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不要做打卡机的奴隶! 作为上班族的一员,每天早上为了赶时间去上班,你都要挤在满员的电车里,忍受着身体晃来晃去的痛苦。虽然也有一些人是开车去上班的,但因为会被卷入严重的交通堵塞中,因此也要在车中焦虑地想着如何赶去上班。当工作时间过了下午5点以后,可能有些人会为了公司支付的加班费而沾沾自喜。一个人如果在公司里持续工作了5年以上的话,那么上述这些现象就都已经是他日常的习惯了。 然而,面对这个正在激烈转型的时代,我们有必要再次从根本上全面审视上班族那些既有的意识。无论是说把身心卖给了公司,还是说把自己的时间借给了公司,现在的上班族的人生,实际上是没有什么主动性的,并且这些上班族还要面临更大的问题。也许就在明天,公司就会宣布说,“员工们可以不用来上班了,在家里工作也一样,每天只要干好这么多的工作量就可以了”,如果真是这样的话,大家就可以在自己的家里依靠网络来完成工作了。 在美国,已经有4200万人可以不用到公司去上班工作,形成了所谓的SOHO(小办公室、家庭办公室)环境。不是这些人没有办法去上班,而是很多人愿意选择这种SOHO的方式进行工作。现在,科罗拉多州丹佛市近郊的人口正在以每年20%的速度增加,就是因为有很多人觉得,与其在纽约那种地方,每天早晚都要辛辛苦苦地上下班,还不如在丹佛这里,一边欣赏着远山的美景,一边以自己喜欢的方式进行工作和生活。近年来,愿意选择这样生活方式的人数一直在增加。 话又说回来,那些连续工作了10年以上的,每天用打卡机来证明自己从早上9点到下午5点在公司工作,并以此为代价得到工资的上班族,实际上身体里已经中了工业社会的病毒。如果这样的一个人突然被告知说,“从明天开始可以不用来公司上班了,公司每天只看你做了什么工作,是怎么做的,做了多少,用知性附加价值来衡量一下你的工作量,然后把每天衡量出来的价值合计起来,并且以此为标准支付你一个月的工资”。听到这些,他会有什么感觉呢?如果真到了那个时候,估计就会有很多上班族发现,自己实际上一直在做着“无法衡量价值”的工作。 根据我的经验,那些天天喊着“为了公司,大家一致团结起来好好努力”的人,如果用最新的人事评价尺度对其工作内容进行衡量,得出的评价值应该是很低的。而同样那些天天喊着“工作在于苦干”的人,也没有几个是真正工作业绩好的。实际上,那些曾经流行过的所谓的商业领域的常识,现在已经从根本上发生了巨大的变化。 想对自己的工作价值进行衡量的人,可以尝试一下以下的做法。首先,请一个星期的带薪休假。当然,并不是真的要你休息,而是仍然把自己当作上班一样,也就是说把在公司里干的那些事情拿到家里做。这个时候,也许会有人觉得,把好不容易得到的带薪休假用来干这种傻事就太亏了,还不如去打打网球或者去国外旅行什么的多好啊。如果真的这么想了,那么这个人实际上就已经快被淘汰了。 当带薪休假结束,去上班的时候,你可以对上司说,“我虽然请了休假,但是在这期间干了许多工作”,并且把一个星期的工作成果给上司看。然后再尝试进一步和上司说,“因为我干了这些工作,所以请把这段时间当作我来上班好了。”不过,在现实中不知道有几个人能够真正地做到这一步。 实际上,上班族日常工作的很大部分,都是自己难以衡量价值的。一个工作从哪个环节到哪个环节是自己做的,并没有一个十分明确的分界线。早上到公司之前,你也许会想着“今天把某个工作处理了吧”,而到了公司后就会发现,有一些根本不相干的工作接二连三地找上门来,迫不得已你也就只好优先处理这些工作了。而等到想起来你该干的工作的时候,已经到了该要下班的时间了,想干的工作也就只好推到明天,自己先回家再说。但是,这样做事的人并不能被称为是专业人士。 今天的工作不要拖到明天 我在“麦肯锡”这个着名的经营管理咨询公司工作的时候,从来没有过一次把今天要做的事情拖到明天的。只要工作没有做完就绝对不会回家。而且,在工作的时候,我的脑海里一直有意识地想着客户支付的那笔佣金。到了傍晚,我就会想想这一天是否完成了相应的工作,如果觉得还没有完成,还是不能回家。这是我从年轻的时候就一直保持下来的工作习惯,我也因此能够成为世界上收入最高的顾问之一。即使在这个号称是世界上最了不起的“麦肯锡”公司里,我也凭借这样持续的努力,连续15年维持了最高的收费标准。 一个人进入了顾问公司,如果只是按照上司的指示做事情,是绝对做不好顾问这个职业的。这样的人只能当顾问的“棋子”。如果想成为那种能够给客户带来附加价值的顾问,就必须要磨练出来相应的工作能力。