成为百万美元咨询师——第1章 什么是咨询师

艺术还是技术 所谓律师，是指在法律学院毕业并通过了国家律师资格考试因而可从事法律方面工作的人。医生是从医学院毕业，通过专门领域医学考试并在医疗监管法律允许的范围内从事医疗活动的人。注册会计师是…… 你可以想象到，大多数职业都有一个明确的定义。他们都要求具有正规的资质证书，从事的工作内容有明确的范围、限制。教师需要进行教育课程并且有大学学历。公交司机需要有驾驶执照。在美容沙龙里的美甲师也必须要具有相关资质才能服务于顾客。但是，却没有这样一个资质授予咨询师。 无论何人，无论何时、何地，都能成为一名咨询师。据我所知，还有另外一个职业可以不需要什么执照或是资质，同样可以影响大众，那就是¬¬¬—— 占星家。 事实上，我发现即使是大西洋城里看手相的人拥有的执照都比当咨询师的要多得多。 我在佛罗里达州那不勒斯的丽嘉酒店举行的百万美元咨询研习院讲课时对高级管理者们说，在座的有十二位世界级的咨询师专门从事于酒店业咨询工作。没有人向我要酒店管理经验证明、推荐信或者客户名单。他们的反应仅仅是，“哇，非常荣幸认识你。” 后来，一位在座的女士对我说：“当你说有一打顶尖的咨询师在座，我禁不住环顾四周，猜测他们当中谁是！” 坏消息是，进入咨询行业没有什么门槛。而好消息也是，进入咨询行业没有什么门槛！ 我曾在管理咨询顾问学会(IMC)担任过董事。这家协会数十年致力于建立一个像其他职业那样被国家认可的资格认证体系。但是非常遗憾，可能此生我们都无法看到这个咨询师认证体系建立。协会内的成员数量很稳定，且呈下降态势。他们可能还不到实际个体咨询师的1%。如果算上那些自称为咨询师的人，可能还不到0.5% 。 当今，从事咨询业比从事其他行业能赚到更多的财富而无需严格的资质。这种财富不单单是体现在金钱方面，也包含令人激动的学习过程以及获得广泛、繁杂的经验，以及有机会为客户带来潜在价值，进而对成千上万人产生影响。 1%解决方案：改变方法—— 每天改善1%，经过70天，你将比原来更好。财富不是金钱，而是自由时间。你需要赚足够的钱来使你的可支配的自由时间最大化，而不是耗在日常事务中。 鉴于此，我愿确立咨询师的概念来抛砖引玉。这不是一个一成不变或者放之四海而皆准的概念，但是这个概念可以为下面的章节定义并描绘出什么是咨询师，而什么不是。 咨询师是通过专业知识、方法、行为、技巧以及其他资源，帮助客户改善现状，为其创造价值并获取酬劳的人。咨询师可以改善客户的状况。 所谓咨询师，既包括在组织内部工作的专职咨询师，也包括组织根据情况临时雇佣的外部咨询师。雇佣的时间可能是一天，也可能是一年。但是在大多数情况下，持续时间较短。这种情况在稍后的章节中将有进一步相关的说明。 对希望从事咨询活动的人，定义中最重要的一点是咨询效果应该是物超所值的。 有很多咨询师认为咨询业的行情不好是因为他们没有明确自己的业务价值定位：咨询工作完成后客户改善情况如何？价值与使用的方法或者提供的意见无关，而与经营业绩和表现的效果有关。 咨询并不等同于实施、宣布、指导或执行，尽管咨询可能包含以上活动。有许多(或者说大多数)为咨询公司(如，底特律或波士顿的咨询集团)工作的几千名雇员都不能称之为咨询师。他们实际上只是实施者、再就业专家或者技术专家，相当于管道工或者电工的工作。是的，绝大多数咨询师都是这样。 客户雇用外部咨询师来对自己已建立起来的或已购买的项目进行指导，就好比为办公室找个兼职帮手却让他做打字员。这个存在于市场乃至于咨询师中的困惑是由于滥用术语造成的。 一些人既是培训师也是咨询师，也有一些职业演讲师也提供咨询服务。就像一些网站开发者也充当搜索引擎优化咨询师一样。实际上，仅仅作为一名网站开发者，演讲师或是培训师不能称之为真正的咨询师，反之亦然。 只有咨询师才能够架起潜在能力与工作中运用这种能力的桥梁。 有许多大型的培训公司无法成功地进入咨询师咨询领域。许多大型的咨询师咨询公司也没有把培训的功能发展起来。尽管两者之间有交叉兼容，但是两个行业要求不同，技能各异。