不懂说话，你怎么带团队？——第1章 引导下属畅所欲言的附和方式

○→“原来如此” ○→“接下来呢” ○→“很有趣” ×→“要我说呢” ×→“我早就知道了” 通过交谈带给下属安心感，其根本在于，上司应该先仔细倾听并理解下属所说的话。要让对方感觉到，你是理解并认可他的。 不然的话，很难跟下属建立起信赖关系，这将导致“汇联商”阻碍重重，团队发挥不出应有的效能。 在这种情况下，“附和”是一种有效的手段。哪怕是简单的附和，只要有意识地灵活运用，也能成为强大的武器。 反之，一旦使用不当，信赖关系就会崩溃。例如，很多人是在无意识状态下进行附和的，而且使用的时间很短暂。我们应该抓住附和的要点，这样才能使其行之有效。 好的附和，主要分为六种。 ❶营造畅谈氛围的简短附和 例如“对”“啊”“嗯”等等。这些附和所表现出的反应较轻，能营造畅所欲言的氛围。但有两点需要注意，一是要配合对方的语速，二是不要连续重复使用同一个词，比如“对、对、对”“嗯、嗯、嗯”。 同一个词连续重复使用三次以上，就变成“我早就知道了，快点儿说完得了”、“那就随便听听吧”等否定的含义。 ❷促进谈话的附和 ①“原来如此” 当你觉得对方的言论或价值观跟自己的不同，尽管并不赞同，却又不能表示明确反对的时候，可以使用这种附和方式，不会令对方感到不快。 简而言之，就是在“既不赞同，也不反对，还想让下属再多说一些”的时候，使用这种附和方式比较有效。 ②“接下来呢”“然后呢” 当你想让下属继续说下去的时候，可以使用这种附和方式，相当于给下属一个暗号，表示“我对你的话感兴趣”。 ❸表示赞同的附和 ①“很有趣” 当你想和下属继续交谈下去的时候，可以使用这种附和方式。“有趣”这个词，会让下属觉得自己的讲话受到了肯定，从而畅所欲言。 ②“太对了” 当你对下属所说的话表示非常赞同的时候，可以使用这种附和方式。 ❹表示慰问的附和 ①“我能理解你的心情” 当下属发牢骚的时候，就算你觉得错在对方，也应该先说“我能理解你的心情”，这样至少能让下属的情绪在一定程度上有所好转。 下属之所以发牢骚，不一定是为了得到解决问题的办法，很可能只是想在口头上发泄一番。所以只要上司肯听，下属往往就能满足了。 ②“那种情况确实不好处理” 当下属向你倾诉烦恼的时候，首先你要理解对方的心情，这一点很关键。只要真诚地说一句“那种情况确实不好处理”，下属就会觉得“上司支持我，为我着想”，从而对你产生信赖，今后上下级之间的“汇联商”也会顺畅无碍。 ③“太遗憾了”“的确令人沮丧” 当你听下属讲述其失败经历——例如在竞标比赛中败北而感到无比懊恼——的时候，可以使用这种附和方式。像这样站在对方的角度表示感同身受，能让下属的情绪迅速恢复镇定，重振旗鼓。 ❺承接相反意见的附和 ①“这种思路也是有的” 即使下属提出的意见很乏味，上司也不要一口否决，不然可能会引起下属的反感和沮丧，觉得“好不容易提出的意见就这么被一口否决了，那今后还是不提意见好了”。 上司只要使用这种表示肯定的附和方式，就能保持下属的积极性。 ②“真叫人惊讶” 这种附和方式也可以理解为“我以前竟然不知道”“我一直都没发现”等含义。这会让下属觉得自己的意见很有价值，从而感到满足，今后也会更积极地提出意见。 ❻鹦鹉学舌式的回应 当下属所提意见与你的想法完全相反时，你可以仿效鹦鹉学舌，把对方意见的核心内容重复一遍，这样能让下属觉得你对其意见足够重视。 而且下属还会认为，既然上司重复了一遍，那就不会一口否决，所以始终悬着的心就能放下了。 【例】 下属：“关于这次研修旅行的目的地，我觉得纽约比洛杉矶更合适。” 上司：“纽约更合适么……（其实已经决定去洛杉矶了）” ……停顿片刻…… 上司：“是什么理由让你觉得纽约更合适呢？” 下面说说应该避免的附和方式。 ①“是吗” 这种附和方式的潜台词是——上司明确反对下属的意见，不想再听下属继续说下去了。这会让下属觉得上司轻视自己。 ②“我早就知道了” 上司往往比下属拥有更丰富的知识和经验，所以很多时候，上司对下属所说的话早已一清二楚。你不妨回想一下，看看自己有没有说过“啊，你说的我早就知道了”之类的话。这种话相当于泼冷水，会对下属的积极性造成打击。 ③“不可能”“绝对”“胡说”“怎么会” 上司之所以会使用这种附和方式，也是因为自己比下属拥有更丰富的知识和经验。在听取下属意见的时候，上司是立足于自己迄今所积累的知识和经验之上的，所以对两方面都逊于自己的下属所提出的新意见，容易持怀疑态度。尤其是很自信的上司，这种情况尤为多见。 