精益设计——第2章：基本理念

Lean UX具有一套基本的理念，涵盖了流程、协作、管理等各个方面。按照这些理念来运作的团队可以最大限度地从Lean UX中受益。立足于这些理念，你的团队就会找到正确的方向。开始实施Lean UX的时候要把这些理念牢记在心，具体方法后面会讲到。当然，企业各不相同，所以你不可避免地要对Lean UX的具体流程进行调整。本章介绍的理念可以作为指导。 最后，如果能切实地把这些理念融入到工作中，你会发现企业文化也会随之改变。有些理念对企业文化的影响很大，但是推行的阻力也大；有些则比较容易推行。不过，不管执行的难度如何，这些理念都有助于你的产品设计企业跨职能通力协作，更好地适应时代的发展。 2.1　Lean UX的三大基础 Lean UX有三大基础。第一个基础是设计思维。 提姆•布朗（Tim Brown）是传奇设计公司IDEO的CEO和董事长。在他看来，设计思维就是：“直接观察人们在生活中产生的需求，以及他们对于产品的生产、包装、宣传、销售以及售后服务等的看法，以此来推动创新。它运用设计师的设计敏感性和设计方法，将现有技术以及带来客户价值和市场机遇的企业战略与人们的需求相匹配。” 之所以说设计思维是Lean UX的基础，是因为设计思维明确地指出，企业经营中每个环节的问题都可以用设计方法来解决。因此设计师得以合理地突破原有的局限，参与到其他工作之中。此外，设计思维还鼓励设计师以外的团队成员也用设计方法来解决各自领域的问题。总的来说，设计思维鼓励团队中不同角色的人协同合作，把产品设计视作一个整体，是一个非常重要的基础思想。 Lean UX的第二个基础是敏捷开发方法。多年来，软件开发者一直在使用敏捷开发方法来缩短产品研发周期，持续地发布产品，也持续地为客户传递价值。虽然敏捷开发流程对设计师提出了诸多挑战（本书第三部分提供了一些应对方案），但是敏捷的核心思想和Lean UX是不谋而合的。Lean UX把敏捷宣言中的四大原则运用到了产品设计之中。 1. 个人和互动重于流程和工具。要想快速找到最佳解决方案，就必须整个团队一起协作。大家必须多交流，并且自由地表达自己的看法。现在的研发流程和工具必须改变，以便促进同事之间的交流。 2. 能用的软件重于详尽的文档。任何问题都有无数个解决方案，但到底哪个才是最佳解决方案，每个团队成员都有自己的看法。问题在于确定哪个解决方案是最可行的。如果我们能尽快推出能用的软件，就能验证我们的解决方案是否可行，是否符合市场需求。 3. 与客户协作重于合同谈判。和团队成员以及客户一起合作有助于大家对问题和解决方案达成共识。这样，最后作出的决定也是共同的。结果就是迭代更快，对于产品生产的投入度更高，而且所有这些投入都基于验证式认识 。此外，这个原则也让我们不再依赖繁复的文档，因为团队中的每个人都参与到了决策流程之中，所以不必再像以前那样用文字来记录。 4. 应对变化重于遵循计划。Lean UX首先假设我们最初的设计是错的，所以，我们的目标是尽快找出错在了哪里。一旦确定了哪些可行哪些不可行，就可以相应地调整计划，并再次进行验证。这种真实的市场反馈让团队可以一直保持敏捷，也促使我们不断调整，朝着“更正确”的方向前进。 Lean UX的第三个基础是埃里克•莱斯的精益创业法。精益创业法使用了“开发评估认识”的反馈环来降低风险，让团队可以快速开发和认清现实。精益创业团队开发出最简可行产品（MVP）之后，就迅速把产品推向市场，以便及早地认识市场。 正如埃里克•莱斯所说：“精益创业法开始时主要推崇的是快速开发出原型软件，并迅速推向市场，以便能以比传统开发模式快得多的速度来验证假设，再根据客户反馈来升级软件……精益创业流程要求我们多和真实客户接触，以便尽早进行验证，撇除错误的市场假设，避免浪费。”Lean UX把这个思想直接用在了产品设计上。 我们可以把设计视为一种解决方案，也就是所谓的假设。你的目标则是使用客户反馈高效地验证这些解决方案。MVP就是能验证假设的最简可行产品。它甚至不一定由代码组成，只需大概展示最终的用户体验即可。你通过MVP来认识客户和市场，然后据此来改进你的想法。如此反复。 Lean UX的通常做法：Lean UX使用协作、跨职能合作的方式，不依赖完备的文档，强调让整个团队对真实产品体验达成共识，从而尽快把产品的本质展示出来。 2.2　基本理念 接下来，我将列出Lean UX的基本理念。在探索Lean UX方法的过程中，应该一直把这些理念记在心里。你可以摸着石头过河，用这些理念来指导你和团队的发展。 理念1：跨职能团队 这是什么？跨职能团队是由产品研发相关领域的人组成的。Lean UX的团队应该把软件工程、产品管理、互动设计、视觉设计、内容战略、市场营销以及质量保障（QA）等方面的人才全都收纳进来。