第3选择——第三章 职场中的第3选择

发掘工作中的各种第3选择，当你成为一个能与人产生协同的伙伴时，工作及事业上的成功将唾手可得。 如果一个人不去拉门而是推门，那么他永远会被困在一扇没有上锁、向内开的房间里。 ——路德维希•维特根斯坦 我们生活在各种壁垒倒塌的时代，我们见证着无国界经济的崛起。有了科技，我们看到禁锢人类思想的人工墙行将没落，但是最富挑战性的壁垒仍然存在：人与人之间的隔阂。这些壁垒大多无影无形，但它们妨碍着信任、沟通与创造力。在当前的工作环境中，这些壁垒所造成的代价是我们所无法承受的。试想一下，当劳资双方互不信任或者当人们无法坦率直言而导致办公室政治、诽谤中伤或者微管理时，人们和组织所蒙受的损失将是不可估量的。 拆除这些壁垒的关键是一种以“我们”而不是“我”的方式去思考的内在力量。当我们倾听并理解的时候，当我们深信第3选择的时候——的确有更好的东西等待着你去创造——就会发生奇迹。这种奇迹可以发生在你工作的组织中，也可以发生在任何人际关系中。 众所周知，职场充斥着各种壁垒。它们存在于团队、部门、分公司与分工中，存在于创新型人才与分析型人才中，存在于主管与员工之间，存在于组织与顾客之间。我们具有捍卫自己堡垒的天性，因此会在职场中产生冲突。防御型的两种思维模式就是症结所在。 从积极的角度来看，一个组织之所以存在冲突是因为有工作要做，而每一个有创意、有想法、有天赋的优秀人才都会对这项工作有不同的见解。这些见解可能是相互矛盾、相互抵触、异想天开、难以协调的，也有可能是非常有益甚至非常独到的。有些组织更能容忍冲突，有些会压制反对，还有一些则放任自流，但是大部分组织会选择“管理”冲突。在“尽可能地避免冲突，无法避免时控制冲突，迅速解决冲突并回归和谐”的前提下，管理者们都在学习避免、控制或解决冲突的课程。有关解决冲突方面的书籍视冲突为风暴过境：人们希望在尽可能减少损失的前提下安然度过。 但职场冲突真正的问题并不在于它的存在，而在于我们以错误的思维模式面对冲突。两种选择思维对冲突的回应都是“对抗或逃避”，而协同型回应则是欢迎、喜悦、接触和发现。例如： 一位员工把公司在做的“蠢事”告诉老板。普通领导听到的是“抱怨”，而协同型领导听到的则是“想法”。 一位团队成员对项目经理说：“我们稍稍改变一下做事方法如何？”普通的项目经理会认为“她这是想教我怎么做事”，而协同型的项目经理则认为“我需要倾听她的意见”。 一位员工对他的团队领导说：“我就是没法跟某某在一起工作。”普通的团队领导认为“又遇到了个性冲突问题”，协同型的团队领导则认为“有人在求救”。 一位从公司总部来的人说：“我是来帮助你的。”普通的心理反应是“他们认为我做不好，让我来教训教训他”，协同型的心理反应则是“太好了，我可以从他身上学到些东西”。 这些普通的回应根植于“视差异为威胁”的思维模式之中。通常情况下，我们要么跟差异抗争，要么避开差异，因为我们的不安全感导致了防御型思维模式。不论是在调停会议分歧的首席执行官身上，在计划遭到质疑、愤而离开房间的项目组中，还是在以“要么照做，要么滚蛋”为理念的暴躁的区域销售经理身上，我们都可以看到这样的思维模式。 这些人认识不到冲突是活力的一种信号。当人们在切实思考他们的工作时，往往就会产生冲突。当我将冲突视为“礼物”时，人们可能会对我侧目。然而我要表达的意思是，有思想的人永远会意见不同——如果他们真正关注并积极表达他们的异议，那么他们的意见就是一份值得被热切接受的馈赠。 我认识一位卓越的商业领袖，通常他都会以一个激发性的话题来开始会议，例如“如果明天我们能够换条生产线会怎样”，“如果我们要处理的工作难题根本不存在会怎样”，“哪件事只要做得更好就可以改变一切”，“如果我们公司像安然公司那样会怎样”，“我反对的是什么”，他的目的是激发冲突——不是火暴对峙，而是激发团队讨论。他的会议室就像一个魔幻剧场，他的团队已经习惯于此，他们已经很擅长处理这种有益的冲突。“我不想让我旁边的人只会一边听我说一边世故地点头。”他说，“我想看到人们摇头，而不是点头。我想听到人们思考后的想法，我想看到思想的火花。”随后他会凝神倾听。单靠倾听，他就能令你精疲力竭。 两种选择：对抗或逃避 如果将这位第3选择思维的领导与两种选择思维的领导做一个对比，会发现后者要么选择对抗，要么选择逃避。 第一个例子是一位选择战斗的领导。一位成功的高管接任世界最大传媒公司的首席执行官。根据多方面的反馈，他是一个不善倾听、排斥异见的人。这家公司的员工感到自己受到了屈辱，他们反馈说，他们一直被反复告知自己有多么愚蠢。显然他擅长挑起冲突，但永远处于攻击状态就是他的风格。6个月后，他被解雇了。所有人都知道他很聪明，但是他的才智无法弥补他对他人的不尊重和没有同理心的缺点。 接下来讲一个选择逃避的领导的例子。他是一家知名日用品公司的总裁。一位曾跟他密切共事的同事是这样评价他的： 他来的时候就对公司的发展高谈阔论。然而10年过去了，公司股价没有丝毫变化。他还在继续高谈阔论，绘制未来的蓝图。然而，如今再也没有人听他的了，不仅是因为业绩不佳，还因为他听不进别人的话。据说他是一个“不喜欢冲突的人”，他不赞成分歧，不喜欢对抗，他总是说“这不是我的风格”。他人很好，也是个很好的朋友，但是没人可以当面问尖锐的问题。他们围坐在他的周围，听他滔滔不绝地讲着关于公司发展的宏伟蓝图——通常是从他最近看过的商业书籍中得来的最新、最伟大的战略理念，但是没有思想的火花。与此同时，我坐在那里，不敢提出我心里的疑问：“为什么我们不去做更好的产品呢？” 有些冲突解决专家建议我们把冲突中的问题与冲突中的情绪区分开来，我认为这是不可能的。在刚才提到的那家食品公司，关于产品质量的冲突是不可能从总裁的情感中抽离的。对他而言，质疑他的工作方法就是在质疑他的自我认同感和自我价值。他缺乏足够的自我意识用同理心倾听团队成员的见解。 问题导向的冲突通常也是情感的冲突。