因此，尽管他们利用广告、促销等手段试图改变大众的看法，但是，例如威尔逊学习公司、论坛公司、凯普纳-特雷格公司以及其他传统的培训公司都不是成功的咨询公司(不管他们在名片上写了什么)。而主要的咨询公司则通常把相关的培训业务转包给其他培训公司。 咨询师必须为客户提供附加值。如果咨询师没有为客户提供所需的价值，那么客户为什么要花钱咨询呢？ 咨询时所带来的价值通常会包含以下六点中的至少一点： (1) 专业内容。这是咨询所带来的最基本价值。通常进入咨询行业的人对其所在的领域已经非常了解(他们不用再去学校学习成为一名咨询师，也不会通过此种方式开始自己的咨询师生涯)。他们对自己的领域既熟悉又自信，并且有一定的人脉关系，于是就有了零售店展示咨询师、纺织品咨询师、包装咨询师(他的工作，毫无疑问就是确保不会有人因为打开一排电池或是一盒回形针而让自己的手指脱臼)等诸如此类的专家。无论在哪个行业、哪种职业，其工作或者说其专业内容，都有值得咨询的地方。提供工作咨询服务的咨询师通常都是该领域已经离职单干的人，但是也有一部分是该领域的专业公司。在法律案件中，所有的专家证人充当了专业内容咨询师的角色。 (2) 专业背景/专业技术。有许多咨询师的专业背景是可以跨领域并适用于多种环境的。例如，贝恩公司专注于战略计划。公司的客户就非常多样化。所有的客户只有一个共同点：想通过战略计划增加公司价值。贝恩公司可以把自己的知识应用于不同领域的客户。公司类型根本不是问题。贝恩公司可以将其专业建议及方法匹配到任何类型的公司而不用考虑公司的性质。有许多离开工作多年的大咨询公司自己单干的人，就是因为他们在自己的工作中接触并掌握了许多可以丰富自己相关专业知识(这并不违法，也不违反道德，甚至可以心安理得。因为想法不能申请专利，并且实际上根本就没有什么新鲜玩意儿。我们现在仍然使用的分析问题、解决问题的基本技巧都是2000年前希腊人曾经用过的)。 1%解决方案：前两类的区别在于专业内容与专业方法。注意，这个区别在如何成为成功咨询师的过程中非常关键。对于个体从业者，专业方法远比专业内容更有价值。熟悉一个领域的内容不如熟悉许多领域都能运用到的共同方法。 (3) 学识。在我的定义中，学识很大程度上指的就是经验。有学识的人就是那些“曾经到过那里的人”。我曾经服务过的一个银行董事会，他们决定雇用一个前管理者作为咨询师就是因为他对公司的规章制度、人事关系非常了解。他能够促使金融环境更加严密 。工程咨询师也会由于同样的原因受到雇用。通常来说，学识比专业背景的概念更广泛。就像工程师的概念比股票价值分析师的概念要宽泛一样。此外，学识既包括专业内容的掌握，也包括对专业背景的理解。就是说，咨询师懂得时间管理的方法而无需考虑实现这个方法所运用的具体内容以及依环境而定的决策过程。这通常也称为专业方法咨询。它既包括形式，也包括实际内容 。 (4) 行为。人际关系可以在咨询活动中加分。咨询师可帮助组织解决问题或者教会他们如何向观众展示，如何与观众互动。他们从不在幕后，而是专门在台前工作。他们拥有与人交往的职业素质并借此解决问题，促进头脑风暴及创意力，专注于重点问题，倾听客户或雇员的反馈，等等。他们利用的手段就是通过自己的职业角色来实现通过管理本身通常无法达到的结果。有时需要寻求公立的第三方的帮助，有时还会运用到特定行为。很多专业人士鉴于以往的成功经验，发现他们会自然而然地寻求第三方的帮助，当咨询师处于此种情境首先想到的就是中间人和仲裁人。 (5) 特殊技能。有些人天赋很高，这种天赋基本上是天生的。例如形象顾问，他们能使人的穿着和修饰更加得体。他们对款式和其穿着效果有着天然的直觉。(对比股票价值分析师，他的工作可以拆分成一个个的公式、模型以及运算。)形象设计师可能对客户的工作内容一无所知，可能也没有专业的方法或学识(例如，在哪里能买到好衣服或者如何安排衣柜)，但是他还是有创造个人形象的能力。这个领域的咨询师都有天赋或者特别的才能，而这是他们的顾客所缺乏或者需要获得很大代价才能获得的。“我们要把这本书翻译成为法语一定要找一个懂得相关俚语和文化知识的人，他可以把它翻译的很地道。” (6) 关系。有时候，客户雇用咨询师的目的是为了通过他认识其他的另外一些人。