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每个人的可支配时间有限，通常管理者的可支配时间大多被下属占用，主管用这些时间帮他们解决疑难问题，想出事情给他们做，这也是主管的可支配时间少得可怜的原因。任何能控制下属占用自己时间的人，就能够增加自己的可支配时间，让自己能够处理需要优先办理的工作或私人事务。 如果我们无法减少被下属占用的时间，就可能会成为大学研究课程里所描述的一个问题：“为何主管没时间，下属没事做？”要回答这个大问题，我会把所有管理者在工作上所可能遭遇的事件描述清楚，并界定出猴子的情境定义。 情境1 让我再想一下 假设现在是周一早上十点钟，你正穿过走廊要做一件自己可支配时间内的任务——一些你认为真正具有意义的事情。 我不知道你如何挪出个人的可支配时间，但管理的真谛在于如此，你能获得一个任你支配的任务，意味着你拥有很多主管的特质：全公司很多人都知道你是个有创意、有点子、有想象力、创新能力强、有热情和领导能力很强的人。这些特质都是你创造可支配时间的要素。 正当你沿着走廊走过去，走廊另一端迎面而来的是乔治。他是你的下属，而当你们两个人在走廊上打照面时，他对你说：“早安，领导！对了，我们这里有些问题！” 这句话立刻让你停下脚步。大家都知道你不是个逃避问题的人。这也是你能够一路升到目前这个职位的原因。事实上，你的老板经常称赞你：“你是解决问题的高手!” 所以，你就站在走廊上听着乔治当着你的面将问题的来龙去脉说了一遍。他说你听，一字不漏地听他说着目前遇到的危机。 你为什么要听他说？因为你曾经做过他的工作。因为你觉得解决他的问题自己比较行有余力。你对他的问题的熟悉程度远胜过对自己问题的了解；解决他的问题，让你从自己的问题中可以抽身出来放一天假。所以在这些诱惑下，你站在那里看看自己能否帮上他的忙。另外，你的态度非常悲天悯人。你觉得他至少偶尔有权利看着天才(你)如何解决问题，这是他工作上的“红利”。 他一边说着，你发现自己陷入混乱中，最后被卷入问题的漩涡里，你体会到原来这个问题有两个相同的特点，与先前另两名下属感激涕零找你帮忙的问题一模一样。 这件事你很了解，以致于能很快进入状况；但未必能在当下做出别人所期待的决定。 仿佛才过了五分钟，你一看手表才发现，哎呀，已经过了30分钟。所以你对他说：“等一下，乔治。现在已经过了30分钟，我正要到别的地方去，我已经迟到了。这个问题很重要，不过我们才触及皮毛而已。现在我们无法处理。我们一定得做出决定，但还需要做进一步的考虑。所以，我会告诉你，我们该怎么做。我会重新想一遍，再告诉你我要怎么做。” 让我们检查整个事件的过程，了解一下究竟发生了什么事情。首先，你和乔治在走廊上不期而遇之前，谁的背上有猴子？显然，猴子是在乔治的背上。猴子不在你的背上，你甚至不知道那里有一只猴子。接着，三十分钟之后，你对他说：“我会重新想一遍，再告诉你要怎么做。”他回答说：“那样也好。”现在，当你离开公司时，谁有他背上的那只猴子？你。 找回下属占用的时间 可支配时间的首要敌人是下属占用的时间。下属占用你的时间，就由猴子成功地从下属背上跳到你的背部那一秒钟开始，它不会轻易罢手，除非猴子回到它原来的饲养人身上，得到照顾与喂食。 接受这只猴子的同时，你也自甘成为下属的下属。你让乔治把你变成他的下属，因为你做两件下属要帮主管做的事情：其一，你从他身上接下任务；第二，你答应给他进度报告。 还记得猴子定义中的第二部分：每只猴子都会有两边人马介入，其一是解决问题者，另一个就是上级指导者。 现在，猴子在哪里？在你的背上。你扮演什么角色？解决问题者。乔治扮演何种角色？上级指导者——这是惟一摊在桌上等他挑选的角色。 为了确定你没忘记这件事，他稍后会把头探进你的办公室，高兴地询问：“事情进行得怎样了，领导？”这些询问当然也可能这么问的： “时间过得可真快啊！” “你什么时候要解决这件事情？” “嘿！领导，你应该做出决定了吧？” “我们什么时候要采取行动？” “我们什么时候做出决定？” “你什么时候才能定夺？” 