遗憾的是，大多数公司被工业时代的思想所禁锢，员工需要鼓足勇气才会向主管提出质疑，因为他们害怕。他们会被无视吗？他们会无意中令老板看起来很蠢吗？他们会遭到无形的甚至实际的打压吗？他们会成为领导的敌人吗？他们会因此而丢掉工作吗？如果情感投资的风险太大，那么公司就会笼罩在一片可怕的沉寂之中。领导者通常会误以为周围那些微笑点头的面容就是和谐与共识。这可能会导致致命的错误。 所有的冲突都与情感有关。比如薪酬冲突，可能你认为它只是简单的冲突，但实际上它却跟内心深处的恐惧与渴望密不可分。设想你是一位女上司，一位男员工来到你面前，表示对他的酬劳很不满。你面对的可能是一个情绪激动的人。他的薪酬是他的自我价值体现，是他在家庭、朋友面前地位的象征。这次会面对他来说很难——他花了很大勇气才迈出这一步。他不能招惹麻烦，也不想在你面前表现得太软弱；而另一方面，他或许感觉自己受到了冷落，甚至有些气愤。或者更甚，他可能还会感觉自己的男性尊严受到了侵犯。你从他的脸上看不到，也无法从他的言语中听到他的全部原因——只是知道必定有原因存在。 如果你是具有两种选择思维的上司，那么你会有两种选择：对抗或逃避。如果你选择逃避，你就会屈服并且满足他的需求。冲突解决专家把这种做法视为“和解”，但它往往只会产生更多的问题，这可能是对其他员工的不公平，你开了一个不好的先例，让这个员工对下次加薪谈话有了期待。 或者你可以选择对抗。对抗有很多种方式： 你可以贬低他：“你跟别人拿一样的钱。”这样的回答就是把他视为机器：他是一个工作的人，跟其他工作的人没什么两样。 你可以奉承他：“你是位很有价值的员工，我们希望可以为你提供更好的待遇。”这种答复可能会稍稍缓和气氛，但这种虚情假意的废话在大多数语境里都被认为是在骂人。 你可以拿自己对比：“我从来没有要求过加薪。我的薪水自然而然地就涨上去了，因为我有良好的合作精神。”在这种居高临下的比较中，你会取得胜利，但不是因为你的故事更有吸引力，而是因为你拥有更大的权力。 你可以妥协：“我不能给你加薪，但我可以让你每周五提前半小时下班。”这种斗争的结果就是双输。雇主输掉了半小时的员工服务，员工也没得到他想要的东西。妥协永远是一种苦不堪言又目光短浅的做法。假设桌上只有一张馅饼，你要多吃一点儿，我就得少吃一点儿。妥协是一种礼貌，但缺乏深思熟虑。 如果他很情绪化，你可以按照典型的说法来劝他，“我们要就事论事”，但是这种方法对解决情绪毫无帮助。不管你多么想“就事论事”，你都做不到。当然，你可以寻找权宜之计，但是其中所涉及的情绪却是无法解决的，它终究会有爆发的一天。 第3选择：协同 如果你是具有第3选择思维的上司，那么你既不会逃避，也不会对抗，你会寻求更好的解决方案，为你的员工提供巨大的情感回报，并且给公司创造新的重要价值。 我的一位朋友分析过他的上司是如何运用第3选择思维解决他所面临的问题的： 我为了更高的薪水而找了一份新工作。为了入行，我接受了远低于我期望值的工作。但是几个月过后，我的家庭生活明显拮据起来，一些医疗费用让我们实在熬不过去了。此外，我越来越觉得我所得的酬劳太少，跟工作量不匹配。所以，我决定冒险找大老板谈一谈加薪的事情。我不是很了解她，她也不是很了解我。我在那家公司还没有明显的业绩表现。 但是她把我请到了她的办公室里，我开始向她解释我找她的原因。当她说“多告诉我一些”时，我有些惊讶，我告诉了她我的家庭境况，她就那么静静地听着。我谈了很多我为公司所做的工作，她问我对公司、对客户、对产品的看法。真是奇怪，我们谈了那么久，我本以为我要谈的是我的薪酬，但结果却在谈自己——我做得怎么样、我的想法、我这几个月在公司所学到的东西。 随后她问了我正在接触的某位客户。她想知道我对于拓展客户业务的思路，而我的确有些个人看法，于是就与她分享了。 几天后，她又邀请我去她的办公室。这次有三四个人加入了我们。她把我对这位客户的想法写在了白板上，我们就此讨论了很多，随后又讨论了更多的东西，我很兴奋。最终，我的工作范围扩大了，薪酬更高了，承担起了向这位重要客户提供更重要服务的职责。 对我朋友而言，这次讨论发生在那家公司迅速成长之初，最终他成了那位“大老板”的合伙人。 这样睿智的领导很少见，她有良好的第3选择思维能力。 她可以打发我的朋友，或者对他的要求做出妥协，这些做法都很简单。然而，她能觉察到双赢的可能性，她没有为原有的馅饼斤斤计较，而是预见到一个更大馅饼的前景。她认为若能将我朋友的需求、能力与客户的需求结合起来，可能所有人都会得到发展。最终的结果是开辟了一项全新的业务，还获得了一位每年都能为公司带来价值的合伙人。就我所知，那家公司的规模最终拓展了一倍，跟这位年轻人对公司所做的贡献是密不可分的。 让我们看看这位女性是怎样带领她的团队走向第3选择的： 首先，她愿意花时间倾听。她想了解这位年轻员工所面临的问题以及他的情绪。表面上是她想知道他为何对薪酬不满，但在更深层面上，她是想了解他的全部想法，以及他能为公司所有员工而不仅仅是他自己带来什么样的回报。 其次，她深入了解他。她不断地邀请他来，发掘他的想法并且让其他有想法的员工也参与进来。她珍视他独有的天赋与洞察力。 最后，团队达成协同：新的服务、新的产品、满足重要客户需求的新方法，此外还开发了客户的新需求。 所有这一切之所以会发生，是因为机会一旦出现，领导者就会采取第3选择思维方式。员工带着抱怨来，她从中却看到发展业务的机会。她视冲突为沃土而不是战场。 抱有冲突消解心态的人大多把冲突视为和解。这关乎的是馅饼如何切分的问题。你要么与对手和解，要么针锋相对。你可以放弃馅饼，也可以为之而斗争，并且掌握如何占据优势的技能技巧。然而即便你能随心所欲地切分，它也不过是同一块馅饼。 相反，第3选择则改变了这种形势。它关乎的是做出一个更大、味道更好的新馅饼——或许呈指数级增长的馅饼。大部分的冲突消解是和解性的，而第3选择是转折性的。