他们是否归为咨询师还值得商榷，在此我们并不考虑这个分类问题。我把这条加入进来是因为虽然这些咨询师通过给客户介绍商务的或是私人的关系来赚钱，但其角色至少满足我之前提出的定义。对于这些我称之为介绍人的咨询师，我建议，如果真的想成为一名咨询师，他们应该迅速扩大其专业领域。前总统即是一个有此能力的很好的例子。有些人永远不会选他做咨询师，而有些人离不开他。他们因其名声而雇用他。作为前总统，在某个活动中出现即是因为其拥有专业技能。将其称之为咨询师是出于礼貌，但是并不准确。 思考：什么是导师 导师这一称谓是最近才出现的，这不禁让我想问，“难道在“生活辅导师”或是“辅导大学”之前没有辅导这个行为么？”(我对这些大学也非常好奇，谁认证了这些认证机构？) 咨询师总是要辅导自己的客户。我有理由相信，导师是咨询师的一个子类。实际上，如果你已经购买了这本书并且无法退货，请允许我刺激一下你：一个真正懂得组织运行、变革管理的咨询师总比那些只会孤立地关注于改变客户习惯的导师要强得多。不要对导师这块越变越大的蛋糕垂涎欲滴，他们虽然试图建立一个认证体系，在我看来完全就是信口胡言。 咨询师通过一点或多点(在多数情况下比你想象的要多，基本上是全部六点)能力来帮助客户改变、促进其现状。如果我是第一次想把经营扩大到南美，首先我需要专业内容来了解当地的相关竞争情况、专业背景来为我的经理们提供相关的语言技能，通过学识来获得相关的经营许可，通过行为可以帮助做好我们到来之前的准备工作(我们必须尽快地了解什么才能融入当地)，以及通过关系与当地政府和商界精英建立联系。 我之前提到过，美国有成百上千名自由咨询师，另外还有几千个顾问咨询组织，有很小的，也有类似于德勤、麦肯锡这样的大公司。用传统的方法来搞清所有状况是很愚蠢的。因为有许多大型组织，例如IBM、通用电气，他们都倾向于按照项目雇用自由咨询师。而一墙之隔的德勤会计师事务所的情况却恰恰相反。(过去几年时间，IBM和惠普也建立了自己的相当成功的咨询团队。咨询师已成为IBM公司提高效益的主要贡献者。)因此，我们通过咨询师为客户提供的价值而非其数量或者类别来对其市场进行衡量可能会更有用。 我通过多年的经验(通过参加我相关课程的上千名参与者)总结了关键的几点。这对所有的创业者来说，都是非常重要的真理。如果你想成功，必须完全遵守以下三点： ● 市场需求。你必须要有实际的市场需求，否则就创造出那个需求。盛田昭夫创造了随身听市场。现在的iPad和iPhone，这两款最成功的新产品都归功于之前盛田昭夫开拓的市场需求。但是对销售能力和销售战略的需要则总是永恒的。 ● 能力。你必须有相关的技巧来满足需求或者开发需求。顾客购买服务的时候是认为你有这样的服务的。非常幸运，我们能够终生学习。然而无论量子力学的市场有多大，我都不会去学习。 ● 激情。你必须热爱自己从事的行业。 请注意，如果你只具有以上任意两点是不够的。无论你多有能力，多有热情，如果没有市场，你注定要失败。如果需求旺盛，也具有激情，但是缺少必要的技能也会一败涂地。你必须三方面全面发展，但是请注意，激情是没有办法学到的—— 你需要去感知自己是否具有激情。 1%解决方案：如果你具备了以上三点，那么就提高自己的品牌效应吧。由于你之前展示出来的价值，你的品牌效应会让慕名而来的客户付给你更高的报酬。 组织如何选择咨询服务—— 咨询需求如何被“发现” 国内税务署的税务条文或者电话公司打来的无数条账单电话，亦或是小题大做的鲁布•戈德堡发明的捕鼠器(比喻用特别复杂的手段达到极其容易的目的之工具)，其逻辑性都比选择一个咨询师来得更有根据。 (据我估计，大概有50%的咨询师不知道自己在做些什么，但是大概有90%的顾客直到为时已晚的时候才恍然大悟自己想要什么。)因此，想要在市场上建立起一个消费习惯，是一件非常困难甚至是非常鲁莽的事情。除非你专注于一个非常专业的领域，例如政府，政府始终需要征询方案，这是顾问需求方唯一知道想要什么的情况。 以下是组织机构确保寻找到正确的外部咨询师的方式。 (1) 口口相传。这对许多客户来说是最舒服的办法，尤其是对中高级管理层来说。