那就是一旦决定了在什么日期之前必须完成什么工作的话,就一定要在那个日期前完成。当然,因为顾问这种工作不是自己一个人能够单独完成的,所以如果一旦决定了某项工作内容在什么时间之前完成,那就必须同时要做好相应的计划和方案,以便让其他合作的人员也要在某个日期之前完成相关的工作。 我在做事情的时候,首先会尝试把工作的内容进行分解,而且肯定是要把最费时间的工作内容最先委派给相关部门,这就是所谓的“CPM(关键路径)方法”。这种方法在项目运营管理中经常使用。在接手一项工作的时候,如果能够充分地考虑到其完成时应有的状态和时机,那就能够很清楚地明白自己现在该干什么和不该干什么了。一旦工作到了应该完成的时机,就可以利用电话、传真和电子邮件等手段,把全部信息同时发送给员工、客户以及海外的公司等相关的合作部门,进行工作上的联络沟通。这样一来,就能很漂亮地在当日完成所有的工作。而如果不是用这样的方法推进工作的话,就绝对不会创造出具有知性力的附加价值。 很多人在工作的最后期限到来的时候,还在彻夜紧张地核对着账目等资料,可能心里面还在想着“不管怎么样,咨询报告总算是能赶在期限之前提交了”。彻夜工作(也许除了打麻将等赌博活动之外)这种事情,在人的一生当中并不是经常能做得到的。而且如果经常采用这种工作方式的话,那么完成的工作内容也只能是那种彻夜工作才会有的低质量。如果想交出高质量的工作业绩,那么就应该努力做到具备相应的能力,也就是说不用最后几天的彻夜工作也能完成既定的工作。 现在30岁上下的人,到了40岁左右的时候,可能就要管理和使用几个、甚至几十个部下了。作为一个上司,实际上是意味着必须要让部下进行充分而高效的工作,并且要在自己设定的目标期限内,交出高质量的工作业绩。这就是我常说的“知性附加价值”。为了让工作内容产生知性附加价值,那么就要讲究工作方法,那种临渴掘井式的工作方法是绝对不可取的。我在号称全世界顾问费最高的“麦肯锡”工作时,自己也经常承担很多项目,有时不得以也用过这种方法。但是包括“麦肯锡”的员工在内,如果去观察所有人的工作方法,就会发现那种临渴掘井式的方法的工作效率非常低,结果自然是使得工作不能够产生出知性附加价值。 所有的工作,必须是对客户有意义的工作,因此必须向客户提供附加价值。如果用我的话来阐述,就是帮助客户提高公司的业绩,使得客户能够顺利地进行经营活动,这就是工作必须带来的效果。也就是说,所有的人在工作中都要持有这样的感觉,如果没有这个感觉,只是应付差事的心情工作,那么这个人就不会成为这个领域的专家。 “消化型”业务的政府机关和企业是反面教材 平日的早晨,如果我们去千代田区的政府机关,就能看到最不好的例子。如果我们上午9点去办事的时候,就会发现办事窗口的那些职员们正在自己的座位上悠闲地喝着咖啡,还有一些职员在读着报纸打发时间。只要办事窗口没有居民来办事,他们就会觉得自己没有什么事情可做。 可是,如果他们真的意识到为居民提供服务是自己份内的职责的话,也许就应该把政府机关的各种文件整理得更好一些,以便能让大家看得更明白。如果想给自己的工作增添一些附加价值,那么以区长为首的政府职员们实际上还是有很多事情可以做的。但是正因为没有这样的工作意识,而且平常也没有这样做过,所以大家一直都是在被动地完成工作。当然这种现象不只是千代田区的政府机关所独有的,几乎所有的政府机关都有这样的状况。政府职员们只是把自己的工作内容当成是一种“消化型”的业务,而没有把它当作一种“知性型”的业务,没有想着如何把千代田区变得更好。今后随着网络技术的不断发展,如果在互联网上就能把所有的事情办妥的话,那么这些政府职员们现在所从事的“消化型”工作内容,在将来都会被淘汰的。 那些不优秀的上班族和政府的公务员们有一个共同的特点,就是每天早上把应该在家里完成的事情带到公司里来做。到了公司后,首先去厕所,然后是喝咖啡,读报纸。在完成了这一系列的“早上仪式”后,才终于正式开始工作。 如果去千代田区政府机关办事,肯定会看到这样的场景。如果想了解这些职员是优先对待来窗口办事的居民,还是优先处理自己的事情,那么看到的结果只能是职员们往往优先处理自己的事情。他们即使知道我一直在窗口前等着办事,也不会马上过来办理。等过了很长一段时间,终于看见有一个职员抬起沉重的屁股露出要办事的姿态时,如果对他说“我想办理某某事”,他马上就会面无表情的说“先把必要的表格填好了再说”,然后又立刻把屁股放回到自己的座椅上去。 但是,等到了数字网络社会,那种懒惰的区政府职员之类的人就会变得完全没有必要了。