大创新——第1章 这就是创新

如果说有一个时代，创新需要成为一项最高指导原则，那就是今日的世界。今时不同往日，消费者已经不再满足于在屋子里摆放他们的第一台冰箱，或者在车库放上一辆二手车和全新的维修工具。现在是二十一世纪，纵观人类历史长河，从来没有像今天这样，消费者所面对的是如此丰富的产品和服务、如此繁多的选择和如此多样的购买方式。这一切势不可挡，并且对很多人来说，积累财产也不再那么重要。持这种态度的原因很简单。在许多发达国家或地区，人们已经拥有了大多数他们所需要的，但是他们所欲求的却正在发生变化。他们不再位于马斯洛需求等级的最底层，在这一层面人们不得不解决最基本的生存需求。人们的需求在逐步进化。今天，人们渴望与他们所购买的产品之间达成情感和心灵上的契合。 在一份2007 年的关于消费宏观趋势的报告中，哈特曼集团（Hartman Group）表示，重新界定生活质量——不再是产品和服务——将成为未来十年间最大的市场发展趋势。对很多公司而言，这种新的消费观念很难去把握。我们过去常常为了某项用途而创造商品，除了执行某项任务以外，不去思考它将如何影响别人的生活。但是，它其实正在产生影响，满足“欲求”，驱动着未来几十年的创新。 商业世界也发生了许多改变。今天，我们按季度评估公司，对领导者的职业生涯来说，真正的创新比以往任何时候都更具风险。传媒报道、董事会和社会媒体的高能见度使得每个人都能够去猜测其他人，过失或失误——不管是真实的还是想象的——都不可能长时间不被察觉。使事情更为棘手的是，世界金融环境风险加大，限制了曾经依靠的投机资金来源。这些不可能迅速改变。因此，出现了那些不知道自己想要什么的消费者，还有正在破坏我们创新所需要的安全和机会的商业环境。 然而，对于那些能够驱动可持续增长的重大突破和创新项目的需求却比以往任何时候都要多。事实上，“创新还是死亡”已经成为了二十一世纪企业的主题曲。有一位高管曾经问我们，“商业世界正处于死亡漩涡中吗？”我们犹豫要不要说“是”，真相是如果很多公司不努力进行创新的话，它们的前景将无比凄凉——尽管创新之路荆棘密布。 上述问题的原因来自三个方面。首先，我们生活的时代，“创新”这个词汇常常被误用、被滥用，甚至成为拒绝冒险的保护盾。问题在很大程度上缘于这样一个事实，我们讨论创新的时候没有通用的语言结构。由于这一不足，真正的创新经常在创新语言中丢失，人们说一件事而做的却是另一件事。其次，缺乏使每个企业以自己独特的企业文化和商业方式为荣的内部创新框架。最后，是关于风险的问题。尽管对大多数首席执行官来说，找到方法评估风险是头等大事，但这样的方法经常难以落实。 在《大创新》这本书中，我们将带你进行一段旅程，以容易理解和有实际操作性的方式来解决这些问题和界定创新。我们也会与你分享那些我们访问众多世界顶尖的领导者、与他们长时间讨论和辩论后所获得的真知灼见。在旅途中，我们将介绍一种任何公司都能使用的开创性模型，这种模型基于四个不同的层面来探索创新。我们也将向你展示如何以及在哪里寻求个人突破的灵感。最后，我们将考察如何以一种全新的方式来看待风险，并且运用它实现从灵感到商业绩效的迅速飞跃。 创新也许很难定义，但有一件事情是肯定的——没有创新，你将无法生存。如果你不能真正地理解它，你也会无法实现创新。那么，什么是创新呢？ 第1章 这就是创新 玫瑰的芬芳不在于名字 创新从未像今天这样在如此短暂的时间给予如此多的人如此丰富的许诺。 ——比尔•盖茨 时间回到1752 年。天空乌云密布，一对父子穿过一片空地，朝着一幢小屋走去。