玫琳凯谈人的管理——管理的黄金法则

    第一章 则管理的黄金法     我所指的黄金法则是:“你们愿意别人怎样待你们,你们也要怎样待别人。”这是《圣经》第七章告诉我们的。这项黄金法则至今仍然适用;当然,这是对所有的人而言,尤其适合作为人事管理的准则。     很不幸,今天有许多人都认为,这项黄金法则是一种令人厌烦的陈词滥调。其实,它是人事管理的关键。在玫琳凯公司,我们对此黄金法则推崇备至,每一项人事管理的决策都根据这项黄金法则来制定。     遵循黄金法则可带来成功     当我坐下来写这本我个人认为公司应该如何运作的书时,我想提供给管理人员的,是如何管理“人”的指南。身为一个母亲和祖母,我的女性本能,使我想要为我的同事做一些所有母亲都会为子女做的事情---一些对他们有益的事。     由于我有多年为他人工作的经验,我十分了解对人有责任是怎么一回事。     在事业一开始,我即决定采用一种可以激发工作热忱的管理方式。我发誓自己的公司绝对不能重蹈我曾经历的覆辙,要对所有的人公平,一视同仁。我常想:“如果我是这个人,我希望受到什么样的待遇?”直至今日,每当我寻找人事问题的解决办法时,我总会问自己这个问题。每当使用这个方法,即使是最困难的问题,也会在瞬间迎刃而解。     我早期事业生涯中的许多不愉快的经验教给了我很多待人之道。记得有一次,在为期10天由得克萨斯州到马塞诸塞州的巡回销售巴士中,我和另外57位美容顾问以车为家,日夜销售。那真是一趟恐怖之旅,途中还有几辆巴士抛锚,但我们为了追求彩虹那端的大奖而努力不懈,那个大奖就是-到公司总裁家做客。     但后来变成到工厂参观,那家工厂还不如今日的工厂那么有趣和完善,至少我们的工厂是如此,但我们最主要的目的是见总裁。当我们最后被邀请到总裁家时,却只被允许在玫瑰花园中走动,根本没有机会和他见面,真令人失望!不用说回程中,我们58个美容顾问都相当沮丧。     还有一次,我参加了一整天销售讲习,有位销售经理做了一场激励士气的演讲,我很渴望和他握手。我在队伍中排了三个小时,好不容易轮到我和他见面,但他从未正眼瞧过我一眼,只是从我肩膀上望过去,看看队伍还有多长,他甚至没有察觉到我正在和他握手。虽然我明白他很累,但我也是一样-在队伍中等待了三个小时,我的疲惫并不亚于他!我觉得受到了伤害和侮辱,因为他根本没有把我看在眼里。从那时起,我便下定决心,如果有一天人们排队来和我握手,我将给每一位来到我面前的人全然的关注,不管我自己是多么疲劳!     我很幸运,玫琳凯公司今日已成为一家大公司,我曾多次站在长长的队伍前,和上百位人士握手长达数小时,一旦我感到累了,我总是想起自己从前排队和那位销售经理握手的情形。记起当时的情景,我便立即打起精神,直视握手者的眼睛,尽可能地说些比较亲切的话,也许只是几句简短的闲谈,如“我喜欢你的发型”或是“你的衣裳漂亮极了”,但我尽可能给予对方全然的注意,而且绝不允许其他事情打扰我。在握手的同时,我都将对方视为最重要的人。     每个月都有一批业务督导到达拉斯的总部参观,并接受培训计划。尽管每次都有将近400名女士来接受训练,我总是会抽出一天时间和她们一起上课。在她们来访期间,我会邀请她们所有人到家中吃些茶点,而且是我自己烘烤的饼干。我不止一次听到她们说:“玫琳凯,我从未吃过董事长亲手烘烤的饼干。”你可以了解,我从未忘记应邀到总裁家却未见到总裁的感受,所以我决心在我家中好好地招待员工和销售队伍。很明显,让她们了解我是如何生活的对她们是件重要的事,也是她们训练旅行的高潮。