甚至可以说,就连他们做的业务本身都将是没有必要的了。 要不停地问自己 我去千代田区政府机关办事,虽然当时心里也想“哼,这个小职员还在摆架子,真是令人生气”,但是更多的,我在想怎么做才能改善这种低效率的工作。并且还会进一步考虑,即使没有这些懒惰的职员,怎么做才能保证政府的那些工作也能顺利完成。因此,虽然看到了那些不顺心的人和工作方法,但也会在我的脑海中产生各种创意,并因此兴奋起来,而且肯定会因此给自己的工作带来各种机会。例如,我把这些在日本的经验总结起来,在马来西亚建议出台了《网络法》,并提出了电子政府的提案。在日本国内这种常见的、例如像在千代田区政府机关办事的各种经历,在某种意义上也成了我为产生新创意而进行的专业领域的调查。 一般来讲,即使在琐碎的日常生活中,我的脑袋里总是在想着明天的社会,21世纪的生活会变成什么样子,并且进一步思考自己该做出什么样的贡献,该提出什么样的建议。换句话说,就是不停地在询问自己,如何让社会变得更好。某件事情对于A公司客户有什么意义、如果是B公司的话会怎么样、而对于C公司该提出什么提案,这种思考已经成为我日常生活的习惯了。而且最重要的是,如果觉得“这应该当作一个提案”的话,就肯定会记在本子上,并且在下次和客户见面的时候,或者是打电话的时候把内容讲出来。那个时候,客户肯定会很惊喜,并且会说,“您平时就那么关心我们公司的事情啊?”这个习惯我一直坚持了20多年。 我作为顾问,所有的投入都要和知性附加价值挂钩,也因此会带来金钱收入。也就是说,即使只去了一次区政府机构,也要在头脑里瞬间闪现出来能够改善那里工作效率的具体方案。如果不是像这样思考问题,并能够在工作中产生出知性附加价值,也就不会诞生出知性型社会。 当然,这些并不是只限于顾问行业的话题。今后,不论什么职业,如果所有的投入不能带来知性附加价值的产出,就不要指望能够得到超出常人的收入和生活水平。 日本现在处于“工业化社会的终点站上” 迄今为止的工业化社会中,所有人都是产业的“棋子”。几乎在所有的国家,蓝领和白领的收入水平,大体上是由各个行业事先规定好了的。也就是说,“勤劳”这个概念构成了大量生产方式的基础,劳动者在上午9点到下午5点,或者是两班倒乃至三班倒的方式从事工作。如果是夜班会有4成的工资补贴,而周日加班就会有5成的工资补贴。事实上,劳动者等于是按照一定的行业规则,把自己的时间卖给了公司。 但是,今后的社会将会发生极大的变化。首先,“没有边界的产业”会大量出现。例如说我,如果被化学工业的公司请去就为那个公司做顾问,如果被电子工业的公司请去就给那个公司作指导。我本人就没有“边界”。同样,律师和会计师也没有边界。也就是说,武士产业(带“师”的产业),除了建筑设计师等一少部分外是没有边界的。像这些“不考虑行业边界关系,在接受到邀请后就立刻投入工作”类型的产业,都属于“没有边界的产业”,在今后的社会将会非常多见。 可是,作为产业的“棋子”,那些只是在单纯地提供劳动力的人们,今后将会加速地失去工作岗位。这是因为那些只是需要单纯劳动力的产业组织,正在不停地把生产环节转移到劳动力成本更低廉的越南和中国。越南劳动力的平均月工资为40~50美元,约合6000日元。如果日本的月收入为12万日元,那么只相当于日本的二十分之一。这也就意味着在日本国内从事相同产业或工种的劳动力,今后工资收入根本就不会有上涨的机会。 由于日本是封闭社会的原因,如果领先产业或者领先企业的工资上涨,那么其他的产业或企业的工资也会追随着上涨。例如,在钢铁行业如果一家企业提高了工资水平,那么产业界整体就都会跟着上涨。电气行业的代表是“松下电器产业”,汽车行业的代表是“丰田汽车”,只要他们的工资上涨了,那么相同产业内部的其他企业的工资也都会上涨到同样的水平。 可是在今后,如果这样的事情依然持续发生的话,那么劳动力成本就会成为企业经营管理的沉重负担,并会因此而丧失竞争力。因此,很多产业、企业就会逐渐转移到劳动力成本相对低廉的亚洲等海外地区。终于有一天我们会发觉,国内的产业空洞化现象已经变得非常严重,特别是那些劳动密集型产业。等到了连产业本身都已经消失殆尽的时候,那就是到了“工业化社会的终点站”了。 毫无疑问,在日本今后从事服务业的人口比例将会急剧上升。现在虽然只占整体就业人口的65%,但在不远的将来就会达到80%以上。而且服务业本身也会分化为三个类型。 即使穿着西装,也是个蓝领 首先我们谈谈第一个类型的工作内容,例如那些在宾馆里面每天更换床单和枕套、或在快餐店里做汉堡包等工作,这些都属于是服务产业当中较为单纯的劳动密集型的工作。 