门后的秘密——周二上午

周二一上班，Sam就开始安排与其他部门的各位同仁进行会面。 他给市场部总监打电话，并留言：“我是Sam Morgan，昨天开始在这里上班。我想作一下自我介绍。我正在熟悉了解这里的情况。我想和您约定一周后的会面时间，那时我对本部门的情况就有了一定的了解。”Sam还给他的老板产品开发部副总裁以及运营部的总监打了电话，约定时间会面。 会面时间不要过长 一次管理培训结束后，一个人走过来，眉头紧锁。“你建议我每周与每名员工都要会面一次。但是我有10名下属，如果每周我都要挨个与他们会面，那么每周我就要花费5个小时来做这项工作！”他认为这样非常难，备感压力。“这基本上 就占用了满满一天的时间啊！我把时间都花在与员工会面上，那就没有时间做管理工作了啊！” 其实，与人打交道就是管理工作。 做预算讲究全职等效工作时间，而卓越的团队依靠的是人。人不是生产工具和全职等效工作时间能替代的。卓越的管理者清楚地明白这一道理，并认真了解他的团队成员——他们的优势、弱点、期望和压力。 我们不是建议大家整天坐在员工的办公室里监视他们的工作。这种做法，往好了说是令人生厌的微观管理法，往糟了说，是导致团队的生产效率下降的粗暴干预。 我们建议大家每周与直接下属进行一对一的面谈，从而了解向你汇报工作的人，了解他们的成功之处是什么，了解哪些事情是他们不想做的，了解他们的志向。对他们进行人性化的关怀。 留出办公时间——每天在某一具体时间（或者是每周具体哪几天）接受员工登门拜访。 与人交谈——要与人沟通，即使当时并没有进行交流的理由。我们认识的一名经理注意到，当她在桌子上摆放了巧克力之后，团队成员走进她办公室的次数增加了。另一名经理在门外摆放了一台泡泡糖机（他办公室的门一直开着）。 对下属进行人性化的关怀。当有人称赞自己的上司时，说的第一句话就是：“他很有人情味，非常关心我。” 周二上午十点半，Sam有半小时的空闲时间在部门里四处走动。他想听听部门职员的谈话，感受他们的情绪和活力。尽管本周最后一天Sam已经安排了和部门下属的Pizza午餐，主题就是“了解你”，他还是想在那之前与大家见见面。 Sam在部门里走动，与周一已经见过面的同事交谈，向还未见过面的同事作自我介绍。 当Sam走到Jason的办公区时，他听到了喊叫声，就走过去看看发生了什么事。两名开发员在空白的白板前对峙着。 “你擦掉了我的设计！现在我什么都做不了啦！”一名浅棕色头发的开发员喊道，手指着白板。 “你什么意思？是你先擦掉我的设计的！”另一名开发员大喊道，把黑板擦扔回了托盘里。 Sam打断他们的争吵：“你们好，我是Sam Morgan，新总监。有什么我能帮忙的吗？” “给我一块儿自己的白板，”浅棕色头发的开发员小声抱怨着，“我就不用和别人共用一块白板了。”说着，他指了一下自己的团队伙伴。 “听起来，你们任务赶得很紧。怎么回事？” 两名开发员开始向Sam说明情况。他们正在分别负责两个高优先级的修复工作，这两个修复工作共同影响同一模块。为了避免二人的设计相互冲突，他们需要相互看到对方的设计，但其中一人擦去了另一个人的设计。 “你们需要多加一块白板吗？”Sam问道。 两名开发员对视了一下。“或许吧，大一点的白板就可以了。” Sam给自己写了一张便条：向Jason要一些新的白板——更多的白板——大一点的白板？ 如果办不到，就不要主动提供帮助 最近，我们听说了一件事，一名经理想帮助他的员工。“你们现在做的工作对公司的成功至关重要。有什么需要我帮忙的吗？” 一名开发员说道，“嗯，能不能多安排三名员工，这样我们就能快点完成工作？”经理皱了皱眉，说道：“对不起，这点我办不到。” 另一名开发员说：“其他人都不愿意用这种旧机器工作了，可是我们还在使用。要是能换一些新型的机器，那就太好了。新机器速度大约是这些老机器的20倍。” 经理又皱了皱眉，说：“不好意思，我们的预算不够。” 又有一名开发员想要架构师提供专门的支持时间。“对不起，这也办不到。他手头的项目也非常重要。” 开发员们不再向他寻求帮助。 这则故事的寓意就是：如果办不到，就不要主动提供帮助。 “那你们继续工作吧，”Sam说完继续在整个部门里走动，不时地停下来与大家交谈，询问问题，把问题记录在笔记本上。 Sam回到办公室后，浏览着他的笔记。 每个人工作都太过辛苦，而且工作时间过长。 办公室里有昨天晚餐留下的空比萨盒子和外卖盒子。 大家似乎容易在小事上纠缠，比如擦掉了白板上的一个图表。 另一方面，大家相互尊重，斗志尚佳。 ◇◇◇