没有人知道他们在那儿，也没有人知道他们想要完成什么。如果他们成功，时间将记录下这一刻；如果他们失败，也没有人能未卜先知。暴风云在聚集，父亲启动了他精妙的装置——一个风筝，引线用麻绳拧成，再用一段不导电的丝线将一把铁钥匙系在绳端。他用丝绸将手包裹住，看着风筝缓缓升向天空，并用心等待。 预想的云层一个个通过，期望的事情却没有发生。就在他们打算放弃的时候，父亲留意到一些原本松散缠绕的麻线开始变直，就好像突然有事情发生时，人脖子后面竖起的汗毛。在好奇心的驱使下，他把指关节移向悬挂着的钥匙，一个电火花出现了。雨水渐渐浸湿引线，更多的电火花冒了出来，这是第一次，本杰明•富兰克林看到了后来他命名为“电火”的东西。 其实很多人都听说过富兰克林和他著名的风筝故事。然而，大部分人没有意识到，他不是第一个去验证“电和闪电是同一种东西”这一理论的人。他并不知道，一个月前，受富兰克林的作品启发，法国自然学家托马斯- 弗朗索瓦•达利巴德（Thomas-Francois Dalibard）曾做过同样的实验，但结果失败了。在听到富兰克林风筝实验的几个星期内，整个欧洲的人都在重复着相同的实验。那么，为什么富兰克林被称为电学之父，而其他人仅仅只是注脚呢？原因非常简单：除非发现能够带来发明和创新，否则即便是发现电这样意义深远的事情对普通人来说也毫无意义。我们之所以铭记本杰明•富兰克林，是因为除了他的发现之外，他和他的后继者还创造出许多发明，并且经由这些发明，产生了一系列改变我们这个世界的创新。 在本章，我们从为创新创建一个普遍的语境来开始——它与发现和发明的区别是什么，它的定义是什么，以及它的关键组成有哪些。我们也将着眼于创新的顺序，像富兰克林一样从好奇心开始，并通过实验取得进展，进而被使用、被采纳或推动社会变革。最后，我们将揭示真正的财富——一个简单而考究的创新模型，它将改变创新被界定的方式以及在世界各地的董事会、高管会议和在教室里被谈论的方式。在此过程中，我们还将向一些历史上最杰出的创新者们学习，向现代社会中精通独一无二的创新方式的领导者和企业学习。他们的故事将有助于形象地展现创新的工作原理，告诉你如何用一种你未曾设想过的方式实现公司的变革。 发现、发明和创新 思考创新时，很多人容易掉进的陷阱之一，是将创新这一术语与它更知名的两个表亲相混淆——发现和发明。虽然这三者有一个共同的元素“新”，但它们本质上是同一谱系的不同分支。弄清楚它们之间的差异是简化创新的第一步。 这一谱系的根源是发现。受好奇心、人类需要和洞察力的驱使，发现揭示了一些前所未知或未被认可的事情。它不仅仅是新的；它是所有人无法想象的，只有极少数拥有好奇心的人才可能想到。富兰克林的发现令人振奋，但事实上，对公众而言，它最初是没什么用途的。为了使他的发现更有益，我们需要进行发明。 发明出现在某些事物已知时——例如关于电的想法——通过实验转变成某些新的事物。富兰克林运用他的发现发明了首个关于电的商业应用——避雷针。自此以后，其他人又以他们各自的洞察力来促进电的发展。受这种精神鼓舞，一百多年之后，一个叫做托马斯•爱迪生的年轻人，毫不夸张地说，他点亮了整个世界。 爱迪生通常被认为“发明”了灯泡，但事实是没有一个人能独享这份成就。爱迪生所做的是组合新的材料和系统，改良了一个简陋的、有五十年之久的照明设备，制造了第一个实用的白炽灯泡。这份成就不是一朝一夕完成的。事实上，灯泡的发明花费了许多年、多位科学家和超过900 次验证哪种材料可用的试验。 