逆向管理 这种监督形式是一种逆向的管理。管理逆向，犹如金字塔被倒转过来，由下属来监督管理者。 “事情进行得怎样了，领导？”是确定目前谁担任上级角色的技术用语。在上班时间，如果两名管理者在走廊碰上了，其中一人问道：“事情进行得怎样了？”你知道问问题的这个人是上级。或许组织结构并未明文规定，却直接描绘了目前的现状。谁接受猴子，就定义上而言，谁就是解决问题者。 为何执行长要将公司的组织流程图贴在办公室墙上？目的便是向员工解释公司的营运状况，让每个人知道他们究竟为谁工作。但组织流程图张贴出来，管理者却还兀自四处走动，并告诉下属说：“我会重新想一遍，再告诉你我要怎么做。”这句无心之语无疑颁给了员工领导的角色，给予下属监督者的角色。因此，我们会见到按时计酬的员工反过来监督上层管理者，这些人进而监督总经理，总经理则依样画葫芦地监督副总裁，副总裁监督总裁。在这种模式下，总裁背起了所有的猴子。这实在是荒谬之至! 整个组织已经搞得上下颠倒，内外不分，混乱无比，与当初公布公司组织流程图所计划的运营方式南辕北辙。根据目前的情形，总裁应加入工会，而按时计酬的员工可能会进入董事会。如果让股东知道这种情形，他们一定会在年度股东大会里大闹说：“这根本不是你们当初对我们解释的情形！” 这种交换猴子的状况不断在职位界限上蠢蠢欲动，完全违背组织流程图的宗旨。试想一下这种情形：一个人(总裁)怎么可以有5 000位顶头上司，而且帮每个人做事？ 所以，我们必须搞清楚，在进行下一个步骤时，谁该扮演员工的角色，谁扮演上级的角色，并且严守个人的职责。 情境2 给我一份会议记录 与员工迈克的工作会议结束时，我给他的临别赠言是：“好，给我一份会议记录。” 请注意，猴子现在跑到下属的背上，因为下一个步骤是他要做的，这确实是一大改进，但还是要小心那只猴子。迈克尽责地写了份会议记录，并且发了电子邮件给我。我很快在电子邮件信箱中看到这份报告。现在，谁要采取行动？我。如果我不立刻采取行动，很快便会收到他的追踪通知(另一种监督形式）。 挫折下属 当迈克死命想知道我对他的会议记录有何反应时，我则采取逃避策略。他现在替我取了个外号，并且四下传播：“石沉大海者。”接着，他还会不时添油加醋地说：“他从不看信的吗？至少应该礼貌性地回复一下。他说他想知道我们的想法！现在，我有一缸子赚钱的计划案在等。除非他给我一些指示，否则我就无法进行！” 我拖得愈久，迈克就愈沮丧，仿佛他只能在原地打转，而当下属占用的时间已经堆积如山时，我的罪恶感也更加深重。 我的逃避计划失败后，迈克终于前来找我，我发现他提出问题的技巧更加高明了。他坐在我的办公桌前面说：“安肯，我们应该做个决定，不要再浪费时间。我们现在已经有九个燃眉之急的项目待解决。没有你的首肯，我一个计划也动不了。你什么时候会做决定呢？”我不应该问他： “你说的九个项目到底是哪些？”他知道——就是编号1、5、15、18、24云云。我甚至不知道他已经编好号码。我一个礼拜以前拿到的会议记录都还没看完，更不用提以后接踵而至的报告。这可不是我自找麻烦，既然我是个不太专业的管理者，我想我有义务看看，而这也是我的进度会落后的原因。 迈克当然不是会玩这种游戏的惟一人选。工作时，我们许多的下属都会发出很多讯息与报告(通过电子邮件、语音信箱或是影印等)，让当管理者的我们被时间追着跑。 这不免让人想起往昔的美好时光，那种有人伸出援手的日子！你现在被缠住了，你的背上有许多猴子和大猩猩。你把它们放进公事包，往返于办公室与家里，期待有朝一日这些事情能够迎刃而解。 情境3 让我知道可以帮上什么忙 我们再一次假设，现在我和另一位同事瓦莱丽开会，我答应我会对她拟定的那份公关提案尽可能给予所需的支援。我给她的临别赠言是：“让我知道，我可以帮上什么忙。” 又来了，猴子原本在她的背上。究竟会在她背上待多久呢？瓦莱丽知道她无法知道，除非她的提案获得我的同意。根据她的经验，她也了解她的提案可能躺在我的公事包好几个星期，等待我再度看到这份提案。谁背上有这只猴子？谁在督导谁？原地打转和遭遇瓶颈的情节又再度出现了。