大创新——第8章 激活员工

第三部分 回报：激活增长 我们听到的有关激发创新的最简单解释如下：创新是一项团体运动，你单枪匹马绝不会胜利。要实现你努力创新的果实，你必须让你的公司（运动员）和你的客户（粉丝）与你一样充满激情。否则，你只能待在家里。 尽管创新在企业界越来越成为当务之急，但解决企业文化问题已到了危急时刻。一个又一个调查表明创新的最大障碍是公司本身。这不是缺乏想法、缺乏流程，甚至是领导的决断力；它缺乏的是团队——或者更确切地说，是规则、态度以及环境的思维过程。 在过去的二十年里，企业文化的焦点往往不过是削减成本、外包和工艺精益求精。尽管这些做法本身并没有错，但这些明确的左脑思维只能说明关闭了创新所需要的全脑思维。更重要的是，当基于财务表现的指标占支配地位时，承担风险就被甩到了窗外。没有人愿意以错误收尾。让我们面对现实吧，让事物保持原样比适时改变要舒服得多。但是，如果企业文化是错的，它将会破坏创新战略的最大努力。如果你愿意去修复它，它将给你的公司最大的机会。 我们称为“机会”是因为你的创新成功还是失败的最终评判者仍然是客户。令人惊奇的是，很多公司花了数百万美元发展一个创意之后却在这个时刻失败。它们失败往往是因为时机不成熟、错误的洞察力、缺乏灵活性，有时只是纯粹的傲慢。奖励属于那些能够启发、激励和激活客户的人，让客户不仅跟随公司，而且成为公司最忠诚的粉丝。正如有很多办法可以凝聚你的团队，同样有行之有效的方法来吸引客户的眼睛，给你的创新提供被采用的最佳机会。 在本书的最后几章，我们将解决两个至关重要的问题——激活你的公司和你的客户，以收获创新真正的回报（可持续增长）。首先，我们将谈谈态度、尊重以及如何创造一种环境，其中的人员了解他们在创新中的角色并想成为它的一个组成部分。 在激活市场那一章，我们将阐述客户参与的基本步骤以及出色的行动和不幸的事故的例子。我们都会犯错，但我们希望能在花费巨大代价之前从中吸取教训。最后，在最后一章，我们将谈论使创新成为公司DNA 一部分的最重要步骤之一，那就是激活你自己。创新需要冠军，但冠军往往不是天生的，而是后天培养的。有了愿望、奉献和克服一切障碍的决心，你也可以成为冠军。 第8章 激活员工 我为人人，人人为我 如果你留下我们的建筑物和品牌，但带走我们的人，公司将失败。 ——理查德•德普雷，宝洁公司首席执行官，1947 年 毫无疑问，任何公司拥有的最宝贵资产之一是人。是的，那些难以捉摸，有时令人费解，且常常让人沮丧的那些可能使你成功或是惨淡收场的人。如果听任他们自便，他们有时会作为一个团队来工作，但更多的时候，他们只是在救生船中寻找自己的位置。鉴于当今典型的企业文化，这也不稀奇。在过去的二十年里，就业保障已基本上成为一个都市神话。随着缩小规模、合理精简和经济衰退裁员，人们很少有动力去关心公司的成败，对于创新来说更是如此。然而，当企业文化合适，且人们感觉是公司成功的一部分，创新便会蓬勃发展。 还记得宝洁公司和孩之宝公司的故事吗？两家公司都在过去几年里享受了巨大的成功，原因是他们变革了它们的文化来促进创新。当雷夫利接管宝洁的时候，他让员工进入协作的心态，远离他们以往陷入的坐以待毙式以保护自己领地的模式。他通过创造让员工感觉更安全、比他的前任思想更开放的氛围来实现这些。当布莱恩•戈德纳成为孩之宝公司的首席执行官后，他也让自己的员工以全新水平的热情投入。据他讲，“人们需要了解到，他们能够共同完成离开团队一个人永远无法完成的事情。” 