Lean UX要求这些领域的人才紧密协作。他们从项目的第一天开始，到最后一天为止，都要持续不断地投入。 为什么要这样做？多样化的团队可以避免瀑布开发模式那种互不打扰、环环传递的做法。每个人都可以在很早的时候针对每一种设计提意见。这种方式鼓励不同职能的人多加交流，以便使团队更加高效。 理念2：小，专，聚 这是什么？让团队保持较小的规模，核心成员不要超过10个。让他们专注于一个项目，并且全部聚集在一个地方办公。 为什么要这样做？小团队的好处有三：交流，专注，友爱。小团队比较容易交流项目状况、需要做的修改以及新的认识。如果整个团队只做一个项目，那么大家的专注点就能保持一致。让团队聚在一起会让团队成员更加亲密。 理念3：要成果，不要产出 这是什么？功能和服务都是产出。这些产出所要实现的商业目标则称为成果。在Lean UX的框架下，项目的进展是通过对预先确定好的商业目标进行评估来确定的。 为什么要这样做？如果试图预测哪些功能可以实现具体成果，通常都只能靠猜测。尽管在具体功能发布前更易于管理，但是在产品上市之前，我们也不知道这些功能是否有用。如果我们转而使用基于成果的管理方式，就能对功能的效用了然于心。如果某个功能没有起到预期的效果，那我们就可以客观地决定到底是保留、修改还是替换成其他的功能。 理念4：解决问题的团队 这是什么？解决问题的团队是指致力于解决商业问题而不是实现一系列功能的团队。这一理念是关注成果在团队方面的自然延伸。 为什么要这要做？让团队独立解决商业问题表示了对团队的信任。这让团队成员可以自己思考解决方案，并让团队对最终的解决方案产生自豪感和主人翁的感觉。 理念5：消除浪费 这是什么？精益生产方法的一个核心理念就是任何无益于实现最终目标的东西都应该消除。在Lean UX中，最终目标就是提高成果，所以，任何无益于提高成果的事情都是浪费，都应该消除。 为什么要这样做？团队资源是有限的。团队能消除的浪费越多，效率就越高。团队的精力应该用来迎接真正的挑战。他们也希望能够更加高效。去除浪费，能够让团队的力量全部都用在关键点上。 理念6：小批量 这是什么？精益生产方法还有一个基本理念，就是小批量生产。精益生产方法使用小批量生产来确保低库存和高品质。把这个理念运用到Lean UX上，就是只做刚好能推动团队进展的设计就够了，避免保有一大堆未经测试又没有实现的设计“库存”。 为什么要这样做？大批量的设计会导致团队效率低下，会迫使整个团队等待大型设计完成才能继续工作。大家也没办法了解自己的点子是否有效。部分团队成员将会闲置下来，而且很有可能某些设计最后并没有用在产品上。总而言之，这样做会导致浪费，而且团队也无法发挥其认识客户和市场的能力。 理念7：持续探索 这是什么？持续探索意味着让客户全程参与到设计和开发过程中来。我们应该定期举行相关的客户活动，使用定量和定质的方法来收集客户的反馈。我们的目标是了解客户如何使用我们的产品，以及为什么会这样用。这种研究必须定期做，而且要经常做，并且整个团队都应该参与进来。 为什么要这样做？定期与客户交流可以不断验证你的新想法。让整个团队都参与到研究中来可以让大家对用户产生同理心，并且能更深刻地认识他们所面临的问题。此外，因为整个团队是一起参与这一流程的，所以后面的总结和记录也都省了。 理念8：GOOB才是真正的以人为本 这是什么？ GOOB听起来好像新生儿在牙牙学语，但它其实是斯坦福教授、创业家兼作家史蒂夫•布兰科（Steve Blank）说的那句“getting out of the building”（走出办公楼）的缩写。他之所以会这么说，是因为意识到了在会议室里争论用户到底想要什么是不会有结果的。真正的答案只有市场知道，所以你必须走出办公楼，走向市场。 UX设计师多年来一直都在提倡多做客户研究，而现在终于得到了来自业务领域的史蒂夫•布兰科的支持。他的建议是，让潜在客户可以尽快地针对你的想法提出反馈意见，不是一般地快，要非常快。在你的想法还在襁褓之中时就把它丢到残酷的现实世界中去测试。最好能提早发现产品方向上的错误，不要最后花了大把时间和资源，结果做出来的东西没人要。 为什么要这样做？最终决定产品成败的并不是团队，而是客户。虽然“现在购买”按钮是你们设计的，但是否点击按钮却是客户的决定。如果能尽早让他们说出自己的看法，你就能尽早知道自己的想法是否行得通。 理念9：共识 这是什么？共识就是团队通过合作逐渐培养起来的共同的认识，其中包括对问题领域、产品和客户的深刻了解。 为什么要这样做？共识是Lean UX的基础。如果团队对于现在正在做的是什么以及为什么要这样做达成了共识，那么开展下一步工作时就不必依赖二手的报告记录或者详细的文档。 理念10：牛人，名人，高手——都是反面教材 这是什么？ Lean UX提倡的是团队精神。