如果某个客户信赖的同行，甚至是竞争对手能够认可某位咨询师的工作，那么客户就会节省大量的时间并将风险降到最低限度。(我从潜在客户那里接到大量的电话，他们都咨询过我曾服务的客户并从他们那里得知我的工作非常好。)我称之为被动营销。因为这并不受我控制。在客户同意的情况下，收集其同行、同事的相关信息能够更有效地帮助你与相关的潜在客户达成交易。我的关于市场引力的概念着重强调品牌效应，并由此招徕客户。 (参考：How to Establish a Brand in the Consulting Profession(San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001；How to Market, Establish a Brand, and Sell Professional Services(Fitzwilliam, N.H.: Kennedy Information, 2000。) 成功签约后，百万美元咨询师总是会要求客户做两件事：第一，认识的人中是否有人会购买相同的咨询服务或方法？第二，我可以以你的名义介绍我自己吗？这是最高境界的市场营销。 (2) 好名声。这种办法与第一种有一些差别。在此情况下，客户可能并没有与熟人进行过咨询，但可能通过第三方、宣传或者偶然的交谈，其成为你的潜在客户。这种方式很常见，并且非常不幸，在高级管理者中相当流行。他们认为从知名公司或者相关人士那里获得服务可确保投资正确，因而更加让人安心(不用太担心实际效果)。好名声在咨询界像在娱乐界中一样重要。有时候，大明星会遭遇惨败，只能靠过去的名望过日子；有时候，无名小卒却变成黑马，靠自己的天赋来吃饭。 最有效的方法：著书立说。这是金牌铁律。 (3) 杰出的工作，斐然的成绩。在客户最关心的地方展示出自己一系列的成功记录、智力成果，这是推销自己的技巧。如果自己不为自己喊号子，没有人会替你喊的。有了互联网，咨询师更加容易将自己的成就展示出来。另外，邮件、博客、网站、出版物、演讲、访谈、产品推介等都是推销、展示自己的成就与成功的极好平台。在这个人们为了能出15分钟的名，可以参加荒岛真人秀的世界里，你完全可以依靠自己的成功来保证自己将来的成功。成功是成功的保障。相比好名声，这是第二选择。 思考 全明星败笔大全： ● 电话没有应答。 ● 自动应答机里愚蠢的应答信息。 ● 使用公共域名的邮箱，例如AOL或者Yahoo 。 ● 没有信头，没有信封，也没有名片。 ● 没有手册，没有公司简介，也没有宣传资料袋。 ● 没有网站，或者打开以后永远显示“正在建设中”。 ● 有打印错误的提案，糟糕的语法，误用的单词。 ● 开会迟到或者没有准备好。 ● 总是夸夸其谈而不注意倾听。 ● 穿着不够得体，破旧的公文包，便宜的钢笔，等等。 我们将在稍后的章节中讨论如何展示职业形象以及如何向客户展示一个自信而可靠的成功公司。现在，请牢牢记住，获得一个客户是非常困难的。与客户保持长期的合作关系是有利的，如果客户高兴，就不会那么容易失去这个客户。因为大多数的读者不可能是大咨询公司的首席执行官，那么请读者们牢记，获得客户是成功的关键，而如何获得客户，在上面90%的时间里都在不断地阐述。 按照自己喜欢的方式进行准备，自信而及时且非常专业地迎接挑战(我就收到过许多写得潦潦草草的碎纸片)。 以下是我如何获得合同的典型案例： ● 有一个成立了7年的药厂客户想要拓展一个项目，并建立另外一个新项目。起初，这个药厂的一个人记起我的名片，并通过老东家联系到了我，然后问我是否对一个14 000美元的项目感兴趣。他认为这个项目非常适合我。最后，我和这位客户合作了12年(这仍然是我的个人记录)，并从客户那里一共得到200万美元的直接报酬以及至少三倍以上的间接报酬(给我推荐的客户，给我带来的名声)。 你应该非常重视每次与潜在客户的沟通。作为咨询师，你应该当往长远着想而不是只顾眼前。 ● 某组织的一位客户换了好几个单位却总是与我联系。这就是关系。请保持与每个人经常联系。 ● 一个银行的客户当上了另外一家公司的首席执行官。他很快与我联系要我协助。这个与我在过去7年中合作了3个项目的客户是通过一封56美分的推荐信获得的。