两位领导者为之努力奋斗、并在很大程度上实现的是理想的创新文化。这是一种公司上上下下每一个人都知道她或他在创新图景中的位置以及他们在何处得到了授权、培养和奖励的文化。这是一种不在意你是参与品类创新还是运营创新的文化；你知道你的角色是重要且有价值的。这是一种创新不是目的、而是一种生活方式的文化。 在本章，我们将剖析理想创新文化的结构，并研究其“基本属性”，即每家公司的成功创新都需以之为基础的文化上的必备。当你构建自己的创新模式时，了解你的公司可以做些什么来帮助创新开花，这会为你打下另一层基石。为了圆满完成，我们将揭开黑暗的一面。它是理想的对立面，这是一个创新杀手们喜欢公司政治、恐惧、控制、目光短浅、模糊沟通、混淆优先事项、脱离进步的地方。它不是一幅美丽的图画，但每一位领导者都需要看到。因为有时候，为了建立新的世界，你不得不推倒旧的世界。 培养创新文化 在过去的二十五年里，我们两个人都在和一些世界上最纯种的公司一起工作。我们也不止一次走遍整个地球，并且接触你能想象到的几乎每一种不同文化。所以，当我们为一家创新组织定义理想文化的时候，我们预计到这是一项挑战。然而，出乎我们意料的是，这相当容易。尽管世界上不同的文化环境中可能有成千上万独有的特征，但健康的创新文化的特征是一致的。无论公司是在美国或墨西哥、意大利或俄罗斯、中国或印度或中东，都没有关系，关键的文化特征保持一样。无论公司是涉足银行、石油化工、医疗保健、技术、时尚或餐饮，这也没有关系，那些真正创新的公司在创造同样的核心文化属性上非常出色。 请注意，我们说的是“出色”。公司不仅要有正确的标签，它在公司发展一种创新文化时经常被采用，而且必须使这些标签绽放出活力。将文化当作花园，把创新当作蔬菜。你便会拥有两个完全相同的花园，那里有相同的土壤、水和阳光。一个看起来很美妙，充满了郁郁葱葱的绿色植物，但这些植物不会结出很多果实。另一个或许看起来不漂亮，但这些蔬菜是得奖者。两者之间的区别在于培养。你不但需要适当的配料，还必须修剪、施肥，并且蔬菜成熟了就尽快采摘，使更多蔬菜可以长出来。我们讲过很多次，我们重视让事情看起来很好的关键创新因素，但缺少的是真正的物质。人们根据他们看到和经历过的、而不是听到的来行动。如果你只说不做，你或许可以炫耀拥有漂亮的花园，但你不会获得创新文化带来的全面丰收。 在我们谈论有关健康的创新文化的核心属性的时候，想想哪些是真实的，不会是说过的话。说实话，如果你是一名领导者，问问自己你如何在你的公司、部门或小组展示和培养这些属性。可以从你公司员工的诚实反馈中测试你在他们心中的印象——而不仅仅是从你的直接下属。假如你能在一种员工感觉轻松愉快、不担心报复的环境中得到坦诚的反馈，这样最好。这或许意味着通过能够保证受访者的匿名性的外部顾问或者运用一种受保护的书面回应来得到反馈信息。如果你拥有一个执行团队，跟踪记录他们告诉你的真相，即使这不是你想听到的，那么把这个团队当作晴雨表也是好的。 如果你乐于听到真相，无论是积极的还是消极的，那么无论说的是什么都将有所帮助。只有你了解并接受现实，你才能改进。一旦你了解你要面对的问题，你就可以采取步骤确保这些核心要素到位。 一个人的力量：你很重要 在最成功的创新文化里，每个人都觉得他们是重要的，并把一些独特的东西带给集体。在那些员工觉得他们只是数字的公司里，你从他们身上得到的很少。不仅如此，假如员工被低估，他们便会转到生存模式。如果你不关心他们，他们别无选择，只有自己照顾自己。 