牛人、名人、高手这一类的明星式人物会降低团队的凝聚力，协同合作也会受到影响。 为什么这么做？明星是不懂分享的，他们不会分享自己的创意，也不会分享荣誉。如果你在团队中加入了一个非常自傲而且坚决要脱颖而出当明星的人，那么团队的凝聚力就会受损。一旦协作受损，团队就无法达成共识，就会不断做重复的工作，难以继续走下去。 理念11：把你的工作具体化 这是什么？把工作具体化是指把工作从你的大脑或者电脑中拿出来，摆在整个团队面前。大家可以使用白板、泡沫塑料板、绘画墙、打印纸或者便利贴来向其他成员、同事以及客户展示各自的工作进度。 为什么要这样做？把工作具体化意味着大家不再把想法藏在自己的大脑里，而是贴在墙上，这样每个人都可以得知整个团队的情况。这样做可以在团队中形成一股微妙的信息流，让人们可以从现有的想法中获取灵感，产生新的想法。还可以让团队中的每个人包括那些不爱交流的人都能共享信息，他们的便利贴或白板与团队中最卓越的队员的一样重要。 理念12：多做事，少分析 这是什么？ Lean UX认为做事比分析更重要。赶紧把想法的第一个版本做出来，无疑比花上半天的时间来争论它好还是不好更有价值。 为什么要这样做？产品团队面临的最困难的问题是无法在会议室中找到答案的，只能由真实的客户来回答。要想找到这些答案，就必须把你的想法具体化，做一个东西出来，让人们可以给予反馈。争论想法的好坏只能浪费时间。所以，不要分析可能的使用场景，赶紧做一个东西出来，然后走出办公楼去实地测试。 理念13：多提认识，少讲增长 这是什么？在同一时间，既想找准正确的产品方向，又想考虑如何发展壮大，这是很困难的。基本上二者是相互矛盾的。Lean UX提倡首先充分地认识问题，然后再考虑发展。 为什么要这样做？在想法尚未验证之时就想把它铺开来，是很危险的。你可能成功，也可能失败。如果这个想法错了，而你又把它推给了整个用户群体，那就意味着整个团队在这上面花费的宝贵时间和资源都浪费了。一定要确保想法正确了再去做推广，以便降低功能广泛部署时所固有的风险。 理念14：失败的权利 这是什么？要想找到最佳解决方案，Lean UX团队必须不断地试验不同的想法。大部分想法都会失败。团队要想成功，就必须能在犯错时全身而退。失败的权利指的是团队必须能有一个安全的环境来做实验。这里的环境既指技术环境，即他们能安全地试验和收回自己的想法，也指文化环境，即他们不会因为实验失败而遭受惩罚。 为什么要这样做？有了失败的权利，才有实验的文化；有了实验，才有创造力；有了创造力，才有新的解决方案。如果整个团队不再担心实验失败会导致严重的后果，他们就更愿意承担风险。金点子往往就在这些风险之中产生。总之，俗话说得好，失败是成功之母。 网上有一个视频叫做“为什么你需要失败”（Why You Need to Fail，http://www.youtube. com/watch?v=HhxcFGuKOys），CD Baby的创始人德里克•塞维斯（Derek Sivers）讲述了一个陶器课上的趣事。第一天，老师告诉所有学生，整个班将分成两个组。一半学生每学期只做一个陶罐，根据这个陶罐的效果来评分；另一半学生则根据整个学期制作的陶罐的总重量来评分，如果做50磅的陶器，就能得A，40磅得B，30磅得C，以此类推，罐子做得好不好都没关系。老师说他根本看也不会看这些陶罐，只会到学期最后一天时把自己家里的体重秤拿来给学生的作品称重。 学期结束的时候，有趣的事情发生了。来自学校外面的调研者们发现那些质量上乘的陶罐都是“以重量决胜负”的那一组学生做的。他们整个学期都在拼命地制作陶罐，有时候能成功，有时候会失败。不过，每做一个，每尝试一次，他们都会有心得体会。慢慢地，他们反而更加接近最终目标——制作高品质的陶罐。 与之形成鲜明对比的是，只做一个陶罐的那一组没有从失败中收获，没有迅速成长，所以没有“以重量决胜负”的那一组做得好。他们把整个学期都用来思考如何制作一个“A级”的陶罐，但是却没有足够的经验来实践这个宏大的理念。 理念15：不要再谈交付 这是什么？ Lean UX把工作重心从创建文档转移到了实现目标上。由于跨职能合作越来越多，所以相关各方的讨论重点也不再是具体做什么样的东西，而是需要实现哪些业务目标。 为什么要这样做？文档解决不了客户的问题，必须要有好的产品才行。团队应该多去了解哪些功能对客户产生的影响最大。用什么产品去获悉并不重要，重要的是产品的质量，而产品的质量好坏则由市场的反应说了算。 2.3　小结 本章列出了Lean UX的一系列基本理念，也是Lean UX团队所必须具备的核心品质。在逐步实践Lean UX的过程中，我推荐你在这些理念的指导下来定义团队的组成、选址、目标以及具体工作流程。 在第二部分中，我将详细描述Lean UX的流程，将这些理念落到实处。