我自己乐于和她们在一起,我也期待她们来参观,因为她们对我是相当重要的。     新任的业务督导们陆续来到玫琳凯达拉斯总部,通过参加为期一周的培训项目,以提升自己的士气。她们都处在事业发展的关键时刻,在这一周内,她们可以相互认识,和公司管理层合影留念,在玫琳凯的粉色浴缸前摆出各种姿势拍照-自从有业务督导在玫琳凯家中这样拍照以来,这几乎成为了获得好运的象征。她们还可以享受到用玫琳凯食谱烹制出的甜点。每个参加培训的人都能够从销售业绩排名前列的人那里得到特别的灵感。     管理人员在升到公司的高层后,往往忘了他们在未提升之前所受的不公平待遇,更过分的是,他们会想讨回来,“我的上司从未倾听过我的私人问题,所以你也不要用你的问题来打扰我”,或是“我的上司害我得胃溃疡,我也要如法炮制”。其实,诸如此类的态度只会使人一再犯错。     以我过去的经验,原本可以告诉你们很多故事,但令人惊讶的是,当我一幕幕回想起来,我发现那些管理人员并不像我原先想象的那般冷酷无情且不关心他人。他们大都是值得尊重、有才干的人,只是他们太相信自己的所作所为都是对的。他们未能设身处地地为下属着想。他们未能问自己一个最重要的问题:“如果我是这个人,我会怎样做?”     在玫琳凯公司的销售队伍中,每个人都可以得到不断发展,而不用爬传统的公司金字塔;数百万美容顾问通过直接与顾客面对面的方式独立经营业务。她们为自己设定工作目标,作为业务督导,必须不断辅导新的美容顾问,以使沙龙健康成长。     “乐施领养”计划     在这个梦想的公司里,我首先希望废除的是地区的划分。我曾在几家直销公司工作过。当我跟随丈夫从休斯敦迁到圣路易斯时,我领教了那种不公平的待遇。在休斯敦直销公司,我每月可赚1 000美元的佣金,那是我花了8年时间来的成绩,结果当我搬迁后,这些全部消失了。我曾花费极大心血辅导和开发人员的成果让别人平白无故地接管,我真的很不甘心。     因此,在玫琳凯公司,我们没有地域划分,一位住在芝加哥的业务督导可以到佛罗里达度假,到匹兹堡拜访朋友并在那里开拓市场。不管她住在美国什么地方,新美容顾问所创造的零售额都会纳入那位业务督导的沙龙管理绩效中。匹兹堡的业务督导将此美容顾问视为自己的沙龙成员,予以辅导;这位新美容顾问可以参加匹兹堡业务督导召开的会议,并参加当地的激励竞赛。尽管匹兹堡的业务督导在这位新美容顾问身上投入了大量的时间和精力,得到沙龙管理绩效的却是住在芝加哥的业务督导,我们称此为“乐施领养计划”。     现在,玫琳凯有几千名业务督导,她们大多数人的沙龙中都有不在本州居住的美容顾问。有些人沙龙中的美容顾问甚至遍及十多个州。在外人看来,我们的做法不可思议,有人会说:“你们的‘乐施领养计划’根本行不通。”但是,我们的“乐施领养计划”却进行得很顺利。每一个业务督导都能从其他城市的美容顾问那里获益,同时她们也在帮助其他沙龙成员,以此作为回报。     其他公司的人问道:“为何每个人要努力发展此项乐施领养计划,而不干脆自己获得沙龙管理绩效?我为何要费劲地帮助你的美容顾问登上成功的阶梯,结果却是你在那里坐享其成?我能从中得到什么好处?”在玫琳凯公司,许多业务督导领养了上百个美容顾问,却从未有过这种想法。与此相反,她们想的是:“没错,我是在帮她们,可是别人也在其他城市帮我辅导美容顾问啊!”这套制度相当成功,而且据我所知,还没有其他公司有类似的制度。但这种制度必须一开始就建立,如果是在公司成立几年后才采用,就不会如此有效了。     匹兹堡的新成员也可以在其他地方开拓市场。不管她住在哪里,只要她仍在公司的销售队伍中,就可以根据那些地区新美容顾问的销售业绩,拿到公司给予的酬劳金。     