让每一位从公司领薪水的员工，而不只是某几个人，觉得他们是重要的，这是任何好公司都应该做的。尊重个人的企业文化会根据个人优点和实际结果提供一种公平的工作环境，它拥有透明的评估系统，提供了衡量成功的明确标准。如果你不习惯这种工作环境，还期望得到好待遇，这看起来有些不成熟，然而事实并非如此。这种文化在现实世界确实存在。我们发现的一个最好例子是一家意大利汽车制造商，它不只因其高性能的汽车而著名，还因为它人性化的企业文化。这就是该公司描述你在那里工作所能够期望的： 法拉利将个人放在第一位。一个人的表达自由被赋予最高优先权，因为我们相信这是有创造力的、成功的团队协作的关键。（员工）筛选过程细致又明确——正是你从一家依靠对细节的一丝不苟和精雕细琢而成功的公司身上可能期望的。法拉利深知，雇员只有在感到获得授权和赏识时才能取得最佳业绩。法拉利也相信，其汽车的质量与其工厂工作者的生活密切相关。这就是为什么在那里工作的员工的工作环境和福利是最重要的优先事项。 出于这一理念，该公司一直被意大利的大学生评为最想去工作的地方。法拉利的员工常常根据公司对个人、他或她的职业和个人发展以及福利的投入的满意程度给予公司较高的评价。现在问问你自己，你的公司和法拉利相比如何呢？如果不好比较，你希望你的公司怎样？我们在那些最好的环境中观察到的拇指规则表明，你自己想要的就是你应该为周围的人提供的。 团队的力量：团结一致、所向披靡 最强的创新文化表现出惊人的团队精神，它能最大限度地发挥员工的优势，而不是把重点放在他们的劣势。事实上，将焦点集中在成就伟大的事业和共赢，这会促使员工相互帮助。这可以通过无数的方式来实现，既有语言的也有非语言的。 一个充满活力的团队文化拥有饱满的心态，它给员工带来一种成功足够分享给每一个人的安全感。一个人的成功并不是从别人的成果中分一杯羹。这种文化也假定你和你的团队不仅想要做好，而且通过团队协作你能够做好。人们知道，获胜的最佳机会是发挥每一个人的优势。当他们看到团队协作行动的力量，他们便期望成为团队的一部分。这是我们研究的很多公司成功的一个关键因素，但或许美国强生公司制药集团全球主席和强生公司执行委员会成员谢莉•麦科伊（Sheri McCoy）说得最好，“如果你拥有一个团队，将他们集体的能量凝聚到要实现的目标上，而实现这个目标没有大家的互相支持看起来无法完成，那么他们每个人都会超常发挥。当我在强生公司经营消费品、医疗设备和现在的制药的时候，我在这三种完全不同的情形下亲身体验了这个道理。培养这种团队精神不能一蹴而就，但是一旦完成，公司就会呈现出全新的可能性。” 毫无疑问，创新是一种团队运动。让我们正视它，团队合作将更加有趣，并且能够在市场上获得更高的成功几率。培养注重团队的文化是创新环境制胜法宝的关键部分，并且成功始终是人们想参与其中的事情。 解决方向：授权还是恐惧 尽管在工作中团队很重要，但这并不意味着员工必须齐心协作。在创新文化中，针对问题进行开放的交流和健康的辩论是关键的。重点应在于找到解决问题的方案，而不是避免失败。在期望和奖励帮助彼此找到问题的解决方案的环境里可以找到更多解决方案。亚马逊公司的首席执行官杰夫•贝佐斯设置了一个奖项，他将其授予那些实现了他们的想法的人。这些想法甚至不必发挥作用，只要它们是仔细想出来的。关键标准是奖励只授予那些未经允许而执行他们的想法的员工。贝佐斯有一个文化议程，鼓励员工采取以解决问题为焦点的、创新的措施。