1879 年12 月，在美国新泽西州的门洛帕克，爱迪生第一次向公众展示了他能够长时间持续使用的灯泡，那里诞生了可能是他最重要、但是最不为人知的成就：世界上第一个工业研究实验室。实验室致力于不断地创新和改良，它是工程师和研究精英们的家园，他们在爱迪生的指导下，从事电话、留声机、电气铁路、当然还有电灯泡的研究工作。到1880 年，实验室已经可以开发商业电力照明设施。不久之后，爱迪生成立了他的第一家公司，生产在门洛帕克构想的产品。这是电气工业商业化的开端，该公司即是今天我们所熟知的通用电气。 这一顺序——发现揭示问题、发明创造事物、创新将想法拓展为消费者想要购买的商品——已经在历史长河中反复出现。爱迪生的天才之处在于他认识到这个顺序并付诸大规模实现的能力。在他的一生中，他实现了“把好东西带进生活”的使命。正是由于他所做的事情，社会改变了，世界也改变了。 照明、汽车、电话和互联网或许因为发明已经变成可能，但它们依靠创新才成为现实。没有电的使用，它们中没有一个可以存在。你能追溯公司所提供的产品和服务到爱迪生身上吗？你能在公司的DNA 里看到其他诸如车轮、石制工具、甚至洞穴壁画这些伟大发现的印记吗？如果你是一名美国强鹿（John Deere）、家得宝（Home Depot）或脸谱（Facebook）公司的高管，你将在那些往昔的发现中找到你的历史足迹。沿着你的起源行进，将会给你一个可能从未有过的视角。认识创新的根源是发现周围的创新机会的第一步。 创新的本质 今天，几乎每一位商业领袖都会同意，理解和掌握创新是公司面临的最重要挑战之一。创新是过去一百年来辩论、讨论、研究和争论的主题。因此，当我们与商业领袖们谈论创新时，这一结果并不意外——没有两种想法是完全相同的。 任天堂美国公司营销与销售执行副总裁康米•达纳韦（Cammie Dunaway）将创新描述为“消费者见解、市场机会以及开发某项产品或服务的交汇点”。万事达公司董事长和首席执行官彭安杰（Ajay Banga），定义创新为“一个本身可以衡量的想法。如果你不能衡量它，它就不是真正的创新。” 福特汽车公司执行主席比尔•福特说，创新包含“使人们的生活更美好的产品和工艺”。这些观点没有一个是对或错的；它们只是不同。正是这些在思考什么是创新时出现的不同，使得我们谈论创新、最大化创新的价值，并在很多真正进行创新的时候感到困惑。 其实，这种困惑的原因很简单。随着时间流逝，创新这一词汇已经被作为一个总称在使用，从真正的突破，例如混合动力汽车，到产品特性或生产流程的改变，可以被标记为“新的”东西，其中的一切都可以称为创新。革新不是创新。使一件产品更通用的技术调整，或加装新功能以使其能够跟上市场竞争，并不会设置更高的界限。要成为真正的创新，某项产品、服务或某家公司必须具备三个基本要素：它必须是独特的，它必须是有价值的，它必须是值得交换的。 独一无二 通常我们想到创新时，会想到“新”而不是“独特”。这可能看起来只有一点小差别，但在创新的世界里，差别是巨大的。“独特”在创新的时代代表着它是独一无二的，唯一的那个——过去没有人做过的。另一方面，“新”可以意味着从重新开始到更新的或是恢复活力的任何事物。想要具备创新性，你必须是独特的。 在动物保健领域想要提出某些独特的东西并不容易。就科学来说，开发一项新技术并大规模地推广应用可能需要花费若干年，甚至几十年。梅里亚公司（Merial）是一家全球性的动物保健机构，它几乎使这一切看起来很容易。他们找到了一种方法将化学分子转变成彻底变革宠物工业的产品。任何一个拥有猫或狗的主人可能都知道这个名字：前线（Frontline）。 