1983年,我们公司有5000多位业务督导,大多数都在自己居住地区外开拓市场,给予新美容顾问们提供辅导。有些业务督导的美容顾问甚至分散在12个州以上。参观我们公司的外界人士批评说:“你的乐施领养计划是不可能成功的!”但事实上,它成功了!每一位业务督导都有在其他城市的新成员的酬劳金可拿,同时也以辅导其他业务督导的成员作为回报。     当我们开始此项乐施领养计划时,大家都认为不会成功,但我却满怀信心。我之所以如此肯定的原因是,这项计划的依据是黄金法则。在玫琳凯公司,我们称之为“乐施”精神。它来源于“给予”哲学,适用于我们业务的各个层面。     在美容课中,我们不希望美容顾问这么想:“我能卖多少东西给这些人?”与此相反,我们强调的是:“要怎样才能使今天出席的人回家后对自己有更好的感觉?我要如何帮助她们产生更好的自我形象?”我们了解,如果女性对自己的外在感到自惭,其内在会更加贫乏。我们希望她回家时可以成为更好的妻子、更好的母亲,及更好的社区公民。     乐施精神是一种给予多于索求的精神。每个月都会有一名业务督导因为富有这种精神而得到美容顾问的推举,获得当月的“乐施小姐奖”。每年,从各月的“乐施小姐”中产生一位年度“乐施小姐奖”得主。玫琳凯本人把“年度乐施小姐奖”看成是一项最高的荣誉,这个奖项也因此成为对玫琳凯业务督导的最高认可,成为获奖者极为珍视的荣誉。     我也知道乐施领养计划不是任何行业都适用的,但它可以成为想要建立“帮助他人”哲学的领袖的一种管理模式。一位优秀的管理人员绝不能眼中只看到钱,把员工仅仅视为利润的来源。我们把这种精神扩展至整个公司,上至高层主管,下至消费者。当每个人都愿意主动帮助别人时,自然就会获利。     说到玫琳凯的销售方式,我们不希望美容顾问脑子里总想着:“我能卖给她多少东西?”相反,我们总是在向美容顾问强调,要想想“我能为她做些什么,才能让她在离开这里时对自我形象的改善感觉良好?”我们认为,如果一个女人觉得自己的外表具有吸引力,那她的内在也会因此而充满魅力。     我知道作为一名美容顾问,在外面奔波忙碌了一天却一笔订单也拿不到,回家时两手空空会是什么样的滋味;我也知道当一名业务督导用了几个星期的时间,为辅导新的沙龙成员付出了大量的爱心与关注,换来的结果都是新人还没开始工作就选择放弃,那种感觉有多难受。我自己的职业生涯中曾有过这样的经历。实际上,在直销行业工作了45年,大家能想到的大多数问题我都经历过。有些管理人员总是试图忘记以前工作时遇到的问题,我却更愿意努力去记住自己曾经遇到的困难。我认为重视别人的问题,对管理人员来说是很重要的,而最好的了解办法,便是亲身去体验!     在玫琳凯,每个美容顾问都会接受业务督导的管理和辅导。在玫琳凯公司,有将近20万名美容顾问接受了5 000名业务督导的领导,每一位女性进入我们公司时的专业职称都是美容顾问,当她有一天升为业务督导时,已经历过此领域中所有的考验和困难。我们的培训计划有一部分就是让业务督导自问:“如果我处在她的位置,而她处在我的位置,我会如何处理这个问题?”用此种的方法可以使她们更好地处理问题,而且将比那些坚持采用监督方法的人更为称职。     公平待人     用我所说的“黄金法则”来解决管理问题,是指要根据对方的优点,公平对待他人,而不是利用他人来达到自己的目的。有时,这种观念会和公司的赢利动机相冲突,但我想这两者是可以并行不悖的。举例来说,一个人或许要求不合理的加薪,却未能回报等值的服务。他也许会说:“我太太刚刚失业,我们还有两个小孩在读大学,所以我需要加薪。”