这个类型的工作即使在将来,也是绝对必要的,不可能消失。而工资水平则会呈现出不同的结果。例如像美国那样的国家,因为允许外国的不熟练劳动力进入国内,因此工资就有可能会降到那些人能够接受的水平。而在像日本这样不接受外国劳动力的国家(当然要看今后的移民政策如何变化),工资水平不可能会有大幅度的下降。然而,这是一件好事还是一件坏事呢?恐怕不是一个这么简单就能回答的问题。虽然这些职业自身不会消失,但谁也不能保证他们的生活水平能够得到提高。而且,因为这类工作不会有多少人愿意干,所以离职率也会很高,服务水准也得不到多少提升。 另外,日本的老年人扶助等事业领域得到了政府的补贴,因此“非经济的原则”发挥着重要的作用。为了得到政府的补贴,出现了大量类似的行业,结果反而造成了青壮年劳动力人手不足现象的发生。这是因为日本的物价等生活成本太高,而提供给年轻人的收入又很低,不能帮助他们解决生活上的困难。虽然老年人问题是社会的重要问题,需要对这个行业进行支撑。可是我们已经看到这类行业的服务水平和以前相比在明显地下降。 第二个类型,是指在可以提供知性附加价值的工作中,那些以时间来衡量的工作。换句话说,就是知性劳动密集型的工作。 我们可以把从事这类工作的人叫做“知性蓝领”,最容易懂的例子就是工程技术人员。在印度,类似电视机装配行业的工种,在工厂从事装配作业的劳动者的月工资是90~150美元,而计算机软件技术人员的工资是他们的10倍。也就是说,如果成为知性劳动力的话,生活水平就会自动地提高10倍。这也就是为什么印度人都在拼命学习,想成为技术人员的理由。即使在日本,如果是在快餐店做全职工作,年收入大概是300万日元,而软件技术人员的年收入大都超过了1000万日元,二者的收入差距是3~4倍。 但是像日本软件技术人员这种类型的人,今后也会被CD-ROM所替代,这是因为我们即将进入到通过互联网在印度进行软件开发的时代。同样,如果律师只是熟悉法律条文、会计师只是认真记账、教师只是读指导要领,那么这类人都将会被电子类的东西所替代。这些所谓的热门行业,将会在21世纪的初期成为没落产业。 第三个类型是那些能用知性附加价值对成果进行衡量的工作,也就是我们所说的“知性白领”。 “知性白领”和“知性蓝领”之间的收入差距会更大。例如,计算机程序员这个工作是非常有价值的,也需要很高的创造性,但即使是Computer Graphics领域里的顶级技术人员,其最高工资收入也就是每小时5000日元=月收入100万日元=年收入1200万日元而已。可是,如果是“知性白领”的话,至少也能拿到其4倍的4800万日元收入。即使是10倍的1亿2000万日元也完全是有可能的。但是要想成为那样的人,就要拥有像斯蒂芬?斯皮尔伯格那样的高度复合能力,不但能够写剧本,还要能够完成制片人的工作。 而且,在21世纪,国家之间的竞争力取决于上述三类服务行业中的最后一类,也就是说取决于拥有多少“知性白领”。之所以这么说,是因为如果拥有了“知性白领”,就可以针对“知性蓝领”的职业领域,在全世界的范围内寻找到并且使用最为低廉且优秀的人才。例如,在印度和中国的劳动力使用成本较为低廉的基础上,把自己创造出来的附加价值叠加上去就可以了。因此,增加“知性白领”的数量,也就意味着能够很好地提高制造业的效率,更意味着能够提高农林水产业的效率。在这个意义上,“知性白领”数量的多少就显得非常重要了。 然而遗憾的是,在日本,这种“知性白领”极为罕见。这也许是因为人口的绝对数量比较少的缘故造成的。但对于日本人来说,最致命的弱点就是不能很好地使用英语,而英语现在已经成为全世界的通用语言。特别是对于服务产业,这是最严重的致命伤。对属于第二产业的制造业而言,由于作业环节大多是工业产品的组装,因此英语并没有成为最主要的问题。只要三四个部门领导熟悉了机械的使用方法等工作内容,就能够教育部下的工作职员学会使用。可是,“知性白领”的工作内容,往往需要和工作伙伴进行沟通,并且要在全世界范围内促成各个工作团队协同工作,因此英语就是必备的技能了。 之所以说要在全世界范围内使用资源,是因为如果只是在日本国内的话,并不能产生出附加价值。最典型的例子就是电影产业。大家都明白,在日本制作只能在日本本土上映的电影,一般不会有太好的水准。如果把日本人花了1亿日元、或者是2亿日元制作的电影所产生的附加价值,拿去和好莱坞集中了全世界的资源和才能,花费50亿日元、甚至上百亿日元制作的电影产生的附加价值相比较的话,其差距之大根本不能同日而语。