位。’每个人都会说得很好。” 最后一组问题——也就是第五个、第七个和第八个问题——产生的结果则适得其反，而且会把应聘者“塑造成历史学家”。实际上，当人们回顾过去的时候，往往会重新构建历史。第七个问题（“你为什么想来我们公司工作？”）会引出巧妙的答案。“同样地，谁会如实回答呢？就像：‘我很绝望，账单越积越多，我需要一份工作，而你们刚好有个空缺。’”哈弗库特说。相反，“他们会给出某些颇为动听的答案”。 最好的问题（也就是我们没在上面谈到的问题）是无法装腔作势的第六个问题（“你对我们公司了解多少？”）。“实际上，这是个很恰当的问题，”哈弗库特解释说，“这个问题能检验他们是否曾花时间研究你的公司，这个问题是个能引出事实的好问题——至少，比其他问题更好。”虽然第六个问题并不是最佳问题，不过，它确实可以让我们获得某些有帮助的信息。 10个最普遍问题中的其他问题都能引出应聘者的“坦承表白”：“我工作过于勤勉了……我是个很有合作意识的团队成员，喜欢面对严峻的挑战……我生活的梦想就是为你的公司工作……就是这份工作。”是的，这就是招数。 从最底层的员工，到首席执行官，尽管所有人都知道，这类过程不过是表面成绩的展示游戏。不过，“第一次约会”式面试方式却一直吸引着负责招聘的经理们，他们认为，一次出色的对话，能使他们本能地使自己锁定恰当的应聘者。哈弗库特解释说：“他们怀有一个强烈的感觉，那就是，不经过这样的面试，就得不到准确的结果，就选不到合适的员工。”我们希望真的能找到完美的人选，希望获得这样一种感觉——“是的，这位就是这份工作的恰当人选。” 除了对客观数据视而不见外，经理们容易走上歧路的原因还在于，他们专注的焦点是不相关的因素，而且对那些因素投注了过多的信任，这就是当我们作出判断时往往会陷入的第二个陷阱。任何只凭华丽标签的吸引力就买了葡萄酒的人，或者只凭其办公室的外表就选定了这位会计师的人，都能深刻理解这一陷阱。 有趣的是，专事邮寄广告业务的广告商，为我们清楚展示出了这种行为方式。在南非，一家消费者借贷银行想向消费者宣传促销其5万元的个人贷款业务。通过与一个经济学家群体的协同工作，这家银行为同样的贷款设计了几种不同的邮寄广告。不同的版本随机发放给收信人，可收信人并不知道，他们收到的信件其实是一项实验的一部分。 广告包括不同的利率（月息从3?25%到7?75%），有些广告列明了与竞争对手利率水平的比较情况，有些含有免费赠品（“来赢取每月送出的十部手机中的一部吧！”），还有一些广告上印有一位男士或者女士快乐微笑着的照片。 你会想，消费者会只根据利率和贷款的特殊条款来判断这种贷款，他们并不会考虑与竞争对手的比较结果、免费赠品和奇异的照片等市场营销的花招。的确，与竞争对手贷款的比较，并没有对未来消费者产生切实影响。同样，总体看来，赢取一部手机的机会也没有产生多大影响。而预想不到的影响，却来自最不相关的因素：广告一角的笑脸照片。女性微笑照片共有四种，收到印有其中一张女性微笑照片广告的男性，比那些收到印有男性微笑照片广告的男性更容易与银行签订贷款协议。其影响程度“大约与降低4?5个百分点的利率相当”。很显然，广告上印有一张漂亮女性的甜密微笑照片并不能给人们带来金钱上的好处，不过，据研究者推测，那些男性就是因为受到了女性的吸引才签订了贷款协议。 现在，让我们退后一步。只是因为广告信函中的广告页上印有一张女性的微笑照片，男性便在意识清醒的状态下申请了利率更高的贷款，似乎不太可能。