那封信向下转交了两级并最终到了对我信件内容感兴趣的人的手中。 ● 一家保险公司的经理曾经与我签过一份很小的合同。后来，他成为另外一家公司的首席执行官。我更新了我的邮件列表并给他发送了一系列的商务信。一年以后，他为一个公司的大战略计划咨询工作而联系到我，并邀请我做他的咨询师。这个客户是一家大咨询公司的总裁介绍给我的。因为当初的那份合同太小了，他们公司没打算与他合作。(本书的第19章会再次提到这个客户)。 ● 曾经与我做过几个小单子的一个航空公司的中层被解聘了。我仍然与她保持联系并尽我所能地给她一些职业建议。她后来在一家大保健公司做管理工作并推荐我加入一个“连续—计划”项目，而这个项目又引出了一个总经理培训项目。她从那时起就开始被提拔了。我与她的合作关系可以追溯到在一家培训公司的合作。那时我设计并完善了研习班。她并不善于完善研习班，但是对我所采取的方法和分享印象很深。 ● 有一位首席执行官读了我的书，并问我是否可以就这个内容举办一个研习班。然后，她问我是否可以对她的高级管理班子进行培训、提供咨询，我按照她说的做了。后来，她又买了一百多本她之前读过的那本书。 ● 几年前，我与一家大的通讯公司做过几单小生意，但是由于我的推荐人的人事变动，导致我突然被解职—— 新来的人想要自己的咨询师做这项工作。我仍然与他的领导定期保持信件联系，并偶尔被邀请访问了一两次。我们只是简单地谈了谈我在这个领域都做了什么。在第二次见面的6个月以后，一个新的推荐人推荐我做了一系列的项目。 不知道有多少次，无论我怎么保证我如何的适合，那些看起来最有意向的人或者那些坚定的人都不为所动。而有更多次，突然间一个电话就成就了一段长期而令人激动的合作。这种偶然存在着必然。他们是我持续不断地耕耘前文提到的三种方式而收获的果实。 在购买过程中，我们首先要分享共同的价值观。不是所谓的灵感碰撞，而是基于共同的经营理念。例如，我并不认为企业的过错可以靠裁员来弥补，因此我不会这么做。 如果我们的价值观一致，我们就可以互相交流，彼此信任，坦诚地共享信息。只有这样，才能建立起观点上的认同(相同的目标、方法、价值)。如果不能与客户保持融洽的关系，客户是不会提供以上提到的信息的。 观点上的认同足以帮助我们提出相关的建议。(许多咨询师在提出建议前花费大量的时间在没有意义的信息搜集整理上。实际上，观点的认同才是最需要的。)一个被客户接受的提议可以促成交易，并进而加强与客户之间的关系，因为你完善了这个双方共同认可的观点。 这是一个既简单又有效的交易模式。你要时刻知道自己在这个模式中处于什么位置。因为所有的步骤都是环环相扣的。 这也证明了销售过程实际是由许许多多个小小的“是”构成的。别想一次就说服客户。从刚开始的接触到最后的接受，整个过程就像一串小小的“是”。 只有观点上的认同而没有良好的关系是不行的。如果你无法提出建议，也同样无法获得承认。把任务分解成为一系列客户的小赞同比单独一击更容易完成任务。这也帮助你了解你的下一个目标是什么，并为你确定下次谈话的方向以及应该准备哪些材料。 强调结果而非任务—— 为什么本可以完成的结果没有 完成 承包人和咨询师之间是有区别的。前者是落实某项工作，完成某项任务；后者是通过自己的能力和天赋来改善客户的状况并提高客户附加价值。 一般的咨询师总是趋向于将自己的工作进行描述、细分成任务，而本书则建议你去强调结果。区别在于任务是你要做什么，而结果是客户能得到什么。为了更好地评价附加值(附加值的相关内容，我们将在第9章与收费合并讨论)，请考虑以下哪些是客户认为最有价值并愿意支付更多费用的(见表1-1)？ 表1-1 任务和结果 任 务 结 果 调查了解所有雇员 提供可提高士气的建议 走访现场服务单位 找到并解决服务中的问题 设计培训计划 提高团队技能 旁听会议 优化时间，提高会议效率 优化部门 高效利用雇员的技能和才能 咨询工作应基于结果及效果，而非基于任务及完成任务所需要的行动。咨询师越强调后者，其工作就越会被通过做了多少件事而进行评价。此外，咨询工作的时间也被细分了(花多长时间调查，需要旁听多少次会议)，而其选择的余地就只剩下讨论。