这就足以说明,不论规模大小,所有“知性白领”的工作是共通的。 因此,如何创造出更多数量的“知性白领”,是21世纪日本最重要的课题。然而,不论在哪个国家,人们想要成为“知性白领”都是非常困难的事情。特别是在日本,英语成了日本人天生的缺陷,不是一般的努力就能够克服的。而且要想很好地掌握英语就需要有顽强的意志。然而今天的日本青少年,对于自己今后该如何生存下去,想要得到什么样的生活,好像并没有一个明确的感觉和目标。不过,这是成年人的责任,当然也是日本文部省(相当于中国的教育部,译者注)的责任。 可是,现在已经不是过去那种“政府必须做些什么”的时代了。看今日的文部省,里面那些“必须做些什么”的人都不是有责任心的人,而且他们也做不了什么。正是因为我们把国家的经济运营全都委托给了大藏省(相当于中国的财政部,译者注),才造成了日本金融体系的崩溃,所以今后也不要指望文部省能够对青少年的教育发挥多大的作用。要他们做事情就和要求猫去学“狗叫和鸟鸣”是一样的。从今以后,年轻人、家长、公司等,都需要各自描绘出理想而必要的“知性白领”人物像,然后去努力创造出来。 工作性质不同,工作方式就该不同! 文部省本身所做的事情,只不过还是延续着过去大量生产时代的人才教育模式而已,是惰性的表现。问题就在这里,日本有65%的就业人口在第三产业,可是那些人的心态还是处在工业化社会的第二产业,简单地说就是还处于以前在工厂里面所养成的状态上。工厂里面的从业人员如果不是每天早上在同一时间上班并开始工作的话,就会出现问题。如果A生产线的传送带是9点开动的,而B生产线的传送带10点开动的话,企业就不要进行生产活动了。如果把工厂的心态用标语式语言来形容,那就应该是“大家站在一条线上”、“大家同时做同样的事情”。从业人员只要把心抱成一团展开QC运动,那么产品的质量肯定会得到提升,这就是工厂的特征。 然而,如果是在属于第三产业的出版社展开QC运动,缺页、倒页、脱页等现象也许就会减少,但很有可能出不了好书。如果大家都是早上9点上班、那么出好书的可能性也近乎为零。更有甚者,大家聚在一起唱什么出版社的社歌也更不会带来什么改善。出版和要求质量均一的工业产品的生产过程是不一样的。为了能出版好书,就要有付出莫大牺牲的准备,培育优秀的编辑人员,发现优秀的作者、优秀的记者、优秀的宣传人员,必须和这些人一起讨论极富创造性的出版工作。所谓的第三产业,就是我们前述的第一个工作类型之外的那些领域。 可是在日本,属于第三产业的公司,其机构设置大体上和第二产业的公司设置没有太大的区别。而在第二产业中生存的公司,又几乎和军队的作风比较相同。例如,生产线、成员、命令、指挥权限、管理限度(SOM)等用词全都是军队用语,而且都不是能够产生知性附加价值产业所需要的语言。 其中,在培养第三产业的“知性白领”时,最为有害的是“职务分管规定”。越是优秀的人越忠实于公司规定给自己的权限。这是因为如果忠实于职务权限的话,就能够得到上司的良好评价,工资也会因此上涨。但是,这种职务规定对“知性白领”来说却是最大的枷锁和羁绊。 例如,我依照“职务分管规定”,去区政府取印章证明。按照职务分管规定,只要取回了印章证明就算是完成了这项工作。可是在窗口,我不单是取印章证明,我还要申请居住证明、查询地址变更的申请方法、观察职员的对应态度等等,做我想到的所有实验。并因此产生了把这些懒惰的职员一扫而光、实行电子政务的想法。可是因为做了很多实验,平常需要10分钟的事情结果花了30分钟。迄今为止的工业化社会是非常讲究效率的,所以对于我这种用30分钟时间,只干了10分钟事情的员工,上司肯定会严加训斥说“你这个傻瓜,磨磨蹭蹭地干了些什么啊,实在太不像话了!”,并且我得到的工作评价也肯定会下降。 然而,这种评价的方法并不能培养出“知性白领”。“知性白领”的工作是不能用效率来衡量的,也不能用工作时间或申请休假的次数来衡量的。可是,第三产业的公司评价指标依然在采用第二产业的东西。在前述的第三产业的三个类型领域中,第一个领域还可以用这样的方法评价员工的工作价值。一个小时换了多少的床单、制作了多少汉堡包,大体上可以算出来。第二个领域的“知性蓝领”也可以,例如我们看一个computer?graphics技术人员在一个小时里画了多少张图形,但是这种方法就不能衡量其中创造性的要素价值了。而到了第三个领域的时候,这种评价方法就不会再有任何益处了。 一般的职务分管规定,实际上就是等级规定,规定了你是什么级别的,并且明确规定在出差的时候可以乘坐什么级别的交通工具。