可是这样一来，下属就不会再提意见了。要知道，革新都是从看似背离常识的地方开始的，如果全面否定，就会失去革新的机会。 所以，上司应该先说“原来还有这种思路啊”“啊，原来如此”之类的话，暂时把下属的意见承接下来。 ④“不过”“反正”“你看看” 这三个词合称为“打击下属干劲的三大杀手锏”。 【例】 “不过，你还没有工作实绩吧。” “反正肯定不可能的。” “你看看，我早说过你也不行。” 一旦使用这些否定词，就意味着谈话到此结束了。 ⑤“啥？” 当下属讲话不得要领的时候，上司容易使用这种附和方式。在下属听来，这句话并非询问，而是在说“我不明白你在说什么，所以闭嘴吧”，很可能会令下属产生强烈的被否定感。 想想你自己还是新人那会儿吧，肯定也有过不得要领的时候吧？ 只要记得像这样换位思考，应该就能改变措辞了，由“啥？”变为“这部分能不能说得更详细些？” ⑥“要我说呢” 当上司不接受下属的意见，试图强行改变话题的时候，就会使用这种附和方式。说的人或许不觉得怎样，但听的人会产生强烈的被否定感。 正确的措辞，应该是先说“的确”“没错”等表示承接的话，然后再用“我觉得”来陈述反对意见。 第2章 引导下属畅所欲言的询问方式 （图） 能不能举个例子呢…… ①对方讲话不得要领时 ×→“总之，你到底想说什么？” ×→“根本搞不懂你想说什么。” ○→“谢谢你的发言。我想整理一下，能不能再说一遍？” ○→“原来如此。这部分我不太明白，能不能说得更详细些？” ○→“能不能从结论开始讲起？” 想必每位上司都体验过下属汇报不得要领时的心烦气躁吧。在这种时候，你有没有说过“总之，你到底想说什么”“根本搞不懂你想说什么”之类的话，对下属做出全面否定呢？ 这种全面否定，对上司来说是有害无益的。因为这样一来，下属就不会继续“汇联商”了。 如果上司声色俱厉地说出全面否定的话，是不会有下属愿意接近的。或许有的下属还会按时汇报，但面对这样的上司，恐怕他们也只会进行最低限度的汇报了。另外，还可能出现只报喜不报忧的下属。 到最后，下属就会出现如下问题： ●自己随意做出判断 ●有错误也不汇报，直到发展成严重问题后才慌忙汇报 ●害怕自己遭到否定，只做毫无风险的事 由此可见，全面否定下属是相当危险的。在以下三种场合，上司容易做出全面否定下属的事。 ①真的不知道下属在说什么 在这种情况下，上司不要责备对方，应该以温和的语气说： “谢谢你的发言。我想整理一下，能不能再说一遍？” ②上司过于追求完美，其实只有一部分没听懂 在这种情况下，只要解决没听懂的那部分就可以了。如果做出整体都没听懂的判断，那就是上司的问题了。之所以出现这种情况，很多时候都是因为上司从一开始就没打算去理解下属所说的话。所以，上司应该端正态度，尽力理解下属的发言，然后对没听懂的部分加以询问： “原来如此。这部分我不太明白，能不能说得更详细些？” ③铺垫部分过于冗长，不明白结论是什么 面对这样的下属，上司可以说，“能不能从结论开始讲起？” 在前来汇报的下属里，有的人没归纳过自己的想法，也有的人仔细归纳过自己的想法。但即便是后者，在汇报时也可能不得要领，比如害怕威严的上司，由于紧张而变得结结巴巴。 正如我当初刚成为上司时一样，想必有不少人当了上司以后，非常重视自己在下属面前的威严，始终抱着“千万不能被小看”的想法。可实际上，这种毫无意义的威严是没必要的。 上司的职责，是激发下属的干劲，使其采取适当的行动，创造最大的成果。为此，上司应该营造易于交流的氛围。 做到了这一点，问题就只有那些没归纳过自己想法的下属了，这时上司该怎么办呢？顺带一提，我以前就是这种类型的下属，每次只要冒出个想法，就会立刻向上司提出意见，结果老是遭到上司的训斥——“搞不懂你在说什么”。 后来，我参考那些擅长做汇报的前辈，灵活利用5W2H法，每次发言前都会先仔细分析自己的想法。从那以后，我几乎再也没被上司训斥过了。 5W2H When（期限、实施时间、决定时间） Who（决定权者、商议对象等） Where（公司名、部门等） What（问题点、商品名等） Why（理由） How（方法、解决对策等） How much（金额、数量等） 上司不妨对下属加以指点，按照上述的5W2H法来做汇报。 ②对方汇报坏消息时 ○→“辛苦了，谢谢汇报。能详细说说吗？” ×→“你是怎么做事的！为什么会搞成这样！” 当下属汇报坏消息的时候，有的上司会条件反射般地大加训斥——“你是怎么做事的！为什么会搞成这样！”大部分坏消息，都是由于“下属的失误”“早点儿联系就好了”等原因造成的，下属若能稍加注意，原本是不会出问题的，所以上司难免为此感到烦躁。 