如果我发现自己在工作中陷入冲突，我一定不能下意识地进入防御型思维模式。这至关重要，但是也高度违背直觉。对挑战的本能的下意识回应就是对抗或逃避，这是动物出于本能的做法——它们只有两种选择。然而，成熟的人类能够采取第3选择。记住协同的第一种思维模式是“我看到自己”。我有能力跳脱自我来检视自己的想法与情感，我能审视自己的动机：我为何陷入这种境地？我是不是总以自我为中心？我需要关注和肯定吗？我感到自己的地位受到威胁了吗？我真的关心这个问题吗？如果我已经肯定了自我价值，如果我对自己的贡献和才华充分自信，我不需要在你面前为自己辩护。我可以向你坦诚地表达我自己。 此外，还要记住协同的第二种思维模式——“我看到你”。这意味着我对你非常尊重。我重视你的想法、你的经历、你的观点以及你的情感。 由此，我便实践了协同的第三种思维模式——“我找到你”。我对我们之间的分歧感兴趣，而不是害怕这种分歧。没有什么比这句发自肺腑的话能更快地平息冲突的负能量了：“你看待事物的方式与众不同，让我来听听你的想法。” 如果你能够实践这几种思维模式，你必将达到与冲突不再相干的第3选择：“让我们寻找一种比我们以往想到的更好的方法吧。”人人都能赢，人人都受到鼓励。你可能都记不起冲突因何而起。 傲慢：达到协同的巨大障碍 在工作场合中，协同心态能够避免冲突，产生夺目的智慧火花。但是协同并非轻而易举就可实现，对抗协同的力量同样强大而可怕。协同的最大障碍就是骄傲，它是抑制人们创新活力的巨大障碍。骄傲有一系列的表现，从人们熟知的“NIH综合征”（非我所创，便毫无价值）到可以导致个人、组织和国家垮台的傲慢。 古希腊人教导我们说，傲慢或者说极端自负是最严重的罪行。在那个年代，吹嘘自己、羞辱敌人的士兵就犯下了傲慢之罪。为了一己之私滥用职权的国王也是犯了傲慢之罪。古希腊人相信，傲慢会招致报应，或者说不可避免的毁灭。他们认为，傲慢终将导致悲剧——他们是对的。我们已经看到，某些我们曾经最信任的组织因为狂妄自大而崩溃。在2008年的金融危机中，许多重要领导者犯下了各种错误，有的是盲目自信，有的是明目张胆的诈骗。 傲慢的主要表现就是缺乏冲突。如果没有人敢质疑你，如果你刚愎自用，如果你说得多听得少，如果你忙于排斥异己，那么你正在走向失败。苏格兰皇家银行前任行长就是这样一个例子。据说“此人无法容忍任何批评……每天早上的高层会议上，时不时会有高管受到他的严厉斥责”。他将自己不友好的行政决策称为“安乐死”。伦敦《泰晤士报》称其领导风格“傲慢自大”。这种作风导致他对正在到来的银行业危机失察。而且，据说他所进行的高风险交易对银行危机负有一定的责任。2007年，他的银行价值750亿英镑；到了2009年缩水到45亿英镑，遭受了“英国银行史上最为严重的损失”。 再来看看另外一个例子：或许正是抗拒协同的心态导致了安然公司的倒闭。观察者在安然公司发现了傲慢文化的经典模式：“为了维持现状，公司故意屏蔽了互相冲突的不同观点。在保持成功、追求伟大的名义下，形成了一种无视新思想、抛弃关注点、吹毛求疵的僵化而狭隘的公司文化。” “GET” 当然，不只大公司的高管身上有妨碍协同的傲慢，任何人都可能犯下傲慢之罪。从某种程度上讲，工作场合中毫无价值的争论大多源自傲慢。有着敏锐观察力的全球制药工业顶尖销售主管之一格雷格•尼尔将傲慢分解为三要素，他称之为“GET”（见表3–1）。这是人类共有的本能，它往往会妨碍我们寻求第3选择。我们担心输掉战争，我们担心自己的身份认知（“我是一个失败者吗”），我们担心自己的“势力范围”（“功劳会归于谁”）。尼尔说，“GET会阻挡你寻找协同之路”。但具有讽刺意味的是，如果能够共同坚持协同，我们就会有更多的收获、更多的安全感与更大的影响力。然而，要想超越GET实属不易。 G G代表收获（GAIN），我的个人利益，我已经得到的，我应该得到的。 E E代表情绪（EMOTION），我的情感，我的不安全感，我的恐惧，我的身份认知。 T T代表势力范围（TERRITORY），我的地盘，我的员工，我的预算，我的项目，我的专业技能。 工作场合中一个有代表性的冲突就是销售部门和市场部门之间的永恒斗争。有人说这种斗争“普遍而持久”，它是“自然秩序的组成部分”。《商业周刊》评论道：“市场营销人员一向看不惯贪婪又傲慢的销售人员，而销售人员则认为市场营销人员迟钝、空洞而呆板。”事实上，销售部和市场部的根本使命是相同的：理解、接触并满足客户的需求。公司可以通过共享信息系统和活动进程来融合两个部门的职责。但是，正如《商业周刊》所说，“真正的困难在于将文化、个性和态度融为一体”。哈佛大学经济学教授本森•夏皮罗这样总结道：“现场销售人员更独立、更有自由精神，他们有着‘战斗机飞行员’的心态；市场营销人员则更加‘保守’，倾向于更细化、更集中处理的方法。”因此他们谁都看不上谁。 这正是作为大型制药公司高管的格雷格•尼尔所面临的问题。“我们有实力强大的市场营销部门和高效而尽责的销售人员，但是他们之间存在着巨大的分歧——小到基本的沟通，大到品牌所有权的权力斗争。市场部认为自己通过调研成了客户专家，而销售部则整天与客户在一起。”两个部门之间的分歧导致公司的市场份额缩水。 尼尔被派来解决分歧。公司领导要求他建立一个新部门，“让两个部门通力协作”。他组织了团队，描绘了愿景并为之兴奋不已。很快他就发现真正的分歧巨大而复杂，“人们各行其是，心血管产品的市场团队从不跟呼吸、神经或骨质疏松产品的市场团队交流”。他也发现自己有多么不受欢迎，“我迅速陷入了GET——极度情绪化、极度自我防卫。我常常突然闯入房间，向他们演示漂亮的幻灯片，然而换来的却只是沉默，毫不欣赏的沉默”。 几个月过去了，情况并没有太大改观，尼尔逐渐意识到，他从一开始就错了，他的同事在情感上还没做好协同的准备。“那应该怎样呢？销售主管应该和对应的市场部相处融洽，他们本该放下自己的立场相互探讨，明确关于以下问题的看法——我们应该怎样做来化解分歧，让你的工作更加容易、让我们的沟通更加顺畅。