(为什么我们不选择三天的训练计划而选择了个两天的？我们讨论一下你要去哪个现场？)我们越强调结果，咨询师选择解决问题的方法余地就越大，也就越有可能获得想要的结果。 任何咨询工作都应该基于共同的目标结果。这样客户和咨询师才能在所要达到的结果上达成共识。进而，咨询师可以灵活地采取必要的手段，充分利用时间以达到最好的效果。反之，如果双方的共识基于应该完成什么任务，咨询师则会变成客户雇来的另外一个帮助完成任务的帮手。 我在开始任何新的咨询工作之前，都会争取与客户达到“观点认同”，即，共同希望达到的结果是什么，这个结果如何衡量，为客户带来了哪些价值。 看待咨询工作，或者说所谓的“合同”的方式有许多(例如与客户的责任合同，其不是有法律效力的合同)。实际上，无论是客户还是咨询师，对咨询工作的看法都非常有限。例如，许多咨询师认为，自己就是在幕后进行咨询工作，不必走到台前；或者认为自己就是要帮助某人如何与他人沟通交流；或者认为咨询师相当于一名教练，只需要站在场边给队员的现场指导；或者认为自己的任务就是组织会议或领导项目。 然而，头脑中有以上想法实际上就是限制自己并让自己感觉良好，而并非为客户考虑。换句话说，好的咨询师会针对客户的不同需求改变自己所提供的服务。仅仅帮助客户确定所需的咨询服务内容只是咨询服务的初步任务。所确定的咨询服务应当能够让双方良好协作，明晰，满意，并且符合最终要达到的结果。 图1-1所显示的纵坐标显示客户需要咨询师解决问题所达到的程度。换句话说，客户饿了，咨询师就需要抓鱼给客户吃。横坐标代表技能传授的程度。技能传授的多了，客户以后就会独立去抓鱼吃。 图1-1 咨询师根据客户需求采取不同的干预程度 在某些极端的情况下，客户对咨询师采用的方法和运用的技巧不感兴趣。他们只是根据情况需要，偶尔要求专业指导。他们需要专家型的咨询师。咨询师只需要拿来钓鱼工具，决定在哪里钓鱼，抓到鱼，做好饭，然后就可以离开。客户只需要吃饭，然后收拾碗筷。此时，对咨询师的评价是基于他抓了多少条鱼以及是否能在客户饿的时候把鱼端上来。咨询师可以运用自己的知识来充分满足此类需求。我对有此类需求的公司组织提供雇员帮助。 在另外一种极端的情况下，客户把技能传授作为最终的目标。即使是一些小项目，也是围绕着如何为“技能传授”服务来展开的。此时，咨询服务提供的是告诉客户如何找鱼竿，在哪里下竿，站在什么地方，等等，要求与客户保持联系并对其进行指导，直到客户最终抓到鱼。客户以后要自己运用相关的技巧去抓鱼，咨询师偶尔会被请回来指导不足之处，进行反馈，等等。 客户是否获得了技能的衡量标准是，逐渐不再需要别人的帮助而自己能够独立抓到鱼喂饱自己。咨询师帮助设计方案并教育高层经理如何解决问题就是典型的例子。为了充分扮演好这个角色，我通常会与经理们协同工作，并使之充分激发下属。 图1-1的模型也不是一成不变的。此图分类中最重要的是基于客户的需求。但是，该图可以作为双方定义咨询师扮演角色的一个参考模板。 非常不幸，许多咨询师对自己的定义就是专家、指导者或者辅助者。然而，根据亚伯拉罕•马斯洛所观察到的，“当你唯一的工具是一个锤子的时候，你会认为每个问题都是一颗钉子。”这样就严重地限制了咨询师对于客户的价值。 我有一位朋友，他被认为是电话营销的导师。他做得非常棒，但是他发现他很难将自己的业务拓展到电话营销市场以外。当他与我共事的时候，他涉足了很多的领域。非常不幸，他不但把自己的天赋限制在了电话营销领域，还把咨询限制在了一种方式上—— 电话营销训练计划。我必须指出，他的咨询培训工作包括漫长的对客户的观察期并评价其优缺点，那是作为一名优秀的分析家所需要的核心内容。他就处在图1-1中分析的位置，我认为他应该考虑给客户提供其他的价值，无论他是否在主持一个训练计划。 1%解决方案：把自己的工作分解开来，而不是打包销售。一个管道工并不会为了修理你家浴室漏水就提议免费重新为你设计浴室。不要试图通过不断增加服务的办法来证明你的确物有所值。 还有一次，我的朋友对如何进行咨询服务谙熟于胸。但是他却屈从于把自己定义为指导者。