我当初刚成为上司那会儿，若有下属来汇报坏消息，总是会先臭骂一顿，告诫他们下次不能再犯错误。然而，这样做并非“批评”，而是“发火”。 “批评”与“发火”是不同的。“批评”是站在对方的角度，督促对方对自身行动做出适当的改善。“发火”则是站在自己的角度，使自己的情绪得到发泄。 我当初就把这两者混为一谈了，并未着眼于“批评”的本来目的——“改善行动”，而是一味地进行“人格否定”了。 从“你是怎么做事的！”这样的责骂开始，发展到“为什么会搞成这样！”之类的诘问，然后我会说些“所以说你就是个废物”“作为社会人，你不觉得羞耻吗”之类的话，一味地否定下属的人格。 然而，诘问的目的只是让身为上司的自己得到满足而已，并不能解决问题。话说回来，下属为什么要向上司汇报坏消息呢？自然是为了寻求上司的帮助，找到解决问题的办法。而上司之所以仔细听取下属汇报的坏消息，自然也是为了采取适当的对策。 我当初每次听到下属汇报坏消息的时候，只会勃然大怒，所以来汇报的人逐渐变得越来越少。到最后，即使有人汇报，也总是打马后炮，等到问题汇报上来，局面早已变得不可收拾了。而且就连这些消息，我也几乎都是由于某些契机才自己发现的，而不是通过下属汇报得知的。 当时我听说，隔壁部门的前辈课长A很擅长指导下属，各类汇报及时而有效。他跟我不一样，就算听到下属汇报坏消息，也会先说，“辛苦了，谢谢汇报。能详细说说吗？” 哪怕明显是下属犯了错，他也会用这样的话表示慰问。见了他的做法，我便询问了一番。 我：“对于下属的错误,你并不会发火，而是会仔细听他们汇报完，对吗？” A：“不，我也会批评他们。但如果不先把话听完，批评又从何谈起呢？” 我：“原来如此。可是，对下属表示慰问，难道不是在纵容他们吗？” A：“不，慰问是很有必要的。因为下属在向上司汇报之前，肯定已经预想到自己会挨训，考虑过应该怎样汇报才好，也做出了反省……” 我：“话虽如此……” 我当时并没有接受这样的解释，直到听见对方的下一句话，才改变了自己的想法。 A：“吉田，你还是新人那会儿，向上司汇报自己的失误时，也需要很大的勇气吧？而且，上司每次也都帮你善后了吧？” 确实如此。仔细想想，无论是多么优秀的商务人士，以前都有不成熟的时候。你不妨想想自己以前，难道就没有过“知道这件事必须向上司汇报，可又害怕上司发火”的情况吗？ 况且，下属犯错以后，肯定一直都在反省。考虑到这一点，难道不应该先对前来汇报的下属表示慰问吗？ 可能有人认为，对犯错的下属竟然还要表示慰问，实在太惯着他们了。然而，哪怕你仅仅为了能让下属以后照常汇报，也应该先表示慰问才行。 为此，你不能把眼前的下属看成“捅娄子的废物”，而是应该视为“因为犯错而陷入困境的下属”“尽管难以启齿，但还是勇敢地前来汇报的下属”。 关键在于，上司应该仔细听取汇报的内容，确认事实。一旦勃然大怒，令下属心生畏惧，下属就可能只会考虑如何摆脱当前的局面，从而对关键问题刻意隐瞒，最终导致上司得不到正确的情报，事情本末倒置。 因此，哪怕只是为了顺利确认事实，上司也应该设法让下属保持平常心。 汇报坏消息的下属，一般都知道自己犯了错，已经做出反省。上司为此勃然大怒，既没必要也无意义。 所以，上司应该先说“能详细说说吗”，借此确认事实，然后询问下属本人的想法，确定问题的原因，最后加以指点，引导下属对自己的行动做出改善。 只要上司能这样做，哪怕是坏消息，下属也会按时汇报，最后问题也会尽快得到解决。 ③对方迟迟不说意见时 ×→“你就没什么意见吗？” ○→“比方说” ○→“举一个例子就好” ○→“你如果站在我的立场上，会怎么做？” 提问大体上可分为两种，即封闭式提问和开放式提问。所谓封闭式提问，是指能用Yes或No回答的提问，适用于在谈话初级阶段确认事实和内容。 封闭式提问会透露提问者的意图和想法，如果使用不当，会给对方造成压迫感。 尤其是在会议上迟迟得不出问题解决对策的时候，上司就容易使用“你有在思考吗”“你该知道那样做行不通吧”等封闭式提问。当初的我就是这样。 这样说会激起下属的自我防卫意识，为了避免摩擦，下属只会做出最低限度的回答，诸如“对不起”“是的”“我明白了”等等，总之只顾着先摆脱眼前的局面。 在这种时候，上司如果说出“你真的明白了吗”“你真的这样想吗”“用心想想”之类的话，只会给下属造成压迫感，而人在受到压抑的状态下，本来就想不出好主意。 我以前的一些上司，就只会像这样反复诘问，我当时满脑子都在考虑怎么逃开。显而易见，这种情况毫无效率可言。