我们本该听取所有人的看法，然而我们没有这样做，而是采取了一刀切的解决方案：建立一个一体化团队。” 但纠正一切还为时未晚。他不再进行业务演示，开始倾听。“我们应该在公司现有的条件和容忍度前提下，尽可能达到双赢。让他们在决策过程中有发言机会，让他们见证相互协同的结果。我们花了大量时间来达成共识。”他用了9个月的时间通过了这次“烈火考验”。 呼吸科产品迎来了一个关键性的产品发布会。尼尔的公司从未进入过这个市场，这一次务必要保证发布会的顺利进行。之前降血脂产品的发布会因为市场部和销售部之间的“巨大分歧”而效果欠佳，全国性市场营销计划在有些销售区域也执行不力。“有些销售区域执行得非常好，有些取得了稳步成功，有些则表现平平”，对市场部人员来说，这是真正的挫败。 在筹备新发布会时，尼尔的团队认真听取了每个销售区域经理的意见。“他们付出了努力，我们达成了协同。我们共同描绘出成功是什么样的——行动措施、资源利用、市场份额。我们比之前更胸有成竹，思想更加统一。我双手合十，祈祷我们这次产品发布会成功。” 结果是，这次发布会是公司历史上最成功的一次产品发布会，并且是在他们从未进入过的市场实现的。他们打败了那些有着数十年经验的公司，迅速占领了市场。“我们的市场份额比对手高出30％，区域差异比之前缩小了很多，产品采用率也创下历史新高”，如今公司呼吸产品的总价值已达上亿美元。 格雷格•尼尔之所以成功，是因为他突破了导致公司各自为政的防御型GET思维。他闯进公司各自为政的小阵营中，带着尊敬和同理心不断询问：“我们该怎么共同努力，才能让你的工作更加简单？”作为一个有第3选择思维方式的人，他没有预想任何解决方案，而是凭着一腔战胜GET的决心，实现了协同。 当个人恩怨出现时如何协同 现代社会的工作场合更加富于挑战。我们被迫用更少的资源做更多的事，在全球范围内竞争，在有限的时间内满足越来越高的期望。在这样一个迅速变换的环境中会产生个性摩擦。回避、赌气、挖苦、吵闹甚至暴力，都会在这种压力过大的环境下爆发。 许多书籍和网站会告诉你怎么解决工作中的个性冲突（这是很常见的问题），答案基本上都一样：如果你是管理者，试着把冲突双方分开，或者在他们之间调停，或者送他们去接受某些培训。如果你也牵扯其中，那么保持冷静，把人和事分开来看，从这种处境中抽身。这些建议不能说不好，但它们不是转换型的，是交易型的。它是一种关于问题处理方式的交易，但真正的问题却是人际关系。 如果你有协同心态，你就会去寻求人际关系的改变。你明白自己的价值，你也深刻了解他人的价值。找一个较为私密的地方，和她坐在一起，告诉她，“你看问题与众不同，我需要听听你的想法”，并且说到做到。 也许你会听到一些荒谬的事情。也许当别人向你发泄时，你会涨红脸。但是尽情让它来吧，不要让自己屈服于自我防御，你的机会就会到来。你是去理解的，而不是去对抗的。 你很可能会发现问题本身并不难解决。无论触发冲突的原因是什么，它都可能只是一个潜藏着GET内核的表象，员工的身份、安全感或者势力范围正处于危险境地。站在他人角度来理解他人的想法的确不容易，但这也许是对你协同能力的最大考验。你听到的部分或者全部有可能都只是废话，但另一方面，你可能从中了解到自身的一些问题。你可能会开阔视野。毫无疑问，你将会更加清晰地把握前所未有的视角。这些认识不会带给你伤害，也不会影响你的个人价值——除非你真不是协同型的人——它们能够拓展你的视野。 我的一位朋友是成功的商业顾问，他讲过这样一个故事： 我做商业顾问多年，做得得心应手。我有一位同事（我叫他希德），年纪较大，个子较矮，秃头，喜欢穿户外装，而我们其他人都穿正装。我发觉他对我的升职耿耿于怀，因为他总是在会议上对我的发言嗤之以鼻。尽管没有直说，但他的发言暗示我幼稚并且“有很多东西要学”。而从他的工作评价来看，他的顾客对他也不是很满意。 有一天我跟希德闹翻了，我冲他发火，说他是干瘪老头，工作能力早就不行了。第二天，我收到他一封反驳我的简短邮件。我一笑了之。之后有两年的时间，希德和我彼此视而不见。 后来我们两个被派到华盛顿，为同一位客户工作。我感到很不舒服，但他和我是能胜任这项特殊工作的不二人选。飞机旅程4个小时，而我坐在他旁边。他冷冷地看了我一眼，我不知道该怎么办，只好对他说，“我们很久没说话了，希德，说说你自己吧”。渐渐地，他开始谈论起自己来。 几个小时过后，我的所有看法全部改观，不仅对希德个人，还包括对商业顾问工作的看法。多年以来，他一直信奉“根本原因分析法”，一种发现并纠正商业问题的科学。他在这方面有很深的造诣，然而令他失望的是，其他同事并没有严肃看待这方面。 几年前他曾暗示我还要学很多东西，他是对的，我的确有很多东西要学。在接下来的3天中，他一面指导客户，一面教给我一些我不甚了解的领域的知识，彻底改变了我对工作的认识。 每晚我们都会绕着旅馆慢跑。希德向我坦言，他对公司不重视专业知识感到失望。他解释了他被某些客户拒绝的原因——他总是告诉他们真相。他也跟我说起我的爆发如何伤害了他，我为此感到很难过。 我也了解了他的生活，他有艰辛的童年，有让他困惑不已的离婚经历。我了解到他是如何付出艰辛的努力把自己打造成一个兼具商业和文学艺术修养的人，我了解到他是一个无论做任何事情都永远坚守原则的人，无论是打高尔夫、滑雪还是飞钓。 在华盛顿的3天里，我只是倾听——对我来说，这是个转折点。我学到了解决问题的新见解，这转变了我的工作方式，令我在工作上更加得心应手。当然，我并没有全盘采纳希德教我的东西，我认为他对客户过于唐突，但即便是这一点也不失可爱的一面。最重要的是，我交到了一个珍贵的朋友，他成为对我影响深远的人。 由于其中一方愿意坐下来倾听另一方的故事，我的朋友和希德之间令人畏惧的高墙就此倒塌。这样做固然花费时间，但这种投资的回馈是完全改观的商业实践和长久的友谊。