一位优秀的管理人员也许会表示同情,但他不能答应下属的这种要求。为了公司,对这名员工或其他所有提此类要求的员工,任何管理人员都只能说“不”。     我了解这个回答很容易令对方不快,但这种回答是管理工作中不可避免的。我试着将它作正面理解,我希望那名员工能将拒绝变成更高的成就动机,我只用4个简单的步骤来完成这件事:     1. 我必须让每位员工相信任何决策都不是专制的,因此我所做的第一件事是倾听和复述他的问题。这是向员工保证我全然了解他的问题所在。     2. 我会将他被拒绝的原因用合理的方式陈述出来。     3. 我直截了当地回答“不”,这可使对方建立起对你的信任和尊敬。不要让别人胡乱猜测你的真正意向。     4. 最后,我会试着建议员工经由别的途径达到他的目的。例如,对那位假想的员工,我会说:“比尔,我对你太太的失业也感到很难过。但你不妨这样想,她也许可以因此进入另一个新的行业,你甚至可以帮她找出真正的才干。天生我材必有用,每个人都有卓越的潜能。你为何不利用今晚好好和她谈谈,看看她真正想做的是什么?”     任何一位优秀的管理人员都会以设身处地的态度来处理此类问题,并且寻找最佳的解决方法。但是解决的方法通常不能损害他在公司中的职权或其他人的权益,就如同慈爱的父母可以聆听小孩的请求,但不可能每次都予取予求。管理人员只能尽量因材适用,公平待人,根据表现给予奖赏。遵行黄金法则并不表示公司是半慈善性的机构,也不表示员工不能被解聘或暂时被遣散。有时,管理人员为了维护公司的利益,必须执行某种不愉快的工作,也会因此使员工失望或受到伤害。在这种情况下,管理人员必须使用最温和及最有耐心的方式来遣散员工,这也是应用黄金法则。     我深深了解担心随时被解雇的焦虑。有一次,我和12名女同事在一间没有隔间的大办公室办公,桌子一排排摆着,大家肩并肩、背靠背。当有人在旁打电话或是隔着桌子叫喊时,真是杂乱得无法工作。在经理的个人办公室墙上挂着一个黑白相间的大钟,每日将近下午3点30分,办公室的纷乱情况会突然中止。恐惧感开始渗入办公室中,因为在4点钟时,经理X先生经常会解雇员工。最后的半个小时我们会安安静静地坐着,心怀恐惧地看谁会被“开刀”。如果有人凑巧在那时候被叫进去,我们会屏息凝神,直到她回来重新工作,给我们一声解脱的叹息为止。但更常见的情形是,那个人哭着回来,开始整理她的东西。X先生开除员工的方式是大发雷霆(通常伴随着咆哮),限她一小时内整理完毕,并限定她不能再踏入他的办公室。     每当碰到不称职的员工,我则采用截然不同的方法。第一步是和他商谈,看看他能否有所改善。我给予建议并定下合理的目标和日期,这样他才能立即体会到成功的兴奋。但如果这种努力失败,我必须考虑有什么方式对这位雇员和公司都合适。根据我的经验,当那位员工失败时,他自己会是最难过的人。     例如,假设我有一名公关人员,她无法在大庭广众之下说话-她缺乏一种鼓舞别人的活力,我可以应用黄金法则来解决这个问题。我如果是这个人,我会有什么感觉?我也许会对她说:“珍妮,你已经在公司待了两年了,我知道你每次在公共场合总觉得不自在。我也注意到你参加活动好像接受酷刑一般。我衷心希望这些都不是事实。但是,珍妮,我认为这个职位不适合你。我们关心你,也希望你能成功,但你是否想要试试其他职位呢?”如果公司中没有适合她的职位,我们会主动为她在工厂寻找一个适合她才干的工作。我不会像丢弃一份昨日的报纸一般抛弃一位员工。当然,某些管理人员会不同意我的观点,像前面提到的X先生,他们主张一旦你解雇了某人,他就应该“收拾东西滚蛋”。