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商业策略就是一家公司最核心的愿景，它是公司存在的理由，是公司长期成长和可持续发展的保障，是公司核心竞争力的基石，也是打造产品的基础。在本书中，“产品”一词不仅代表互联网产品本身，也代表数字化的服务。 市场竞争激烈，商业策略为产品开发者指明了方向，确立了公司的指导原则。通过这些指导原则，公司才能给自己定位、实现商业目标。要做到这些，公司必须不断发现其竞争优势并加以利用。竞争优势是一家公司可以长期生存的必要条件。 Michael E. Porter 在他的经典图书《竞争优势》中指出获得竞争优势的两种最常用的手段：成本领先和差异化。 成本领先意味着在某行业中为消费者提供最便宜的产品。无论产品是汽车、电视机，还是汉堡，成本领先都是获取绝对优势的传统方法。毕竟，自由市场经济就是允许私营企业在无政府干预的情况下充分竞争。我的意思是， 看看获得巨大成功的沃尔玛以及塔吉特这类商家，它们都能为消费者提供最便宜、选择范围更宽的商品。但是如果价格已经触底，怎么办？那么竞争就会变成产品吸引力的较量。 由此我们再来思考Porter 的第二类竞争优势：差异化。我们是运用颠覆性技术的产品创造者，这才是我们真正的能力所在。差异化意味着产品是全新的或者独一无二的，这就是优势，即便只是某一方面前所未有，用户也愿意为产品的感知价值付费。作为消费者，我们选择产品时主要基于个性化需求，包括产品的实用性以及我们能从中获得多少愉悦感。当年坐落于西雅图的星巴克能从一家小咖啡馆华丽转身并风靡世界，其原因就在于它的感知价值。人们愿意为一杯拿铁咖啡花五美元是有原因的：那种被打包进产品的特别“体验”。这种体验从顾客踏进店门开始，到顾客把纸杯和纸套扔进垃圾桶结束。 如今，用户体验的差异化正是互联网产品的杀手锏。差异化用户体验完全改变了我们与世界的交流方式。回想微博出现之前的世界。2006 年， Twitter 诞生。虽然其140 个字符的限制让用户感到不解，但最终被证明是明智的选择，特别利于短消息的传播。如今的用户已经不会为了解快讯而阅读传统媒介，刷Twitter 就够了。2012 年，飓风“桑迪”肆虐美国东海岸，造成大面积停电。包括灾民、媒体、官方发言机构在内的Twitter 用户共发了超过两千万条推文5。我记得自己当时也花了点时间刷Twitter，把我在西海岸的家中看电视所了解到的灾情发给住在东海岸纽约的朋友。 另一个利用差异化用户体验在竞争中脱颖而出的例子是社会化地图应用Waze。它把GPS 导航与交通信息结合起来，使用户可以迅速找到前往目的地的最快路线。用户只要开车时打开该应用，就可以为整个网络贡献路况数据。用户也可以扮演更加主动的角色，比如分享有关交通事故、交警钓鱼圈套，以及其他突发情况的信息，帮助后来者防范。2013 年6 月，Waze （这是一家以色列创业公司）最终被Google 以11 亿美元收购。如今，Waze 依然在为用户提供独特的用户体验，但其数据已经与Google Maps（谷歌地图）共享6。显而易见，Google 意识到与Waze 合作将为自家产品带来竞争优势，所以才选择收购而非直接竞争。 ———————————————— 注5： http://www.journalism.org/2012/11/06/hurricane-sandy-and-twitter/ 注6： “New features ahead: Google Maps and Waze apps better than ever”，Google Maps Blog，2013 年8 月20 日，http://tinyurl.com/lx9sq8c。 ——————————————————— 在这个充满新奇技术的世界，理解用户体验的竞争优势非常重要。传统上， 产品竞争优势的目的是通过收益流（revenue stream）实现自给自足。收益流代表了产品的销售状况，当用户为产品付出的价格大于产品的成本时，产品干系人就获得了收益。对于很多人来说，这就是产品商业模式的本质。但对于现今的用户体验而言，差异化不一定要求产品投向市场后立即大卖； 相反，许多创业者的目标都是获取大量用户。类似Facebook 这样的产品不是靠低价才打败了MySpace 和Friendster 这样的竞争对手。Facebook 赢得市场的原因有二：它提供了差异化用户体验，这在用户看来更具价值；每个人都在用Facebook。据此，Facebook 开创了新的商业模式：通过提供精准定向广告将用户数据变现7。2013 年，当被Google 收购以后，Waze 也做了同样的事。它通过向忠实用户收费赚了不少钱，而Google 能获益也是因为大量用户同时持续使用Waze 和Google Maps。Facebook 和Waze 都利用海量用户赚到了钱，本质上都是把用户变成了顾客。所以从现在开始，我将不再区分“用户”和“顾客”这两个词。 好的商业模式不仅仅在于产品的收益流，也不仅仅在于获取海量用户。年轻的技术型创业者常常迷失其中。