随后的几年里，他们共同设计出一系列针对各种棘手客户问题的创新解决方案。 当我们感到自己受到不公正待遇的时候，我们很容易沉湎于这种不公正。通常我们都会否认自己要对冲突承担任何责任，总是认为都是其他人的错。这会侵蚀我们，让我们变得更加有防御性，更加愤恨不平。而冲突循环将越演越烈，直至我们的工作受到不良影响。 我们可以采取不同的方法，我们可以选择认真倾听冲突一方的需求和关注点。如果我们真心寻求理解，没有虚伪，没有诡计，其他人的知识与见解就会让我们相当惊讶，就像我朋友与希德那样，他甚至觉得在倾听的时候说话是多余的。实际上，有时候言语反而是交流的障碍。 还有很多人不接受他人的同理心，他们会情绪失控或者大打出手，当然没人可以容忍这种行为。大部分工作中的个性冲突不会达到这种程度。通常人与人之间的高墙是因为被轻视、势力范围被侵犯以及人格冲突而起——这正是GET中所有的要素。 在关于如何处理职场冲突的最新书籍中，你会发现，屡屡被提及的是调停、谈判或者妥协，没有一处提到协同。这些书讲的都是交易型的方法，是缓解冲突、回归均衡的粗浅方法，很少提及转变人际关系方面的内容。 交易型的冲突消解途径是有风险的，因为情绪上的失控仍然存在。人们可以平静下来，握手言和，重新回归工作，但如果人际关系没有发生结构性转变，潜藏的情感冲突仍旧难以平息。 交易型的冲突消解方式都是关于“我”的，即“我”怎样把损失降到最少才能得到我想要的；转换型的冲突消解方式都是关于“我们”的，即“我们”怎样共同创造出奇迹。 你自己可以做做看。如果你身处争论中，那么就停止争辩，开始倾听。如果你感到“做得正确”的需求压倒一切，就把这种需求暂时搁置一下，开始倾听。如果你陷在两种选择的困境中，那么问问另一个人：“你愿意寻找另一种比我们以往想到的更好的方法吗？” 超越双赢：如何在销售和谈判中达成协同 传统的销售人员正逐渐消失，原因有很多。其中一个主要因素是互联网，它凭借数以亿计的交易秒杀了曾经要面对面进行的交易。然而即使是在B2B（公对公）的世界里，销售人员也正在消失，卖家与买家的直接沟通已经成为常态。我认为其中的主要原因是旧有的“卖家”的概念已经过时了。 为什么呢？因为作为一种职业，销售从来没有脱离“我们对他们”的两种选择心态。当然，也许有例外，但是专业销售背后的一般动机都是“数字”：收益才是王道。请不要误解我的意思。利润是必不可少的，无利不商。可是如果一个销售人员一门心思只想业绩而不想为客户服务，那么最终他在两方面都不会成功。一个明确而坚定的原则是：生活的本质不是积累，而是奉献，即不是累积物质资产，而是为他人服务。 最为原始的销售或谈判方式是讨价还价，是你输我赢或你赢我输的零和博弈，双方都试图占据上风。这些销售人员吹嘘自己是“猎人”并且“伺机杀戮”，后来产生了不同种类的“顾问式销售”，试图建立一个双赢的结果来满足双方的利益。双赢式销售与讨价还价相比，绝对是一个进步。 我认为保持双赢的心态非常重要。不仅在商业关系上，更重要的是在所有的生命关系上都要保持双赢的心态。它是进入人类心灵的入场券。没有双赢的心态，就没有信任；没有自信，就无法共同进步。令我感到欣慰的是，我相信大多数商务人士都能够理解并且见证了双赢的理念遍及全球，而在这个过程中我尽到了自己的绵薄之力。 此外，作为一种职业，销售日渐凋敝的原因之一是，双赢思维并没有达到应有的普遍和深远。奥拉西奥•法尔考教授认为，对大多数人来说，你输我赢的思维模式是“默认设置”：“人们总认为双赢是软弱的，这是很大的误区。双赢看上去似乎很幼稚，因为一些人可能对双赢有错误的认识或将其视为‘软弱’。然而，双赢应该是乐观的而不是幼稚的，二者之间有很重要的区别。” 同时，双赢思维并不是终点，而是所有和谐关系的开端。在商界同样如此，双赢思维是协同的开端而不是终点。一笔双赢的交易并不一定是最好的交易。双赢意味着双方都没有输，都比较满意，对结果感觉良好，这样做没什么不对，但是协同型的思维能做得更好。共同创造的价值没有极限。 在以往没有固定定价、只能讨价还价的时候，人们只能从不太信任的经销商那里买车，希望自己不被骗就谢天谢地了。底层汽车经销商常常被开玩笑。后来，汽车经销商变得更专业、更坦诚，他们开始更真诚地尝试为顾客带来更好的交易。 随后，出现了少数不断寻求第3选择、为客户提供价值的协同者。对于买车的人来说，亏损是不可避免的。汽车不断贬值，几年之后，车主的投资就耗尽了。这是很令人沮丧的事情。我认识的一位汽车经销商在意识到这一点之后开始采用一种奇妙的方法来帮助客户投资保值，大多数客户每年只需花几百美元就可以从他手中购买新车。在帮助客户买到新车后，他会帮助他们在下一个车型上市之前以与买价相差无几的价格卖掉旧车。结果年复一年，他的客户总开着新车，在转手过程中损失很少甚至没有！他通过调查向客户提供转售价值最高的车型。尽管每辆车利润不高，但总销量却非常可观，“我宁愿每月以500美元的价格卖出150辆车，也不愿以800美元的价格卖出25辆。”他这样说道。因为所有的车都是新的，很少需要维修，所以他没有设售后服务部。除了租用一个小小的展示厅外，他并没有其他开销。更重要的是，他还拥有一批完全忠实的客户。 这位汽车经销商的第3选择省略了耗时耗力的销售和谈判过程，他根本没有必要做这些事情。他不得不回绝一些生意机会，因为他太受欢迎了。在帮客户避免损失的过程中，他也节省了大量的时间和精力，顾客应接不暇。 在以前，买家必须和销售人员打交道，只有通过他们才能获得产品、服务或者他们需要的信息。销售人员以及他们的心机经常令买家心生不满。如今买家想要的东西大都能从网上买到了，因此即便是双赢心态的销售人员也不再不可或缺。然而，有一件东西是无法从网上买到的，那就是协同，即像这位汽车经销商这样富有创造力的人——一个真正把你的利益放在心上的人——提供的帮助。 我的一位朋友马汉•卡尔萨精通谈判，他说，“销售意味着对某人做些事，而不是为某人或者与某人做事。