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作为互联网产品的创造者，我们必须对市场动态极度敏感。我们必须理解用户使用数字设备的方式和原因，以及什么决定了用户体验的成败。一般而言，用户对产品的第一印象决定了产品的生死，这是因为此时用户就对你的价值创新有了初步了解。价值创新意味着你的产品是颠覆还是创造了新的行为模式。毫无疑问，我们的目标就是给用户留下良好的第一印象。 在深入探讨价值创新这个概念之前，让我们讨论一下“价值”。这个词随处可见，几乎可以在自20 世纪70 年代以来的所有传统或当代的商业书籍中找到它。在《管理：任务、责任和实践》一书中，作者德鲁克讨论了顾客的价值如何随时间变迁。他的例子是年轻女孩会因为赶时髦而买鞋，但当她变成在职母亲之后会更多考虑舒适性和价格。1984 年，Michael Lanning 第一次使用“价值主张”这个词来解释公司如何提供有价值的消费体验。公司若想赚钱，不仅所售卖的商品要比竞争对手的更优质，而且要保证制造成本低于用户购买的价格。同年，Michael Porter 定义了什么叫“价值链”，即公司如何在特定的行业中通过链式行为提供有价值的产品。图2-4 描绘了传统制造业的价值链。 图2-4：价值链 以上是丰田公司制造汽车以及苹果公司制造计算机等设备的商业流程。只要在价值链的任意一个环节具备优势，产品就有脱颖而出的机会。但这些都是针对实物产品而言的。相反，虚拟产品价值链的闭环更小，有时候某些环节是并行的。 这就是传统商业策略不完全适用于互联网产品策略的部分原因。做互联网产品时，线上市场、用户价值，以及价值链都在不断变化，我们必须频繁调研、再设计、再营销，以此保证产品不会暗淡退场。 互联网产品的设计还面临另一个挑战：桌面软件、手机应用以及用户可以在互联网上找到的其他内容。正如之前所说，产品对用户要有价值，然后才能吸引他们使用；产品对公司也要有价值，然后才有可持续性。然而， 在互联网上已经有许多用户无需付费就能使用的产品，如果公司的商业模式要具备可持续性，应该如何面对充斥着免费产品的线上市场？ 价值创新才是关键。在《蓝海战略》一书中，作者W. Chan Kim 和Renée Mauborgne 认为，价值创新意味着同时追求差异化和低成本，从而为用户和公司实现价值的飞跃。这意味着要以更低的价格提供更新颖的产品（如图2-5 所示）。追求差异化与成本领先的公司能为用户和干系人提供更有用且更便宜的产品。回想Waze 的可持续性商业模式——分享众包而来的数据，这使得它对Google 等公司有吸引力。当然，要获得数据，Waze 也必须为用户创造新的价值才能被大规模安装，这种价值很大程度上基于用户体验和商业模式上的颠覆性创新。 图2-5：价值创新 = 同时追求差异化以及低成本 “颠覆性创新”一词最早由Clayton M. Christensen 在20 世纪90 年代中期提出。在《创新者的窘境》一书中，他分析了高科技公司的价值链，并探讨了“持续性创新”与“颠覆性创新”的区别。在他的描述中，持续性创新需要行业领导者为现有顾客创造更好的产品或服务10；而颠覆性创新则意味着连最忠实的顾客都很可能不愿意使用的产品，从而导致利润空间低至难以支撑业务的运转。但正是颠覆性创新才有机会突袭强大的竞争对手的软肋。如Clayton M. Christensen 所言，颠覆性创新通常是“利用扎根于简单应用的产品或者服务，在市场根基处残酷撬动市场并最终置换掉竞争对手的过程”11。 创新意味着做全新、独创、足够重要、足以撼动市场的东西。这让我们回到《蓝海战略》。在这本书中，作者研究了横跨30 个行业超过100 年的150 个商业策略。这些策略解释了福特T 型车、太阳马戏团，以及iPod 背后的公司如何通过进入蓝海市场而非红海市场最终赢得成功。存在提供同质化产品的竞争者的市场被称为红海市场，这里满是大鲨鱼级别的巨头， 他们为争夺同一个顾客群而厮杀，并通过价格竞争最终把产品变成普通日用品。相反，蓝海则是无人之境，先到先得。 在商界，通过竞争消灭对手源于军事战略。战争中，战斗通常爆发于特定地域。如果一方想侵占另一方的资源（无论是为了石油、土地、货架上的陈列空间，或是顾客的眼球），战场就会变得很血腥。蓝海中的机遇不存在传统边界，你可以打破那些可有可无的规则，甚至可以创造一个独有的空白市场。 ———————————————————— 注10： http://www.strategy-business.com/article/14501?pg=all 注11： http://www.claytonchristensen.com/key-concepts/#sthash.47B9F4IW.dpuf —————————————————————— 如果把蓝海战略应用到互联网产品市场，我们就必须承认在这未知的市场中存在更多机遇。利用蓝海市场的一个绝佳例子就是Airbnb。Airbnb 是一个“社区型市场”，人们可以通过它发布各类房屋信息，或查找、转租、预订各类房屋，从洛杉矶的树屋到法国的城堡。最令人震惊的是，其价值主张完全颠覆了旅游与住房产业（见图2-6）12。它像毒瘾一样，一旦人们尝试就很难再按原来的模式预订酒店或转租房屋。 图2-6：Airbnb 上了新闻（《纽约官员称Airbnb 依然不合法，房东被罚2400 美元》） Airbnb 结合诱人的价值主张和杀手级的用户体验设计，成功实现价值创新。正如我之前提到的，真正的价值创新是用户体验与商业模式的结合。Airbnb 就是在蓝海市场中将两者相结合的例子，因为它打破并重建了某些规则。 在Airbnb 诞生之前，Craigslist 是房东转租房产的主要方式，但其用户体验令人生畏。没有详尽的用户资料，没办法验证交易过程中双方的任何信息， 甚至任何规则都没有！ Airbnb 的用户体验注重质量和可信赖度，在自由市场中创造了新的经济模式，这一点很像Amazon、Yelp 和eBay。Airbnb 的整个用户体验只围绕一个思路，那就是保证房东和房客都守规矩，尽管这需要用户改变心智模式。无论是向陌生人出租房屋的房东还是住在陌生人家中的房客，都需要把现实社会约定俗成的社交礼仪搬到Airbnb，这样双方才都能感觉良好。 ——————————————————— 注12： “NY official: Airbnb stay illegal; host fined $2,400”，C/Net，2013 年5 月20 日， http://tinyurl.com/k7oyx3j。 —————————————————————— 举个例子。我们家刚从旧金山周末度假回来。如果预订酒店，将会花费超过1200 美元（3.5 星级两间两晚），而Airbnb 的费用只有一半。这次体验对我们而言不仅仅是省钱，我们在华丽宽敞的两居室里住了两晚，接触到了当地人以及地道美食。支付给Airbnb 的6% 的服务费13 显得微不足道。房东的职业是公司法务，有趣的是他们全家去了巴黎度假，而且也是通过Airbnb 找到了住宿之地。他们在巴黎需付的房费正好来自我们支付的部分房租（550 多美元）。每个人都是赢家（当然，除了失去我们这部分顾客的酒店）！ Airbnb 的商业策略在于为市场双方提供服务——出租房子的房东以及需要租房的旅客。它提供一系列方便的功能，包括行程工具、集成地图的浏览方式，以及流畅的交易系统。最后一项最为重要，是之前如VRBO、HomeAway、Craigslist 等竞争者都未提供的功能。借助这些，Airbnb 创造了惊人的价值。它最终提供了一个更好用的平台，将与陌生人交易的风险最小化，价格公平合理。Airbnb 通过在线上以及线下为所有的用户提供创新价值，最终实现了颠覆。这就是它能取得决定性胜利的原因。 其他广泛颠覆现状的产品还有不少，它们都在蓝海市场中具备成本优势并实现差异化。它们的用户体验策略最终为用户的生活带来更多便利， 将用户以新的方式联系在一起，并使他们拥有崭新的心智模式。类似Airbnb、Kickstarter 和Eventbrite 这样的公司，已经分别在租房、创业筹资、组织活动等方面颠覆了人们原有的模式。事实上，当我想知道人们是否渴望用户体验策略方面的知识时，就用了Eventbrite 验证自己的假设。使用Eventbrite，我迅速筹备了一个有60 个座位的讲座，标价40 美元的票销售一空。如果没有Eventbrite 作为推广平台，我可能写不了这本书。感谢Eventbrite 实现了其他平台如Meetup 未能实现的价值创新：承办收费活动。 ———————————————————————— 注13： 根据用户支付总额不同，Airbnb 收取6%~12% 不等的服务费。 ————————————————————————————