当我把他作为我的同事介绍给客户时，由客户的要求决定了他所扮演的角色，而非他自己给自己设定的那个标准，这样就扩大了这位朋友所能带来的价值。从此以后，他就学会了如何与自己的顾客群互动并按照客户的需求制定咨询计划。(如果客户对你产生了固定印象，就很难去对其做出改变。关键是如何避免让客户产生固定的印象，这样新客户就不会因为一次咨询服务就对你产生固定的印象了。) 接下来是所谓的实用咨询。因为这种咨询是建立在满足客户的需求以及帮助客户自己满足自己的需求两个目的之上的。本书剩下的章节将会假设咨询师愿意满足客户不同种类的实用咨询。这种意愿是公司业绩增长的第一步。 简述未来十年的趋势及可能的形式 咨询师是一个新兴的职业。这个行业有一些好处，但是也有一些问题。 好处包括： ● 通过外部支援解决企业需求，节省用工成本。 ● 提高技艺，扩大对外专业需求。 ● 通过新方法，增加劳动力需求多样性。 ● 全球化，既包含机遇，也包含对安全的需要，同时导致了对外部专业支援的需求。 ● 从来没有经历过经济萧条的经理们需要咨询师的特别帮助。 ● 受教育的外部大众以及媒体不断增强的监督同样导致公司需要外部的帮助。 ● 其他国民经济需要现代化的动态管理。 ● 不断重视生活质量以及家庭责任同样需要外部的帮助。 ● 人口的改变将从根本上改变整个市场。 ● 恐怖主义的威胁以及增长的脆弱性需求强调安全的重要性。 ● 大众对大企业以及政府逐渐失去信心，需要咨询服务提供对实际品质和感知品质进行确认。 ● 即时通信建立起了客户之间的联系。 问题包括： ● 这个行业不需要资格证书，也没有什么门槛。 ● 咨询师成了被裁员工以及那些担心公司不稳定的人的避风港。 ● 咨询师的技巧可以从书本、教材、磁带上模仿，但是却有许多瑕疵。 ● 潮流(例如开放会议，户外会议)的改变让公司的咨询师工作复杂化。 ● 管理者更倾向于雇用外部人员而不愿自己面对令人厌恶的工作。 ● 总是过度地强调人格分析以及行为预判，而非专注于真实的发展。 非常不幸，这个行业还处在量变而未到质变的阶段。好消息是，那些能够提供专业、高质量服务的人会变得更加富裕。这就像一般律师没有大律师赚得多一样(有一位美国律师协会的熟人告诉我，一般的律师每年的薪水还不到9万美元)，一般的咨询师不会赚到很多钱，也不会建立起能够挺过萧条时期的健康企业 。有一些咨询师是想要发挥自己的余热或者不想让自己脱离社会的退休人士，更多的咨询师是在全职工作以外进行兼职赚些外快的人。(通常这些运用现在工作的经验、时间及/或材料的人，我称之为白领兼职。如果一个组织不能充分利用雇员的能力，那么这就是这个组织出现了问题。具有讽刺意味的是，卡通人物呆伯特就是作者在前公司工作时间创作出来的。他已经成为了一位百万富翁。) 1%解决方案：经济情况可能会要求人们工作更长的时间，并可能没有了传统意义上的退休。咨询师即是新型工作形式的首选。 总之，根据趋势、潮流以及市场的瞬间变化，咨询工作已经开始倾向于互动而非指导。有时，那些动作快的人就被看做是创新者，而实际上，没有人能前瞻性地创造出一种全新的方法。例如，在《追寻卓越》 一书在半个世纪前轰动一时的时候，有许许多多的咨询师、培训师以及培训师都把“走动管理”以及“不离本行”奉为圭臬。现在，随便一个大师的新书都能产生一帮跟屁虫咨询师。我厌倦了那些像神父一样唱赞诗的客户或是咨询师，“我想从优秀变得卓越。” 当我问他们那是什么意思的时候，他们会说，不知道，只是提气罢了。 事实上，我观察那些按照这样的指导行事的经理们自己也不知道自己在干些什么。有时候，甚至奶酪是否在那里都不重要。“伟大”并不一定意味着好。(你需要一个伟大的会计吗？)咨询领域的造神运动还真是稀奇！现在有那么一群咨询师为企业如何赢得包瑞居奖、德明奖或者日经指数奖出谋划策。搞笑的是，我认为那些都是与产品质量、服务以及客户关系息息相关的奖项。尽管有时候追求奖项是开展生意必须付出的成本。 幸运的是，在企业越来越追求实效的情况下，这些对奖项的追逐活动已经风光不再。 优秀的咨询师将会与客户探索那些能够实际改善客户经营服务以及质量的目标如何才能完成的因素。即他们将帮助客户建立要完成的目标，而不仅仅是衡量其是否进步。 