销售早已成为一种建立在恐惧基础上的关系。客户们害怕花言巧语，而销售员则害怕失败。没人喜欢被‘出卖’”。 我觉得这种销售观念正日渐消亡，它应该被协同型的合作关系取代。在我的公司，我们设有“客户伙伴”这一职位，他们的工作是与客户找到协同点，帮助他们找到具有竞争优势的第3选择。他们的任务就是帮助客户取得成功。 马汉说，“你必须帮助你的客户取得成功，这是思维上的重大转换”。协同型的合作关系对我们大多数人来说就是思维模式的转变。仅仅让客户购买已经远远不够了，你需要削减他们的成本，增加他们的收益，扩充他们的资产，帮助他们提升产品质量和客户忠诚度，或者让他们的表现有所改进。你要帮助他们实现宏伟的目标。 成为第3选择的谈判者 我看到自己 为了调整到第3选择的心态，我们必须首先看到不一样的自己。我们不再只是产品销售人员（讨价还价者），我们不再打电话给客户，告诉他们：“我有一个新的改良版的东西，想不想试一下？”相反，我们成为协同者。我们不断寻找新方法，帮助顾客在工作中取得成功。 你可能经常听到优势谈判很重要这样的话。通常情况下，这意味着一方相对另外一方处于强势地位。对我而言，意义却大不相同。不管我与对方的权力关系如何，我只会在正直、诚实、双赢的心态下同他们进行实力谈判。一个在谈判时运用权力打压对方的人，可能会取得短暂的胜利，但是这种人在市场上不值得信任。要做一个有第3选择思维的谈判者，必须首先视双赢为目标，不接受任何对人对己都不利的事情，不使任何一方失去任何东西。 我的儿子戴维有一段时间担任我们公司的销售总监。一天，一家大公司提出跟我们合作的意向。戴维的销售团队非常兴奋，这是世界上最大的公司之一，如果它能购买我们的服务，我们就能获得丰厚的收入。 可是，认真研究过交易条款之后，戴维意识到折扣打得过低，公司几乎无利可图。他不想做这笔交易，但是销售团队向他施压，让他继续，“这样的客户千载难逢！这笔虽然是特价，但他们会给我们更多的业务，以后我们肯定会得到更优惠的条件的”。 戴维一直抱有双赢心态，如果客户的胜利以牺牲我们的利益为代价，那么无论销售额多大，关于未来的模糊承诺多么动听，这样的交易都不是好交易。因此，他来到了这位客户所在的总部，试图跟他们达成第3选择。 “每个人都知道游戏规则，”戴维说道，“对方是大公司，谈判代表的职责就是强行让经销商屈服，他们已经习惯于此。他们想回去对领导说，‘看我为你做了什么’。我们不想再玩这个游戏，不双赢就免谈。” 最后，不知道对方是为我们的决绝所影响，还是真心想要我们提供服务，他们最终接受了我们的条款。这对双方来说是双赢的，我们之间也建立起了良好的、富有创造力的关系。 协同型谈判的基础是双赢心态，并且是从“我”开始的，但双赢心态只是开端，我必须乐意同你一起创造让我们都惊喜的东西。 若干年前，我们想研究一些公司未能成功实现重要目标的原因。我们计划要做一项调查，于是我们把业内最好的调查公司都叫到一起让他们开价，他们报出的价格令我们大吃一惊，我们的反应就是销售人员口中常说的“退缩”。“什么？”我们大叫，我们从未想过做这样一项调查会花费这么多。 后来我们找到了皮特，他是一家知名调查公司的代表。他没有直接开价，而是问了一个简单的问题：“你们为什么要做这项调查？你们想做些什么？”我们详细介绍了这个项目，我们向他解释，多年以来我们的业务范围都是教导个人如何提高效能，而现在有很多人想让我们帮助他们的公司提高效能。我们谈到了我们对信息的需求、客户所面临的挫折以及我们要帮助他们达成的愿景。 皮特倾听了我们的想法，最终给我们提出了若干条建议，没有一条建议需要花费大量费用。他的有些建议甚至不会给他带来任何收入，比如说我们要采访的相关人物的介绍。他教我们如何处理数据来节省调查开支，还坦率地谈起了自己的公司在执行策略上存在的问题。 皮特所做的是很多专业谈判者告诉你不要做的事情。他做出妥协，放弃收入，教我们如何自己做调查而不是选择他的公司去做。他的建议让我们不花钱就得到了我们想要的东西。他完全坦白自己的成本和利润并表明自己的目的。我们深入谈了很久之后，皮特才为自己的全部建议报出了一个价格。 皮特是过于单纯不会赚钱吗？在我看来，完全不是。皮特不仅是在做一笔交易，他对我们想解决的问题更感兴趣，于是成为了我们项目的忠实合作伙伴。他向我们提供了有针对性地解决问题的新颖而独特的方法，他为我们联系了培训调查问卷设计最新知识的专家，他帮助我们改变了头脑中的调查观念：为什么调查，如何调查，调查的局限是什么。我们的钱开始流向他那里。最后，我们委托皮特的公司调查一项重要的任务，而这仅仅是我们合作的开始。当我们成为调查供应商时，他和他的同事为我们的产品设计提供了宝贵的专业意见。多年来我们一直与皮特合作，他为我们提供了数不清的服务，我们也视他为重要资源。 随着时间的推移，皮特这样的伙伴会越发珍贵。他们视自己为协同者而不是产品销售人员。很多专业销售人员由于无法坚持协同，导致其自身价值不断贬值。买家会越来越厌倦不会协同的销售人员，而不管他们有没有双赢的心态。 我看到你 第3选择思维需要你把对方看作一个人，而不是战争或捕猎游戏中的敌对方。我们很容易陷入“我们对他们”的思维。葛兰•卢姆教授告诫说：“不要把难以搞定的谈判者妖魔化，这点很重要……也许他们并不信任你的公司，也许他们在过去的谈判中被骗过，也许他们不知道还有别的谈判方式。最后，我们都成了自己利益的拥护者，都相信我们所做的才会产生最好的结果。” 老派的销售人员编出一个个英勇故事，讲他们如何在一场艰苦战争中战胜了残忍的敌人，赢得了最后的胜利。这让他们自我感觉良好，但这不过是错觉。两种选择思维模式（“我们对他们”）妨碍了他们将对方视为“人”，而是视为敌人。常规的销售和谈判训练充满了各种各样的花招和技巧，教导人们怎样在竞争中占据上风。