所有人都会印象深刻，清理跳蚤是件麻烦事，而且还缺乏有效的过程。洗涤剂、粉末和灭蚤颈圈满市场都是。尽管这些补救方法只能维持数天，但它们仍然是唯一有效的选择。开发出全新的“前线”产品后，梅里亚知道它将使一切变得不同。宠物主人可以通过在宠物的脖颈后面涂抹一滴液体来保护他们的宠物，这还是第一次。十二小时之内，跳蚤就会死亡，并且跳蚤的繁殖周期也会停止。更重要的是，这一效果能持续整整一个月。如果一切顺利的话，梅里亚的产品将是一个品类杀手。但是这里有一个问题。 在“前线”产品启动的同时，另一家公司也在推介它们的产品，基于另一种不同的化学分子。每一种产品都拥有独特的效果，但能够存活下来的只可能是一个。因此，梅里亚再次推出了某种独特的东西。这次，是一种营销方式。“因为这个产品是一种控制跳蚤的全新方法，售价会比一般产品价格高，因此我们知道，必须快速地教会宠物主人如何使用，”梅里亚首席营销官布鲁诺•雅克泰尔（Bruno Jactel）如是说。“我们也了解这一事实，人们对自己的宠物有强烈的情感依恋，因此他们需要信任我们。我们采用了一种双管齐下的方式，通过专业的分销渠道推广我们的产品，例如兽医，与此同时，通过直销拉拢消费者。”这种方式不只对公司，对兽医、诊所、宠物商店和药店来说也都取得了巨大的成功。 “前线”产品最初计划销售2 亿美元。到2000 年，它的销售额每年增长15% ～ 20%；到2007 年，累计销售额已经达到了十亿美元——其他同类型的产品无法企及。竞争者望尘莫及。 确定有价值 “前线”还有其他的事情要做，而不只是解决了一个普遍问题。无论如何，并非仅仅因为它的效力使这一切得以成功。“人们非常关心他们的宠物，”雅克泰尔说，“因此，这绝不仅仅是照顾宠物的问题。爱和责任也是其中的因素。在某种程度上，当人们对自己的宠物感觉良好的时候，他们对自己也会感觉良好。”换句话说，这是超出货币的一种价值——而这就是创新的第二个必要条件。能够被定义为“对人类生活有积极影响的某项产品、服务或是某家公司”，价值一定是创新的核心。事实上，究其本质来说，创新意味着改进或是加强具有当前可行性的事物。 雅诗兰黛公司的生意是帮助女性觉得漂亮。它关注化妆品和皮肤保养的科技与艺术，并以此作为首要出发点。它的实验室所研发的产品在于满足女性感知、感觉和预见到的需求。这一过程包含关注时尚、不同年龄的生理和心理问题，以及社会趋势。作为产品创新者，雅诗兰黛是最优秀的公司之一，但真正使公司立足市场的是它所提供的客户体验。 “我们希望女性对我们产品的体验就好像是她们必须使用一样，” 雅诗兰黛公司总裁兼首席执行官法布里奇奥•弗雷达（Fabrizio Freda）说道，“我们希望女性发现她们的美丽。这就是为什么我们的销售顾问要花时间与客户在一起，帮助她们看到自己最好的一面，然后与客户保持联系，做她们的个人顾问。这种同伴式的服务同时也发挥着市场调查的作用。她们是我们与消费者最直接的链接，我们的眼睛和耳朵能深刻地感受到客户的需求和想法。” 这种通过建立个人联系以获得消费者洞察力的经营理念，是雅诗兰黛公司“客户定制式购物体验”创新的由来。销售顾问经过培训能够迅速判断一位女士是打算花几分钟时间挑选一件商品，还是花费半小时做一次化妆品咨询。没有什么是预先假定的。认识到现在并不是每个人都在商店买东西之后，雅诗兰黛公司开发了一个提供化妆品教学的交互式网站，它可以带给用户与现实世界一样丰富的虚拟体验。通过与消费者保持高度一致，雅诗兰黛公司确保它能够为每一位女性客户的美丽需求提供正确的解决方案。 