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作为一名职业经理人，我十分认同哈佛商学院的克莱顿•克里斯坦森（Clayton Christensen）教授提出来的职业经理人应具备的三点追求： •我怎样确保我在职业生涯中会快乐？ •我怎样确保我和我的配偶及家人的关系能成为一种持久的快乐源泉？ •我怎样确保我一定不会进监狱？ 如果你认同以上三点，那么欢迎你加入这个成为合格职业经理人的旅程。 35+4 1975年，在加拿大拿到机械工程师学位后，我在加拿大和美国工作了10年。1985年，因为家庭原因，我们举家搬回香港。回家后总得要工作啊，因为我只在国外石油化工行业里面一个很专门的岗位上工作过，在其他地方很难找到类似的工作，所以我决定必须转行，但转什么是完全没有想法。当时我急于找工作，所以对工作的要求很低，只有一个要求，就是工作的目标市场一定是中国大陆。当时改革开放才刚刚开始，很多人并不愿意进入中国大陆工作，所以这个要求很容易满足。我很快找到了工作，但我的工作却让我经历了人生的三大转变。 其一，我由很熟悉的北美市场进入了完全陌生的中国市场。在这之前，我只去过北京一次，待了两天。其二，从石油化工行业转到IT行业。其三，由一个工程师转变为销售人员。一开始，我都不知道什么是IT行业，但幸运的是，我进入了当时世界第二大IT公司，一干就是13年，最后公司被并购，我成为公司在中国的最后一任总经理。1998年，我有幸进入了思科公司，一直工作到我2010年退休为止。35年的职业生涯可算是有惊无险，全部都能顺利过关。 退休前，公司曾建议我考虑去美国总部工作一段时间，但我总感觉自己的根在中国，最后还是选择了退休。退休时我也知道自己其实“退而不休”，但之前没有退休经验，怎样也猜想不到“退而不休”原来可以到这样的“不休”程度。不过这种“不休”是快乐的，可以说是“乐此不疲”。 退休已经4年，这就是35+4的意思。这4年过得好快，学到了很多东西，生活比以前更充实了。之前的35年，我一直为美国公司打工，一直为自己的成功付出。以后的若干年，我会为中国公司出力，为别人的成功来付出。我认为前面35年是准备，后面这些年才是真正的发挥。 我一直都很喜欢分享，所以在上班时，一直都会去商学院、大学讲课，与年轻人分享经验。退休后，时间多了，很容易就想到去学校讲课，但我一直都不希望做老师，因为我不认为自己是做老师的材料。我只喜欢分享经验，看学员就像我的客户，希望自己的分享会帮助他们成功。这个理念很多老师是不认同的，也是这个原因，我认为自己更适合做教练。教练不一定要比学员强，反而教练的追求往往是学员要比自己强，这才显出教练的本领。 做了一段时间教练后，我发觉自己与学员之间有沟通困难，并慢慢发觉是我的假设出了问题，就像前面说到的，学员告诉我他们其实在地库。接下来，我将很多精力放在“提炼”一套我与学员之间的“共通语言”上。这套语言有点像我们之间的楼梯，有了楼梯后我就可以走下去找到他们，然后带着他们一起上楼。有了这套语言之后，我们之间的沟通就有效多了。由于更加了解我的学员到底在哪里，我会选择相应的语言，帮助他们理解一些听起来很复杂的管理理论，这套语言就是现在很多人很熟悉的“企业运营框架” 从职业经理人到创业者的轮回 我刚退休没多久，李开复就请我去他的创新工场讲课。当时的我实在没有底气，因为我认为自己是一个职业经理人，对创业一窍不通，凭什么给人讲课。所以我就婉拒了开复的邀请，开始专注于给职业经理人讲课。但很快我就发现，真正迷上我的课程的都是创业者，有些甚至变成我的粉丝，我去哪里讲，他们就去哪里听。 随着我的创业者学员越来越多，我对他们的了解也越来越多。我现在与创业者沟通都是用这套“框架”语言，在不断的沟通过程中，我也不断矫正过去错误的假设，将我的沟通方法不断完善。我非常感谢我的学员让我有这个机会走进他们的世界，让我在前线亲身体验他们面对的问题。因为对他们的了解，我的课程，用他们的说法，越来越接地气了。看见他们不断进步，也是我这个当教练的能收获的最大回报。 有一天，一位学员说：“老师，我们这些创业者很难请到好的职业经理人，你能替我们培训一下员工吗？”当时我真是愣了一下，想不到有什么好的答案，但心里知道这件事并不好做。我一个人的精力有限，这个题目真是有点大了。但从那之后，培养职业经理人这个题目就一直在我的脑袋里面转。经过一段时间的思考，我还是决定要尝试做培养职业经理人这件事。 ◆ 中国职业经理人的窘境 在我年轻的时候，大学毕业生就像高考状元一样凤毛麟角。大部分打工者都是用劳力来换取报酬，当时就流行什么“老板只会剥削工人”的说法，很多工人整天做梦要做老板，嘴边常说的就是“工字不出头”。到我1968年出国留学，看到外国的情况，才发现国外很不一样。我注意到除了工人外，也有不少被彼得•德鲁克称为“知识工作者”的人群开始慢慢成为社会的主流，我们开始默默称呼这类人为“职业经理人”。他们首先是“知识工作者”，就是通过自身接受的教育换来的知识与企业作出价值交换，往往这些价值是业主不具备的。另外，更重要的是，这类人都有自己默认的职业操守，敬业、坚守岗位等。 