但是，就像大学一年级学生因为忽略了关于浪漫关系质量的有价值信息，而误以为他们的浪漫关系会持续下去一样，申请贷款的消费者之所以在评估贷款吸引力方面作出错误判断，也是因为他们没有关注重要的数据。 不妨想想看，我们作出的多少购买决定，同样也是出于一些不相干的理由呢？ 我们真的认为，广告里有个较为著名的公司，能让我们得到更好的交易或者更好的产品吗？ 同样，南非的消费者因为受到女性微笑照片的影响而认为贷款更具吸引力，与麻省理工学院的学生受到“非常热情”这一词语的影响、NBA球队受到选秀序号的影响是一样的。 哈弗库特对招聘面试的研究，为我们清楚勾勒出了判断偏差非常让人着迷的一个方面，或许，我们可以将其称之为“镜子、镜子”效应。哈弗库特说，当我们进行招聘面试时，“我们往往会把自己的形象当做理想应聘者的标准。如果进来的人与我们相像，那么，我们就会一见如故，从而，很可能会聘用他们。”当然，并没有证据表明，潜在员工只因与他们的经理相似，就会更适合公司。事实上，引人注目的事实是，聘用那些不像经理的人更能让经理受益——因为他或她的不足，可以由新进员工来弥补。 不过，经理们要想摒弃既有的工作面试方式并不容易。“所有人都认为，自己有能力洞悉应聘者，能作出出色的决定，能真正理解他们，”哈弗库特解释说，“所有人都自认为能做到这点，这就是出现问题的部分原因。让他们确信他们的工作并不像自己想象的那么出色，确实很困难。” 如果我们不能彻底克服判断偏差，那么，我们不妨循着神话的暗示采用奥德赛（Odysseu）的策略。因为奥德赛知道自己无法抗拒塞壬（塞壬（Siren），传说中的女海妖，她们用美妙的歌声诱惑船只上的海员，从而使船只在岛屿周围触礁沉没。——译者注）的歌声，所以，他会跳进大海，以麻痹自己，或者干脆让他的船员将自己捆在桅杆上。 哈弗库特说，面试时，经理要避免让自己陷入第一次约会式问题，而应该专注于“与工作相关的假定场景”，这就是乔·弗雷迪（Joe Friday）“只看事实”的方式。荟萃分析表明，就预测一位应聘者的工作表现而言，“乔·弗雷迪”式面试的效能，是“第一次约会”式面试效能的6倍。 即便如此，这种面试方式也并不是优秀的预测工具，因为有人就是比其他人更清楚如何推销自己。这听起来可能有违直觉，不过，你确实根本就不需要面试。 哈弗库特指出：“不过从另一方面说，所有人都期待面试。”哈弗库特提出了这样的解决方案——将面试过程倒换过来。“考虑到应聘者期望得到面试的机会，”他说，“理想的方法是，在你作出决定之前，预先采用更准确的测试方法——比如，心理能力测试、工作抽样等。”之后，“当你确定了最佳人选以后，可以采用一个非系统性的面试方法，让他们认识到自己工作的价值，让他们对公司充满热情。你可以将这种方法应用于某些很有用的环节，可就是不能用来作出聘用决定”。 问题在于，当我们要作出判断时，我们都会对自己的预测能力过分自信，都会对未来变得过分乐观。就像身处事实上烦恼重重的浪漫关系中的学生确信自己的爱情一定会成功一样，我们往往会忽略与我们的期望相左的所有信息。 下一次，当我们因为无视令人不快的重要信息，而不能对某个人或者某种情况作出正确判断时，奥德赛的策略可能有助于我们再次思考，不过，哈弗库特解释说，这种影响力会比我们想象的更难克服。 当我们问他，他自己的部门是否已经根据他的研究成果改变了招聘程序时，哈弗库特笑了。“这是个很好的问题，”他说，“不过我的回答是‘没有’。就我们如何才能改进招聘成效的问题，我曾提出了一些建议，不过，截至现在，那些建议还没有被采纳。”