因为他们成长于Facebook 崛起并融入日常生活的世界，而最初的Facebook 并没有明晰的商业模式，所以创业者并不了解，为获取用户，前方将是一场艰苦的战役。创业者也忘了，那些获得巨大成功并重塑日常生活的互联网产品，其商业模式并非凭空而来。这些改变了游戏规则的公司，在找到正确的方向、创造出正确的产品之前， 都经历过实验、测试，以及失败的过程。如果你像我一样，也曾经历过20 世纪90 年代互联网泡沫的破灭，就一定亲身体验过在没有可靠商业模式的情况下创造产品的所有风险。当风投资金耗尽又没有新的投资时，日子陷入寒冬。 构建商业模式的过程是商业策略的基础。正如Steve Blank 所写的，商业模式描述了“公司各个关键部分之间的流动”8。这句话源自他的“客户开发宣言”，其中他鼓励创业者不要写静态的商业计划，而要构思更灵活的商业模式，并且其中所有的关键部分都要得到验证，无论是基于经验还是使用面向用户的发掘方法。为了理解这些关键部分，让我们来看看商业模式画布（Business Model Canvas）这个工具。 ———————————————————— 注7： 详见由David Kirkpatrick 所著的《Facebook 效应》（The Facebook Effect: The Inside Story of the Company That Is Connecting the World）。该书由Simon & Schuster 于2010 年出版。 注8： 详见由Steve Blank 和Bob Dorf 合著的《创业者手册》。 ——————————————————————— 在由Alexander Osterwalder 和Yves Pigneur 合著的书《商业模式新生代》9 中，作者把商业模式拆解为九个必要的部分，使读者能系统地梳理公司赢利的逻辑。Blank 在自己的书中提到创建商业模式时也参考了这一工具。此工具在本书中对于我们的意义在于，打造互联网产品的时候，用户体验策略应该符合哪些关键部分。这些关键部分列举如下（如图2-3 所示）。 图2-3：包含了九个必要部分的商业模式画布 用户群 用户是谁？他们有什么行为特征？他们的需求和目的是什么？ 价值主张 我们承诺带来什么价值（定性或定量）？ 渠道 我们如何接触到用户？通过线下还是线上？ ———————————— 注9： Business Model Generation，由Wiley 于2010 年出版。 ————————————— 用户关系 我们如何获取以及留住用户？ 收益流 产品如何通过价值主张赢利？用户会为此付费吗？是否存在其他方式？ 核心资源 必须拥有怎样独特的战略性资产才可以让产品成功？是内容、资本，还是专利？这个优势是必不可少的吗？ 核心业务 公司提供了怎样独特的业务模式？是优化一个过时的商业流程？还是打造一个汇聚用户的交易平台？ 核心合作伙伴 为了实现价值主张，需要怎样的合作伙伴以及供应商？ 成本结构 为了实现商业模式，最主要的成本是什么？是否会裁减功能以降低成本？是否存在甩不掉的固定成本？ 商业模式画布可以帮助产品开发者把对产品的所有假设汇集到一起，然后就可以在调研阶段逐步修订它们，这就是你在本书中将要学到的技巧。针对本节内容而言，商业模式画布向我们展示了商业策略与用户体验策略之间的联系。商业模式画布所包含的方方面面（用户群、价值主张、收益流， 以及获取并留住用户）都是构建产品用户体验的必要条件，也是竞争优势的关键所在。 如果你忽略了以上关键部分之间的联系，将很有可能陷入与第1 章提到的软件工程师同样的困境。他的商业模式依赖于高端用户群获得收益流，但在开发产品之前没能找准目标用户。如果他当初没有在用户调研阶段意识到这一点，可能至今仍身陷昂贵又旷日持久的线上广告拉锯战。正如我的用户体验策略团队所证实的，他的策略很有问题，因为他其实接触不到对自己的价值主张真正感兴趣的用户群。 同时，商业模式画布倡导干系人和产品团队在调研阶段充分合作。核心资源和核心合作伙伴等部分不应由互联网产品经理或用户体验设计师凭空想象；相反，这正是干系人的用武之地，因为他们具备信息和人脉的优势。而要打造最好的产品，干系人又需要依靠产品团队确定核心业务、用户群、价值主张等部分。当然，产品团队也必须认识到，在实施方案之前要向用户收集数据，正如我们之前通过用户体验策略调研向那位软件工程师演示的那样。 制定商业策略不是要想出完美公式然后生搬硬套。相反，我们需要研究市场，分析机会，进行结构化的实验。失败、学习、不断迭代，直到我们打造出的产品拥有用户真正想要的价值。为适应产品规模的扩张以及市场的千变万化，商业策略需要足够敏捷。对于新产品，策略的目的可能在于让产品尽可能匹配市场需求以便融资，或者在于抢占市场份额，使得用户基数成为竞争优势。但对于更成熟的公司而言，策略的目的则在于发展公司的核心价值主张，同时保持公司结构和内部流程的稳定。所以，商业模式或竞争优势在产品的早期和后期阶段是不同的。并且，在实现不同目标的过程中，必须持续且有针对性地做实验，才能扩大规模和保持竞争力，并在瞬息万变的市场中不断为用户创造价值。