有一种策略叫作“以退为进”，先开出高价，然后退一步得到预期的谈判收益；有一种策略叫作“得寸进尺”，在得到对方的一小步妥协之后，逐渐要求对方做出更大的妥协；还有“虚报低价”，以优惠的报价吸引客户，到最后一分钟再把杂七杂八的价格都加进去抬高价格，这跟“循序渐进”有些类似：花很长时间谈一笔交易，在最后关头提出新的要求取得胜利。原因是客户不会因为最后一分钟多出来的开支而放弃，因为他们之前已经做出了努力。 遭受这种游戏之苦的买家们想出了自己的防御技巧。正如马汉•卡尔萨所言，“不良销售行为导致了对抗不良销售行为的不良购买行为”。一种叫“引诱法”，买家通过说“差不多了……接近了……更接近了……”逐渐砍下卖家的价格；还有一种叫“畏缩法”：“你想什么呢？你疯啦？我想不出谁会出这样的价格。”买家也可以像卖家那样运用“循序渐进”策略。自然，卖家还会想出对抗方案——“反退缩”，我猜也会有“反反退缩”方案。 更老练的谈判者不会采用如此低劣的方式，而是采用更高明的方法。他们分析对方的压力、风险容忍度、最后期限心理以及妥协与妥协之间的时长。他们综合分析计算，做出越来越小的妥协。他们的法则是：晦涩不明，永不直言，拐弯抹角，让对方去做决定，这样就能够增加自己在交易中的筹码。 所有的常规方法都会破坏信任。每个人都在试图多争取一点儿既得利益，销售过程如此艰难、令人沮丧、耗时长久，而这还不是最糟糕的。 你还得一直说谎。最近，我的一位朋友跟我讲了他参加过的一场激烈的谈判研讨会。他说他们进行了一次实战演练，每一方了解到的对方的信息都是有限的。他们的任务是根据这些信息来达成交易，交易最好的小组将得到奖品。我朋友那一组被打败了。后来他问获胜组的组长是怎样占得优势的，“我们撒了谎，我们告诉你的基本费用比实际的要多”。 于是我的朋友找到研讨会的领导者，并告诉她“他们是靠撒谎取胜的”。研讨会的领导者是一位有数十年谈判经验的成功女商人，她转向他，“没有谎言的地方也没有真实”。 我愿意加上一句，没有真实就没有协同的希望。这些骗人的把戏在互联网时代越来越不起作用，因为我们能轻而易举地得到成本、质量和服务的比较信息。“退缩”、“引诱”等方式已经成为那个需要实际工作验证信息时代遗留的产物。今天，如果你告诉我你出的价格是最好的价格，那么，你最好是在说实话，因为我当即就能用智能手机检验你说的话。我能查到你公司的所有信息，包括你的竞争力、你的产品、你的服务水平甚至你的人格。所有信息都在那里，你无处可藏。 拐弯抹角进行谈判的时代已经一去不复返了，再也没有人能忍受兜圈子。那些试图欺骗你的人暴露出的是他们对你的不敬。那些声称所有生活都是谈判游戏的人多是心态贫乏之人。如果我想成为一个拥有第3选择思维的人，我必须有富足的心态——我们可以一起达成之前我们都未曾想过的无比激动人心的选择。我必须视你为人，珍视你的信任与尊敬，而不是视你为欺骗游戏中的符号。 你只要直言不讳、用同理心倾听，通常就可以绕开谈判。我的儿子戴维讲过一个故事： 我的女儿玛德琳申请了一个全国知名的创意写作计划，却因为人数已满被拒绝了。我的第一反应是：“不，还没满。”于是我给负责人打了个电话，向她介绍了玛德琳的情况：她是什么样的人，她有多么希望能够参加这门课程。我说：“再给我讲讲相关情况吧。我只是想了解情况，没有任何想强迫或操控别人的意思。”于是我开始倾听，并在倾听的过程中与她建立起一种关系。20分钟后，电话结束了，她接受了我的女儿。 今天的人际关系准则是“发言权杖沟通法”。我通过倾听你、理解你与你交易。我直言不讳，坦诚交流。 我找到你 第3选择模式的谈判需要“我找到你”的思维模式。它意味着需要深度同理心。 几乎所有的销售培训都会讲到倾听技巧。然而，大多数情况下，倾听的重心是寻找“购买信号”而不是以理解为目的。有一本关于谈判艺术的畅销书只提到了一次“倾听”，但只是为了在“你没有任何损失”的情况下对买家做出“妥协”。这种倾听根本没有同理心。 如果你珍视和谈判对手的关系，你就会积极主动地用同理心倾听。你不会只是假装倾听，实则为了伺机反攻。你会表达你的同理心，因为你就是这种人，而不仅仅是因为它能带给你最大的利益。 如果你努力成为一个协同型伙伴而不是简单的卖家，那么用同理心倾听就会将你置于客户的立场上。你会从他们的视角看待世界，为他们的困惑而困惑，你会感受他们的痛苦并分享他们的愿景。我知道，作为销售人员，真正放下你的产品或解决方案是很难的；但是如果你是个聪明人，你就会放下这些，走进别人的内心世界。正如马汉•卡尔萨所建议的，“把整个谈话看成一场未知的发现……要清楚地认识到你并不是在为客户寻找解决方案，双方都在致力于共同发现的过程”。这是深刻的领悟：共同发现而不是提供解决方案。在你的商品包装袋里，没有任何解决方案完全适用于客户，但是你们能够共同创建一个适用于彼此的有创造力的解决方案。 如果你用同理心倾听，你就会感受到客户的失望。你会听到类似“要了我们的命了”、“我们大出血了”、“阻碍我们的是……”这样的表达，你就会理解他们的愿望是“能够……该多好”、“我们的最终目标是……”、“我能看见那么一天”。作为一个协同者，你的任务是专注并感受那个时刻的重要性，思考并重申这些失望或希望的诉求。最后，你请他们把这些温和的表达转变成得力的措施。你就像一个内科医师，想了解他们到底出了多少血。你想知道他们的愿景该如何以数字来衡量——收入增加多少，份额提高多少，实现怎样的目标才能切实受益。卡尔萨从他的客户身上观察到，“无论在智力上还是在情感上，他们通常都不具备了解问题与机会的真正后果的严谨性。直指事物核心会带给客户附加价值”。一旦你了解到他们的心声以及你能做的贡献，你就可以相应地为你的服务定价。也许你会发现你的服务价值远远超过你的报价清单，也许你想看看利润率。“烧掉你的报价单。”卡尔萨说道。 当然，懂得倾听的销售人员跟那种花言巧语的传统销售人员正好相反。大多数专业销售人员说得太多，可能会导致一些问题，比如不理解客户的真正需求或者过度销售。即使他们表面看起来在倾听，但他们的内心却没有“闭嘴”。 