他也认识到，如果员工不走出去尝试新鲜事物的话，这种情况会经常出现。 如果容许这样的企业文化，并且授权战胜了恐惧，必将发生深刻的变化。我们拥有的只是我们的时间和精力。现在问题是，我们如何去利用它？如果人们的精力都耗费在恐惧和自我定位上，那么他们能为企业付出的精力就越少。另一方面，如果他们将绝大部分时间和精力花费在思考公司如何才能成功，明白领导者是他们的坚强后盾，其结果将不同凡响。 培养企业文化中这一元素的方法之一是如何用积极的语言去表述挑战。不要这样强调问题，如“究竟发生了什么事情？”，要反过来问，“我们如何把事情做得更好？”当你这样用词时，你就会去思考、发现和规划，而不是否定、批判和来回犹豫。 此外，你还必须有一个流程，让真正的授权在整个公司流动。比如，如果某位一线员工在与客户交流的过程中激发了一个突破性的想法，那么这种想法是如何在组织中过滤的呢？如果这个人将其想法告诉他或她的老板，老板却没有看到优点，这个想法就这样终止了吗？假如真的如此，你会真的促进授权吗？当员工可以在可接受的框架内提出想法和作出决定，他们会觉得更有价值、创造性和活力。在这种心理空间中，最富有想象力的想法把握住了机会，最终变成了创新。授权的环境是充满可能性和新力量的环境。没有授权，你的企业的产出将局限于你个人能够确定和指引的产出。有了授权，你的企业文化的创意和创造力将成倍扩展。 信任、诚实和透明度 授权使员工获得自由，而我们的下一个核心元素将确保他们长久这样保持。当员工和他们信任的人在一起工作时，他们可以把工作做到最好。当我们知道员工在做什么、为什么这么做时通常会信任员工。在企业中，这就叫透明度。 事实上，我们有无数种方式告诉我们周围的那些人我们是谁。员工基于我们发出的非语言线索直接或间接地评价我们的诚实和守信。如果你是一个领导者，这一点尤其如此。这里有一些问题，供你在自己的脑中思考。假设你的团队具有积极的跟踪纪录，明智而负责任，并表现出高度正直。 1. 你是坦率地解决问题还是逃避问题来避免对抗？如果你逃避问题，你就有给那些需要你支持和领导的表现优异者增加额外责任负担的风险。 2. 你会提倡诚实和透明度但是只讲事情的一面吗，假定你的员工永远不会知道其中的差别？如果是这样，你可能永远不知道他们什么时候明白过来，但你会失去他们的尊重。 3. 当事情急转直下时，你在哪里？你做了你说你会做的事情吗，或者你会消失掉，这样员工就找不着你？你会迅速收回你已经承诺的资金吗？你会立即发送电子邮件，使你与问题划清界限，或者责备团队里的其他人吗？那么，猜猜会发生什么？你的员工知道你在做什么，即使他们从来没有叫你承担。逃避责任，你实际上是证明你自己作为一个领导者不值得信任。绕开问题会告诉你的团队很多关于你是否具备正直、勇气和坚定的信息。 4. 你会口头上表示赞同但身体语言让你看起来愤怒或冷漠吗？要知道，如果你所说的话与潜台词不一致，员工每一次都会跟着潜台词走。 如果对于上述任何一种情况，你的回答是肯定的，没准你不是你说的那样。一旦出现不信任，它就会在你的团队中造成一种恐惧感，并形成一种人人为己的文化。更糟糕的是，缺乏透明度让团队成员觉得你认为他们不够聪明去理解这些。 创新需要很多冒险。有些风险很大，有些很小，但是它们无一例外都有风险。在一个言行一致、你可以依靠你的上司和同事的环境里，工作能够最好地完成。诚实待人可以为他们提供成长所需的空间，为企业做正确的事情。在这种环境中，员工才乐意正确地冒险，在市场竞争中胜出。