门后的秘密——建立项目组合管理：工作与目标一致

每个团队或者部门都有它们自己的使命——这是它们存在的意义，也描述了它们是如何为组织创造价值的。随着组织的发展，人们从事着在相应时间段内有意义的工作。随着目标和重点的变化，工作内容也应随之改变。当你为建立项目组合管理收集信息的时候，你会发现某些工作已经不再符合部门目标了。 我们工作过的每一个组织都至少有一份报告——这份报告通常会花费人们大量的时间——会变成废纸，因为收件人地址已经作废了。最初想要得到这份报告的人已经不在那个职位了（升职、降职或者离开该组织了），所以没有人需要那份报告了。这只是一个明显的例子。我们都很擅长确定当前工作的需求，但当此需求不再存在时，我们却常常后知后觉。 更新可见的图表。随着你掌握的信息越来越多，应该及时更新可见图表。使用可见图表制定计划是十分有用的。它帮助每个人在相同的时间看到同样的局面。及时更新可见图表可以共享资源，并使人们发现模式和找出问题，有时候甚至可以帮助大家找到问题的解决方法。我们经常可以看到人们聚集在可见图表前，讨论应该如何相互配合来完成工作。 明确并传达部门目标。在明确部门目标之前，是无法确定工作优先顺序的。写下你的部门目标，并将其贴在显眼的位置。目标不止属于管理办公室，它应该存在于你团队工作区的公共空间内。可见的提示物可以避免员工偏离工作正轨，帮助大家做出正确的决定，当工作内容（特别是临时性工作）不符合部门目标时，员工就会对其提出质疑。 不要只是坐等上司为你确定部门目标。按照你的理解，制定出部门目标，并将其提交给你的上司，等待他的反馈。你需要一套工作目标来确定工作的优先顺序，并确保工作的有效性。[7] 产品，还是产品背后的力量? 在一家以销售软件来赚取利润的公司工作，与在一个为以销售软件来赚取利润的公司提供支持或者服务的IT团队工作是不太一样的。但也不是截然不同。 在一家以销售软件来创造利润的公司中，你的团队参与建设。你的工作与公司最终的盈亏之间的联系是非常清晰的。如果你是在一个IT团队工作，那么你的团队与公司最终盈亏之间的联系可能就没有那么直接，但也是非常重要的。 为了搞清楚团队的使命并从战略上决定哪些工作属于重要工作，你需要搞清楚一些问题，在不同性质的组织中服务，这些问题的关注点会不同。 在一个产品公司中工作，请思考以下问题。  团队的工作如何创造收入？  团队的工作如何吸引新的客户，并留住老客户？ 在一个IT团队中，请思考以下问题。  团队的工作如何帮助公司经营（或者说帮助公司更加有效率地经营）？  团队的工作对公司的最终盈亏会产生怎样的影响？  团队的工作如何支持业务部门产生更多的收入并维持业务运作？ 不管是销售软件的公司，还是销售其他产品或服务的公司，关注点都是产生收入，以及吸引新客户，留住老客户。产品团队的使命和IT团队的使命看起来是不相同的。但是，一旦你确定了团队的使命，就会发现二者在管理上是非常相似的。 将项目归类。制作出完整的项目列表后，参照部门目标，重新审视每一个项目，归为以下四类。  确定要继续开展的项目和工作。  确定要停止的项目和工作——即“不做”名单。这些工作对组织中的任何人都无价值可言。即刻停止。  可能是重要的项目和工作，但并不适合你的团队。对这些工作，不能只是停下来，无人问津，需要将它们转交给其他更适合的团队。  你不知道适合哪一个团队去做的项目和工作。这类工作你不知道应该将其归在第二类还是第三类工作中。进行深入调查，然后再决定是停止还是转交。 就第三类和第四类工作，与你的上司进行讨论，并做出决定。与你的上司一起将不具有重要战略意义的工作——你不该做的工作——进行重新分配。[9]是应该在他人接手前继续做这类工作，还是应该立刻停止？与你的上司和其他需要知道此情况的人就此进行交流，慎重地做出决定。 ◇◇◇