医药行业资深销售主管吉姆•厄斯里说，多年以前，医药代表和内科医生之间就是单向交流的关系，“我们会不断地传递同样的信息，不管客户是否感兴趣。那时候，药企的策略被称为‘到达率和频次’，医药代表不断拜访医生。我们了解到，同一家公司可能会有8名医药代表为了单一产品、单一信息，带着相同的药物样品去拜访同一位医生”。单在美国，医药代表拜访内科医生的次数已经高达95 000次，“这是无法持续、缺乏效率的疯狂之举”。 厄斯里知道医生们厌恶这种轮番轰炸。“可怜的医生们自己的时间都不够用，管理医疗组织、患者、同事以及文书工作都需要时间。如果医药代表占用了时间，其他工作就要放弃。”医生开始反抗：“如果他们能带来新的东西，我们会听的。但我们没有时间老是听一样的东西，我们还有患者要医治。”美国南部知名内科医生兼卫生行政主管乔丹•阿舍的话代表了许多医生的观点：“药企与快餐公司没什么区别。它们公开交易，目标是为股东赚钱；只不过药企碰巧处于医药行业，这是它们之间的唯一区别。这些公司的大前提跟我们是完全不同的。为了达到销售目的，这些人能把死人说活。” “这是一种不正常的关系，”厄斯里说，“没有人在意‘把患者放在哪里’。”从过去到现在，两个世界之间的高墙都无法逾越。由于药企不断受到“以奖学金、津贴、演讲费甚至午餐的方式资助内科医生提高自身影响力”的诟病，它们已经逐渐远离甚至避免这样的接触了。 但是有一些协同思维者开始寻求突破，他们通过真正地倾听彼此找到了第3选择。吉姆•福库就是其中一个例子。他是美国一家大型药企的高级销售代表，有着丰富的销售经验。“我们的任务和职责永远是销售药品，”他说，“但是我们需要重新改造自己来提升自身的商业成功，改进我们与客户之间的关系。我们对自己价值的展示远远不够；相反，我们表现得过于急功近利。所以我们花了很多时间来改进我们的销售模式。” 我和你协同 倾听是建立稳固的职场关系的基础。只要能养成同理心的习惯，人们就能继续走向协同。 具有讽刺意味的是，药企通过“到达率和频次”这种销售模式在它们自己和客户之间构建了一堵高墙。药企敲门的次数越多，客户拒绝的次数就越多。事实上，有些医院甚至会有“禁止医药代表入内”的禁令。但是当像吉姆•福库及其同事这样的医药代表开始倾听医生的时候，协同效应就出现了。福库和他的同事通过与医生进行“发言权杖”沟通来了解药企的真正价值是什么，而不是他们会得到什么利益。 “是科学，他们重视的是科学，他们想知道正确使用我们的产品所涉及的科学问题。”这一理解催生了针对客户的第3选择：他们组成了一个由24位顶级医药代表组成的健康科学小组，与国内最富影响力的内科专家密切接触。福库是小组组长，“他们的工作是理解学术带头人的关注点，确保他们在不受任何促销干扰的前提下得到最精确的科学信息”。 公司内部出现了反对意见。一些销售领导认为这个健康科学小组太浪费精力：“他们能卖什么？收入从哪里来？”但是福库据理力争：“我们知道这是跟医生打交道的最有效的途径，我们将提供他们需要的东西而不是为产品做宣传。他们不需要更多的样品、小册子或小饰品。我们所接触的学术带头人会影响他们所在的内科医生圈子，我们的销量也会随之增长。” 通过倾听，他们了解到更多深深困扰医生的问题。“患者依从性是一个大问题。医生告诉患者应该做什么，但他们就是不听。”厄斯里说，“他们想多吃、多吸烟、不想运动，‘给我片儿药让我好受一点儿吧’。”公司开始专注于提高患者依从性，“以糖尿病为例，它的治疗费用很高，病人负担很重。如果能够让患者提高依从性，那么负担就会大大减轻。于是提高患者依从性、确保患者遵守治疗方案就成为我们的共同利益。我是厂家，我希望我的产品得到使用，因此我会从中受益；医生会得到满意的疗效，患者也会恢复得更好。整个医疗系统都会由于成本的减少而受益”。 后来他们还发现，一些专业销售技巧对医生提高患者依从性也很有帮助。医生可以“销售”疗法。他们可以探求患者不肯依从的原因，用同理心倾听患者，找到潜在的原因。（“你没时间锻炼，听起来时间是个问题，我有一个并不费时的锻炼方案，你愿意试一试吗？”）他们可以像销售人员那样更认真地跟进。于是又一个第3选择诞生了：培训医生学习销售艺术。 卫生保健供应商关注的另一个问题是医疗资源分配不均。“美国东南部地区是一个很好的例子。”福库说，硬件措施很成问题，“在亚拉巴马州，人均医生数量是还可以，然而所有医生只分布在4个城市。在肥胖症与心脑血管疾病发病率高达75%左右的亚拉巴马西部，一个医生都没有。问题最严峻的地方却没有医疗保健。”于是福库和他的团队开始将关注点放在维持均衡上。“我们有治疗这些疾病的产品，于是我们开始寻找战略机遇，与那些尝试将更好的卫生保健带到该地区的人合作。大量的拜访是没有用的，因为那里没有医生可拜访。我们要做的是退后一步，花些时间倾听医学会、州卫生人员和大学的想法，看看我们要达成怎样的合作才能切实帮到他们。” 在把自己从“会走的药品广告”变成“解决关键卫生保健问题的珍贵资源”的过程中，厄斯里和福库以及其他人找到了对患者、医生和自己的公司都有益的第3选择，并且在寻找第3选择的过程中得到了激励和满足。 如果我具有传统的谈判思维模式，我只会看到两种选择：我赢或你赢。对我来说，所有的生活都是由妥协和进取构成的。这是一种零和博弈的世界观。相反，如果拥有第3选择思维模式，那么价值创造之路永远不会有尽头。零和交易以妥协而告终，你输我赢，或者你赢我输。相反，第3选择改变了世界。人们会发生转变，在情感和思想上更加开放，他们倾听并学习，他们以新鲜、新颖、更开阔的视角看待事物。这时第3选择令人们发生神奇的转变。 协同型伙伴关系的目标，正如哈佛大学学者迪帕克•马哈拉和马克斯•贝泽曼所言，“不仅仅是帮助双方达成共识，认可双赢，更是帮助你实现价值最大化”。每位商务人士都在寻找能够让他们在市场上成为佼佼者的“伯乐”。我想说，让你鹤立鸡群的最好方法就是学会协同。