第五项修炼——发明与创新

    1903年12月,一个清冷的早晨,在北卡罗莱纳州小鹰镇,莱特兄弟发明了简陋的飞行器,证实了动力飞行是可能的。飞机就此发明了,但是再过三十年,我们才发展出服务一般民众的航空业。     当一个新的构想在实验室被证实可行的时候,工程师称之为“发明”(invention),而只有当它能够以适当的规模和切合实际的成本,稳定地加以重复生产的时候,这个构想才成为一项“创新”(innovation)。有些创新,例如电话、数位电脑、飞机等,都属于“基础创新”。它们影响深远,有些创造出全新的产业,有些使既有的产业发生重大转变。如果将此概念应用在组织的演化及变革上,那么我们可以说,学习型组织已经被发明出来,但是还没有达到创新的地步。     在工程上,当一个构想从发明演变成创新,必定会经历各种配合技术聚合的阶段。这些关键技术往往都是在个别的范畴中单独发展出来,逐渐聚合、相辅相成,才使得在实验室中被证明行得通的构想,成为实用的创新。     莱特兄弟证实动力飞行是可能的,但是引导它进入商业航空的是麦道(McDonnellDouglas)公司。他们于1935年推出的DC—3,是第一架在经济上满足了商业航空、在科学上证实了空气动力理论的飞机。在这三十年中(这是典型的基础创新发展成熟所需时间),无数的商用飞行实验均失败了。就像学习型组织早期的实验一样,那时候的飞机飞行很不可靠,而且也没有达到经济效益的适当规模。     DC—3是历史上第一次融合了五项重要的技术而形成的一部成功飞行器。它们是:可变间距螺旋桨、伸缩起落架、一种质轻铸造而成的机体构造、辐射状气冷式引擎和摆动副翼。要成功飞行,五项缺一不可。早一年推出的波音247,便是因为少了摆动副翼,起飞与着陆都不稳定。     学习型组织的五项修炼     今天,在学习型组织的领域里,也有五项新技术正逐渐汇聚起来,使学习型组织演变成一项创新。虽然,它们的发展是分开的,但都紧密相关,对学习型组织之建立,每一项都不可或缺。我们称这五项学习型组织的技能为五项修炼。以下,我们刻意将其中的核心“第五项修炼”先行介绍。     第五项修炼:系统思考(Systems Thinking)     当乌云密布、天色昏暗,我们便知道快要下雨了。我们也知道在暴风雨过后,地面的流水将渗入好几英里以外的地下水中,明日天空又要放晴。这一切的事件虽有时空的差距,然而事实上它们都息息相关,且每次运行的模式相同,每个环节都相互影响,这些影响通常是隐匿而不易被察觉的。惟有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考,你才能够了解暴风雨的系统。     企业和人类其他活动,也是一种“系统”,也都受到细微且息息相关的行动所牵连,彼此影响着,这种影响往往要经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分,置身其中而想要看清整体变化,更是加倍的困难。我们因而倾向于将焦点放在系统中某一片段,但总想不通为什么有些最根本的问题似乎从来得不到解决。经过五十年的发展,系统思考已发展出一套思考的架构,它既具备完整的知识体系,也拥有实用的工具,可帮助我们认清整个变化形态,并了解应如何有效地掌握变化,开创新局。     虽然工具是新的,系统思考的基本观念却是非常浅显的。我们的实验显示,小孩子学习系统思考时非常迅速。