“麦肯锡”里面也有类似的规定条款,但是否遵守则是个人根据实际需要自由处置。如果觉得适当,普通员工也可以乘坐软卧或者头等舱。但是,如果总是乘坐软卧或者头等舱而业绩总是不好,那么这个人就会被判断为工作不得当而遭到解雇。实际上意味着所有的判断都来自于工作业绩。 向大家看齐的意识害人不浅 顺便说一下,我在进入公司后第二年,就开始不怎么在意公司的规定,去海外出差时就选择了坐飞机的头等舱。也许有人在私底下说过什么不满,但从没有人在当面指责过。这主要是因为我在日本的分公司取得了良好业绩的缘故。而且,如果是海外“麦肯锡”的其他分社有邀请,我都会在第一时间飞过去,他们也因此很感谢我。 在进入“麦肯锡”之前,我在日立公司工作过,当时(实际上也是将近30年前的事情了)公司规定整个科室的电话费不能超过1万日元。如果要打电话,就要在电话旁边的笔记本上注明是因为什么事情、打了多长时间的电话。我当时是在原子能开发的设计部门工作,但对全公司的要求是和整个制造部门一样的。也许是因为工业化社会的缘故,所以还是要遵守所谓的工业化社会的规矩吧。在当时,或多或少,各行业的公司也都是那样做的。 有一天下午,我在公司院子里散步的时候,就曾经被当时一个自称为是“勤劳”(相当于总务)部门的人给提醒了一下说:“大前,请回到你的座位上去”。我当时就问:“为什么呢?”结果得到的回答是:“因为现在是工作时间”。于是我就说明道:“我是因为在设计上面有不明白的地方,想找个安静的地方好好思考一下”。结果那个人更强硬地说:“在这里思考设计会造成麻烦,请回到你的座位上去思考”。实际上,他的理由很简单,就是因为在工厂的流水线上工作的员工不会有这样的自由,如果对设计部门的人有什么特殊照顾,就不好向那些员工交待。 还有,如果在工作时想去厕所,也会被“勤劳”部门的人给叫住说:“在制造部门工作的人们的休息和上厕所的时间是10点,所以你要去厕所的话,就要等10点的鸣笛声响了之后再去”。可是那个时候的厕所很拥挤,根本就不想去,但是制造部门的人们是不会那样思考。于是就向自己的上司询问道:“为什么会设立这样的规则啊?”可是上司给我的解释又和“勤劳”部门的人的说法大相径庭,他说:“这是为了保证将来能够成为人上人啊”。这也就是说,随意行动的家伙是不能成为人上人的。如果想要成为人上人,首先要和别人做同样的事情、经历和别人一样的辛苦、如果不是这样,将来说起话来就不会有做领导的威信。 这看起来似乎有一些道理,但我还是觉得太牵强。在我的身体里面,无论怎么找,都找不到会让我这样思考的基因。我是工程技术人员,虽然在与人交往的时候也没有出过什么问题,但如果让我做和别人同样的事情,天生地就会起过敏反应。因此,就是因为这一点,我对“日立制作所”这个公司产生了抵触情绪。而且最为重要的一点是,当时我的同僚们,虽然也表示出有类似的抗体反应,但还是在身体上或者头脑里,拼着命地努力忍耐着。那些人的努力也终于有了结果,现在大家都成了公司的高层管理人员,而且当时的上司也当上了副社长乃至社长。也许正是因为如此,日立才会在这些“人上人”的努力和帮助下,成了大量生产时代的超级优秀公司。 不能指望没有个性的上司带动“变革” 可是,现在就不同了。在如今的大转型时代,我们不可能指望这样的人能够带来变革。如果只是想把公司搞得更好一些,那么“大家一起认真努力吧”的思维和工作模式也许就能做得到。可是,一旦涉及到要对公司进行革新、涉及到那些会带来痛苦的机构改组、并购?合并等大手笔的大胆改革时,则往往是那些没有个性的上司所不能胜任的。即使是“IBM”,如果不是那个“麦肯锡”出身的,被人称为没有血没有泪的路易斯?郭士纳,也不会完成变革。去“Westinghouse(WH)”进行改革的是麦克?乔丹,“AMEX” 的变革也是哈韦?格鲁伯实现的,这些人无一例外都是我以前的同事。 的确,到了今天,曾经在工厂实施的那些极为愚蠢的规则已经取消了,但是日本的第二产业,通过彻底地贯彻和实施了要和大家看齐的那些意识,因此创造出了所谓的“日本式企业”。在工作的时候,全体成员要一致团结起来工作,甚至就连喝酒的时候也养成了大家要凑在一起的习惯。 有这样一个例子,我在进入“日立制作所”后,20多岁就当上了技师。按照规定,技师可以乘坐列车的头等车厢,所以我每周从日立到东京出差的时候,就自然而然地乘坐了头等车厢。可是,我发现其他的人没有乘坐头等车厢。不单是技师,就连课长和部长也都是乘坐二等车厢。后来我好奇地去打听他们在干什么,原来他们是和部下坐在一起,用一等车厢票价节省下来的钱买了啤酒和小吃,在努力搞人际关系。 