在不远的将来，我们面对的将是更为复杂的经济环境以及需求更为多样性的客户。(这并不仅仅适用于大组织、大公司。例如，罗德岛州当地的珠宝销售商从菲律宾和韩国购买物资，利用葡萄牙的移民进行组装，然后把货物发运到纽约，这些货物最终在纽约销售给日本游客。)对咨询服务的需求会因为市场的需求而增长。 之前所提到的咨询服务行业会增长，在很大程度上是基于以市场为导向的原则。尽管从其表象看起来，这些是基于以咨询师为导向的原则。 我以为，那些具有高度灵活性并且可以提供多种咨询服务的咨询师往往具有独特的技能，在一个独立的咨询任务中能够给客户带来更大的附加价值。所谓的灵活性或者随机处理问题的能力，对客户是必然所需的，因为往往有时候客户也无法明白地告诉你他们具体需要什么。 我的一位客户曾邀请我与一位新上任部门总经理讨论如何增强其领导能力。他的集团领导认为这是一个大问题，因为这个人将领导之前的同事。增强领导能力的方法有许多，我让他选择一种。然而，我知道干这行时间久了，我知道执行起来未必就像刚开始交待的那样。有三个因素会对其产生影响：个人素质，环境，以及与他人的互动。(因此，我之前不喜欢通过人格剖析图和解释来进行咨询工作。) 当我见到那位部门经理时，我问他是否可以与他一起工作，但是我并没有询问他是否可以帮助我了解他的领导情况。相反，我花了一个早晨的时间来了解这个人，他所处的环境以及他与其他人的沟通情况。我开始意识到，这位经理的领导问题并不仅仅是他个人技巧的问题，也存在着他的下属们是否愿意接纳他领导的问题，还有环境方面的因素—— 争权夺势，过时的方法，早就应该理顺的混乱任务，以及这些员工现在做的工作是否适合他们。我们花了一个早晨的时间来决定理想的成功状态应该如何去做，以及这位经理应该在其中扮演什么样的角色。表面上来看，做一名好咨询师所需要的基本角色包括分析者的角色以及整合者的角色。这个客户最后成为我最成功的案例。我们合作了5年，他每年给我10万美元。如果算上其他项目的话，总数超过60万美元。我认为我的成功之处在于我并没有被限制在事先对我角色的期望中。相反，我通过倾听，确认并帮助客户确立了一个目标，进而通过一系列的工作达成这个目标。在变换不同的角色的过程中，我能够： ● 为最高管理层简化会期并增强其执行力。 ● 与接受授权的高级领导一对一的共同工作。 ● 访问消费者以确定他们对服务的需求。 ● 分析企业，并对其使命提出战略性意见。 ● 培养首席执行官的个人能力以及与人交往的能力。 ● 培养员工与管理者之间的“热线”。 ● 赚取50万美元。 那些最好的、关系最久远的、最赚钱的客户是那些与你有共同理念、共同目标的客户。目标优先于方式，是重中之重。 在21世纪早期，帮助客户建立需求并通过自己灵活的手段帮助客户达成各种各样的需求是咨询师最赚钱的利益点。这个预言就像既要预言未来，又要符合当时的潮流，这个双重陷阱在不远的将来即将出现。 总体形势就是这样的。让我们看一看在两个阶段之间会有什么问题。 问与答 问 ：人力资源的人总是问我所需费用、所需时间以及何时完成。这与你所说的结果比过程更重要相违背。我做错了什么吗？ 答 ：你正在和错误的人打交道。人力资源部、培训师或者组织发展部实际上并不是购买你服务的人。找到真正购买你服务的人吧！他与你利益相关，是部门的负责人，等等。别与看门人或者那些雇来做计划的人打交道。 问 ：我听说开设公司网站，聘用网站代理员，并且在搜索引擎上优化我的排名可以为我带来更多的生意。这类投资有价值吗？ 答 ：没有。客户不会在网上寻找咨询师。请参考我所说的“第三条”：口碑、出版书籍和其他资料、获得公众认可的优秀工作表现。 问 ：在经济不景气时，我们是否要依赖规模经济，最好加入大型公司？独立师是否要逐渐淡出市场？ 答 ：我的朋友，与此相反！灵活而聪明的独立咨询师将会通过提供更快、更灵活的服务来找到自己在市场上的位置。(曾经有八大律师事务所，现在只剩下三家了。)不必害怕，要对自己有信心。 思考：好消息是所有人都能做咨询师，坏消息是你必须建立起市场需求，提高自己的能力去满足需求，并且要有激情去做。只有其中两点是不够的。