我大学毕业时，除了正常的毕业典礼外，我们作为毕业的工程师还有一个在职业操守方面的仪式。所有毕业的工程师都聚在一个房间里面，参加一个宣誓成为职业工程师的典礼。房间里放了一条很长的大铁链，每个毕业的工程师都必须拿着铁链的一部分来宣誓，誓言是为了提醒我们应该担当的责任。我对职业经理人的认识就是在这种环境下培养出来的。 中国的商业环境形成的时间比较短，还在发展的过程中，所以有很多不规范的地方，而企业就是在这种不太规范的环境中成长起来的。很多企业为了生存就没有关注企业的管理规范，还有一些企业甚至认为规范就是不灵活，不灵活就会失去机会，这些都是不成熟的市场才会出现的状态吧。既然企业的管理不规范，那从这些环境中产生出来的职业经理人就会有很不一样的价值观与行为。从国际的标准来看，很多行为甚至是一种不诚信的商业行为。 那职业经理人在中国还有发展前途吗？最近出现很多说法，包括来自一些名人的，他们对职业经理人都是毁誉比赞誉多。我也曾看见一些很不靠谱的职业经理人的行为，所以对这种说法完全可以理解。但我们不能因为一个时代的一些怪现象而否决一个重要的发展趋势。只要我们将视野放到全球，就会明确地看到职业经理人是社会的主流人群，我相信我们国家也不会例外，不可能所有人都去创业。我们的企业整天说做强做大，如果要脱离做小买卖的模式，那学会用职业经理人、培养职业经理人则是做强做大的必经之路。 创业者与职业经理人之间其实不仅没有矛盾，甚至是天然互补的。职业经理人需要创业者创造就业机会，创业者也需要职业经理人帮忙将企业做强做大。这种关系我相信还会维持一段时间。所以我常常告诉创业者：学会建立一个适合职业经理人发展的工作环境是企业的一个重要能力，甚至是核心竞争力。 | 职业经理人需要创业者创造就业机会，创业者也需要职业经理人帮忙将企业做强做大。| 好多年前，某知名人力资源顾问公司发表了一个报告，报告内容是比较不同地域职业经理人的水平。毫无意外，中国的职业经理人的专业水平与国外相比是有较大差距的，这个发现与我个人的观察很一致。我完全可以理解这个差距的存在。首先，中国的职业经理人缺乏一些规范企业作为培养场所；其次，中国市场是一个高速成长的市场，很多职业经理人都在“被速成”的过程中。在这两个因素的影响下，中国职业经理人的水平与国际上的差距是可以预见的。我们当然可以把这个差距看作是“国情”，然后不再尝试做任何努力去改善它。但我却更喜欢将其看成是一个机会，思考怎样才能“高速”提升我们的职业经理人的水平，让年轻人可以少走弯路，尽快赶上世界大潮流。 ◆ 外企职业经理人的养成 很多从来没有在外企待过的专家特别喜欢分析外企做了什么，没有做什么。而我这个在外企待了35年的人，因为没有比较，真是不知道自己过去做了什么，整天只知道问题多多，每天都在解决这个问题、那个问题，一边做，一边批评企业的不足。直到我开始与民企一起“混”，才开始意识到我以前干过什么、以前的工作状态有多幸福。 要了解外企的职业经理人是怎样培养出来的，我想首先介绍两个词汇，一个是管理，另一个是运营。我在企业三十多年，“管理”这个词整天都在用，但却又很少用。什么意思呢？因为我们都知道我们是管理者，做管理工作，但我们的责任是“运营”好一家企业。从第一天进入外企，员工就开始学习怎样在不同层面运营一家企业。在基层时，大部分工作将会是执行的工作，这意味着你需要学会公司的管理流程、机制，按章办事；如果管理流程设计合理，按章办事才是有效率的。到了职位提升到中层，员工通常就需要具备计划能力，学会调动资源，知道公司有资源的限制，要想出办法，在资源有限的情况下，帮助一线员工完成任务。到了高层，替企业寻找方向、调整策略就变成了主要工作。这个三位一体（策略、计划、执行）、以运营为目标的平台就是我所谓的企业运营框架（后面会详细展开说明）。 作为一名外企员工，你一进企业，这个舞台就已经搭好了，你只需要尽快学会在舞台上演好你的戏，那你就是一名合格的职业经理人了。但可惜的是，很少有人会考虑去学习怎样搭建这个舞台，而这才是精华所在。 民企面临的挑战 民企面临的挑战就是缺乏这个三位一体的舞台。现在很多所谓的管理培训都是集中在“策略层”说事，策略层也是很容易说出许多兴奋点的。如果没有计划层与执行层的考虑，策略层就可以天马行空，思维可以在宇宙里面翱翔，十分过瘾，很多企业家乐此不疲就是这个原因。但一旦你要将想法落地，各种问题就出现了。首先，资源是否匹配。假设你有足够的资源，那员工的价值观是否能支持你完成理想，这些都要一起考虑。三位一体是运营的根本，也是今天的民企最缺的。很多民企的老板认为请来一个外企的职业经理人就可以解决一切管理问题，可惜这些“空降兵”多数只学会了在舞台上演戏，从来没有领悟这个舞台搭建的原理。到了一个没有舞台的民企，他们马上变得束手无策。有些会建议给民企搭一个像外企一样的舞台，这种建议当然不靠谱，最后的结果就是水土不服，待不下去。 民企也需要一个三位一体的运营平台，但必须要根据民企自身的条件来搭建，不能盲目模仿。这就是“企业运营框架”的作用。这个框架描述企业的运营规律，让民企自己分析自己的问题，然后决定怎样搭建适合自己的舞台。