我觉得与其在那个地方和大家在一起说着没有任何实际意义的事情,还不如在头等车厢里,自己一个人安静地思考原子炉的设计等问题,因此就没有好好遵守过这种公司内部所谓的“不成文的规矩”。于是周围的人在看我的时候,就会带有那种冰冷的气氛,能感觉得到大家在说“才二十多岁就这么随意做事”、“那个人也太自傲了”。因为体验过那种日本企业独特的气氛,虽然开始也觉得这种企业体制是难以想像的,但后来跳槽到“麦肯锡”后,见到了世界上各式各样的企业,于是才感觉到日本的企业简直就是异常的,甚至可以说在世界范围内是非常例外的。在世界上也就是韩国的企业还持有同样的体制。 日本的企业特征是异常的 如果要问众多的日本企业什么地方是异常的,答案就是不信任个人,什么都要管制起来。例如,我认为在出差时,啤酒和小吃等费用,如果本人觉得是必要的经费,在详细说明理由后就可以给予报销。即使是和朋友一起吃饭的餐费,也可以根据场合的需要请求公司给予报销。如果这些在将来对本人或者公司有好处,公司是应该负担的。重要的是,企业要信任个人,要把员工当作大人来看。世界上优秀的企业都是这样做的。 例如,如果日本企业的上司和部下一起出去旅行,在很多场合,上司一般会乘坐头等舱或者公务舱,而部下就会乘坐经济舱。其潜台词就是:“我辛辛苦苦地干了30年,好不容易才熬到了能乘坐头等舱的地位。让你一个平头小职员坐在我旁边是绝对不能容忍的”。到了目的地后,部下会立刻把上司的皮包拿过去,绝对就像是一个服务人员。如果把这种上下级关系和世界上领先的大公司的做法相比较,根本就不正常。这简直就是把大人当作孩子一样来对待。而如诺真的把员工当作孩子来对待,那是绝对不能培养出“知性白领”的。 之所以这样说,是因为像这种满脑子只想着如何在公司里面出人头地、做事小里小气的家伙们, 是难以胜任那些能够在世界范围内通用的、有创造性的工作的,更不用说在第三产业中创造出知性附加价值了。同样,对于那些把能遵守规则当作是至高无上荣耀的人,也不要指望他们能创造出新的规则来,就更不用说去发现和创造那些新的,甚至连别的企业都没有想尝试过的价值了。 今后的商务活动,必须要明确地展示出自己的知性附加价值。如果客户不认可商务活动的新价值,并且不给出相应的价格,那么这项商务活动就绝对不可能得到发展。同理,那些后发的公司如果只能用现有的市场价格参入市场,先发的公司还是非常有优势。而且因为市场竞争也非常激烈,所以也不会给这些后发的公司带来什么利益。例如,新兴的出版社,即使创刊了新杂志,如果这个杂志没有新的价值,就无法以高价销售,也不会取得和那些先行的大出版社比肩的发行量。这也就是说,不能创造出新价值的人们,在今后激烈的市场竞争中是难以胜出的。 简而言之,今后几乎所有的工作,都会具有像漫画、电影等产业那样相同的特征。如果那些漫画家、电影导演等制作人员,不能创作新的人物、新的故事,也就是说不能创造新的价值,就不能成功。这虽然在某种程度上被认为是漫画和电影等行业的特质,但今后将成为所有的行业的通行标准。 这就是数字信息时代的最大特征。 很多商业行为将会被CD-ROM替代 数字信息时代最让人恐怖的地方是,如今的大部分的商业行为(前述的那些带“师”字的工作)今后都将被软件所取代。例如,一张CD-ROM就可以替代完成会计师的80%~90%的工作内容。在美国,最近成长速度很快的Intuit公司开发的财务管理软件“Quicken”已经销售了1000万张以上。这意味着企业不需要再花很高的价钱来雇用专业的会计师,只要花98美元买一个会计软件就能解决问题。在使用过程中,即使你出现了错误,它也会自动进行分析,告诉你什么地方错了,所以即使是外行也能简单地处理财会问题。还有以辩护费高而着称的律师工作也是相同的。律师工作的一大半内容是根据法律规定照章办事,因此用一张CD-ROM同样也可以解决问题。“家庭律师”这个软件也就区区的98美元,但它包括了借贷契约、离婚、遗嘱、损害保险、寿险等家庭必备的各种法律问题,而且还预先设定了几种模式。这样一来,收入和身份都很高的律师工作,就变得还不如服务产业中的“知性蓝领”,甚至已经接近了第一类型的劳动密集型的工作。因此,如果还按照以往的方式工作,收入就不会有任何增加。这样的软件包如果普及开来,很可能有将近90%的律师和95%的会计师会被淘汰,转而成为CD-ROM的操作员。现在在美国,这种软件已经在销售并且获得了很大的成功。 这也就是说,所谓的知识分子今后要做的事情和日本的农民是一样的了。没有什么比这个更伤他们的自尊心了。