但即使在面临这种非常少见的情况时,我还是宁愿偏向“人性面”,而不愿以“严厉的事业面”来处理。     我们必须牢记的是,利润不仅关系到一家公司是否健全,也关系到一家公司是否能维持下去。虽然许多公司的确乐善好施,但是要提供这种社会服务的基本前提,还是在于公司能持续有效地赚钱。     我们不仅讨论黄金法则,同时也希望每一个人都能照着实行。     在我们为新的业务督导召开的例行训练会议的一次午餐会上,我们会在每一个人的盘子中放置一个特殊的纪念品-一块刻有黄金法则的大理石,我随即在餐会的演讲中解释这块大理石的意义。     “黄金法则”是玫琳凯企业文化的基石,是我们日常与同事,与销售队伍开展业务互动的指南。个人的行为和决策都是以这条永恒的法则为依据。“黄金法则”已经成为我们为顾客提供个性化服务的基础,并将继续塑造我们的企业文化,激励我们在竞争高度激烈的化妆品市场上成为佼佼者。     多年以前,一位擅长鼓舞士气的演说家到我们公司为我们演讲。他在演说中告诉我们,有人也同样是以这项黄金法则作为他的实践哲学。他还告诉我们,那个人用一种特殊的方法来提醒员工记住这项口号-一块上面刻有黄金法则的大理石。这激起我们极大的兴趣,因为我们一向只在口头上提示黄金法则,而现在我们可用有形的东西来代表此信念。于是,当时就有一位业务督导马上打电话订下第一批刻有黄金法则的大理石。当她回座时,带着一脸不可置信的表情说:“玫琳凯,你绝不会相信的,他说的那位率先使用刻有黄金法则大理石的人,竟然是我们玫琳凯公司的美容顾问!”     从那时起,我们已经发出上千块大理石。在我发出这些大理石的同时,我告诉大家:“我不能保证这是一盆没有刺的玫瑰,每天都会有问题来到你的跟前。当你面临困难的时刻,我希望你将这块大理石握在手中,扪心自问:‘我如何用黄金法则来解决这个问题?如果玫琳凯在这种情形下,她会怎么做?’”     很多人认为,在商界根本不可能采用这项黄金法则,但在玫琳凯公司,我们却视此为坚固的磐石。我甚至认为,不采用这个方式,人的管理就不可能成功。     首席谈玫琳凯的管理方式     “现在,在商界,黄金法则的运用并不普遍。但我认为,它对玫琳凯业务的成功至关重要。”哈萨克斯坦的首席纳德扎达·斯尔琴科(Nadezhda Silchenko)说,“因为它不仅是道德行为的准则,更是向他人传达善意的过程。”     首席安吉·斯托克(Angie Stoker)的销售额在过去五年多的时间里一直是加拿大第一。她说:“我发现,当自己按照黄金法则来处理与其他美容顾问的关系时,优秀的沙龙自然而然就建立起来了。每个人都希望别人按照自己喜欢的方式对待自己,不是吗?我很开心,可以建立起优秀的首席管理区域,帮助每一个人实现自己的梦想。她们的成功能够激励更多的人。”     美国的首席艾米丽·麦克拉夫林(Emily McLaughlin)总是向别人热情地介绍玫琳凯。她说:“在今天这样一个即时通信高度发达的世界,用耐心、理解和同情心去包容他人是很重要的,而这正是黄金法则的真谛所在。它能够为企业创造安全的发展环境。当一个人坚信自己的价值能够得到认可的时候,员工之间的相互信任也就建立起来了。”     乌克兰的第一位首席拉瑞萨·马基斯维利(Larisa Margishvili)是当地第一个获得开玫琳凯粉色轿车资格的人,她说:“黄金法则不仅影响着我的领导方式,还影响着我的整个生活方式。”     美国的首席莫琳·勒达(Maureen Ledda)认为,围绕着玫琳凯独特的“乐施领养计划”而形成的企业文化让她们觉得所有的美容顾问就像自己的姐妹一样。