之所以这样说,是因为这些受过最高等级的教育、并且通过专业考试的人,不得不承认自己陷入了靠组成联合会来维持生存的尴尬境地。 可是即便如此也无济于事。日本已经走入了真正的数字信息网络化社会。因此,那些律师和会计师等专业人员为了生存下去,必须向客户提供CD-ROM不能提供的附加价值。如果你站在客户立场上对客户说“如果你使用了CD-ROM上的那些软件包,那么你将会有什么样的损失,所以最好这样改变一下。”那些能向客户提供精确建议的律师和会计师,即使费用很高也还是有市场需求的。因为电脑不擅长做这样的判断,甚至有可能会带来危险。也就是说,即使在网络社会中,和那些有高度创新能力的人共存是非常重要的事情。因此,律师和会计师更应该承担法律以及税务、财务的顾问功能。 你能成为顾问吗? 当今世界,有很多个人希望能成为企业顾问,很多企业也在努力成为优秀的顾问公司。例如,IBM就确定了充实顾问部门的方针,从今往后,IBM不单是制作和销售电脑,更多的是要站在顾问立场,向客户提供咨询服务,建议采用什么样的系统能给客户带来更高的价值。Sun microsystems至今为止只从事服务器领域的工作,今后也要展开根据顾客的需求而提供系统建设的意见,加强网络顾问方面的业务。还有Oracle公司也从单纯的数据库公司逐渐扩展业务范围,希望成为能够对应各个产业需求的顾问公司。各个综合建筑公司也不再是单纯的建设公司,而是要成为那种包含了土地的有效利用以及金融等业务领域,从客户立场出发,提出有真正附加价值提案的建设顾问公司。“索尼生命”也不是单纯的在卖保险,而是希望能够成为为客户提供更好的人生规划的顾问公司。也就是说,现在是一个顾问的时代,一个服务的时代。 个人能自由自在地工作吗? 这就意味着,目前那些基于“供给者的逻辑”,只会一味地推销自己生产出来的产品的企业,如果不站在顾客的立场上,将会失去信用。“建设国民满意型国家”是我在10年前就开始倡导的事情,可是到如今也没有人认真地回答过这个问题。所有的企业,都削尖了脑袋,想着如何垄断、或者考虑组成卡特尔,采用“护航舰队的方式”,依照“供给者的逻辑”,疯狂地进行销售活动。然而这两三年,风气一下子发生了变化,各个企业现在都表现出了要当顾问的倾向。 可是,顾问在第二产业体系的组织当中是绝对培养不出来的。经常有公司向我咨询,“我们公司怎样做才能成为顾问公司?”,针对这种咨询,我每次都会问,“你们公司是什么样的组织构造?”,每次得到的回答都大体相同——组织结构大都是金字塔型的,层级、职能、等级、乘车制度等一应俱全,而业绩的评价也是根据职务分管规定来进行的,并且依然使用打卡机对出勤进行管理。也就是说,还是工业化社会的秩序和模式,没有任何的改变。 不仅如此,在日本,即使那些顾问公司的状况也是如此——有明确的序列,重要的会议只有“重要人物”才能出席,工作却要部下来做。“头脑”和“手脚”实际上是分开的。可是,顾问这种职业意味着顾问工作没有年龄和资历的概念。一个真正的顾问公司,头脑和手脚是合在一起工作的。我对于自己承担的工作,无论是内容还是最终报告,我都负有责任,因此是不会把工作内容委托给他人的。这是因为顾客对我有期待,而不是对组织有期待。即使我在“麦肯锡”工作时,自己也只承担那些以我为首而接受的工作。 顾问这种职业和分权(权限的委托)的概念是不相容的。一个人,不可能完成从数据收集到分析的所有工作,要靠团队来完成。也就是说,是分业而不是分权(结果和责任的分割)。 如果用方程式来描述的话,就是: “让顾客满意的工作”(100)-“团队做的事情”(X)=“自己的工作”(100-X) 这也就是说,把能够让顾客满意而必须达到的工作成果看作是100,团队如果能完成其中的70%,自己就要做剩下的30%。如果是一个完美的团队,那么自己就可以不用做什么事情,但是,如果不能交出预定的成果,那么作为负责人,就必须要弥补那些不足的部分,否则就不能被称作顾问。 每一个人要独立地工作,必须要能够自由地思考。因此,顾问公司的组织结构,就不能是重视秩序的金字塔型,而是那种没有秩序的WEB(蜘蛛网)型比较好。所以如果真的想展开顾问业务的话,首先就有必要从根本上改变组织的结构。 现在的企业,无论是什么行业,大家都开始感受到了应该针对数字网络社会的特点有所变化。而且也都开始明白,必须真正站在顾客立场上,提供有附加价值的产品或服务,否则就不能生存下去。既然已经清楚了这一点,那么实现这个目标的条件就是要信任个人并且给他自由,最大限度地激发出个人的干劲,而不要考虑什么年龄、性别和资历的关系,真正建立以向顾客提供的价值作为纯粹的奖惩标准的制度。