举个例子，2010 年，雅诗兰黛的营销部门发现在社交网站上公布照片会让女性觉得有压力。作为对策，公司开发并启动了一项活动，“你的美丽，你的风格，你的形象”，邀请公司最知名的化妆师为每一位女性客户设计完美妆容。随后，一位专业摄影师会进行拍摄，并通过电子邮件把照片发送给客户，这样她就可以立即上传照片到她喜爱的网站。 虽然这些活动对于客户是免费的，但是用于创造这些美丽妆容的化妆品和护肤品的销售带来的收入很可观。而且，这类活动真正的收益是创造了一个双赢的局面：女性感到自信、美丽和物有所值，而公司继续赢得市场占有率，并培育了自己的客户群。“这种客户定制式购物项目革新了我们与消费者做生意的方式，”弗雷达说。“这种创新根本性地改变了我们的商业模式，并戏剧性地提高了消费者满意度和客户购买率。它同时也改变了我们的竞争对手的商业模式。” 值得交换 创新的第三个也是往往容易被忽视的要素，我们称之为“值得交换”。当前面两个要素都满足以后（你拥有了某些能够传递真正价值的独特事物），那么，人们乐意付出或交换一些东西去得到你拥有的。这种交换最容易被定义为一种货币行为，但其实它也可以是智力方面的，例如，不同大学或研究人员们分享发现。它也可能是情感方面的，以换取时间、忠诚或支持这样的方式出现，例如，人们会对人类家园（Habitat for Humanity）这样创新性的慈善项目表现出恻隐之心。 然而在商业文化中，商业上的成功——或者至少是一个可以赚钱的机会，一份合理的投资回报——通常是我们用来判断创新可行性的标准。如果它不能在商业上取得成功或是不值得交换，那么它就不是创新。关于这一原则最好的也是最经受时间考验的例证之一要追溯到二十世纪的早期。 从十四世纪起，用个性化交通工具旅行的想法一直存在于发明家的头脑中，但是直到二十世纪早期，一款可行的产品才被开发出来。将这一概念从发明转变为创新的人叫做亨利•福特，且他在商业上所取得的成功并非由于他的汽车最具创新性。而是源自他如何制造汽车这一创新本身。 从一开始，福特就梦想着制造一款便于大众行动的汽车，让人们能够自由地在他们想要的时间去他们想去的地方旅行。这是一个值得钦佩的愿景，其他人也有这一想法，但是它有一个极大的障碍——普通人难以负担独自旅行的高昂费用。汽车是富裕阶层的玩具，而且人人都说，这种状态会保持相当长的时间。这种只有上流社会才能支配汽车的言论并没有阻挡福特。作为一位真正的创新者，他决定，如果普通人无法负担他现在能够制造的汽车，那么他就必须造出一辆更便宜的汽车。 通过开发流水线，支付工人更高的工资以保持他们快乐和具有生产力，福特将一辆Model T 型小汽车的价格从1000 美元降到了400 美元。福特实现了他的梦想，而美国则开始了超越预期的加速发展。 仅在1920 年，福特汽车公司就大规模生产了一百万辆Model T 型小汽车。每一辆汽车都如福特所预想，价格合理、感觉舒适并且经久耐用。随后几年里，工人们继续制造了数百万辆这种款式保守的汽车，人们继续购买它们。 福特实现了自己的目标，他创造了一套独一无二的制造流程和组织架构，带给客户之前从未设想过的价值，并把这两者变成了一项商业成功（使一项产品值得交换），在这一过程中赚取了上百万美元。今天，福特是美国唯一一家拒绝政府救助资金的汽车公司，并且尽管处于可以说是过去几十年来最困难的金融时期之一，福特依旧在2010 年上半年创造了47 亿美元的利润。公司通过追溯其创新根源，在所有人都杂乱无章、不知所措之时，取得了这样的成就。 “在过去几年的黑暗日子里，我们增加了对产品研发的资金投入，”比尔•福特解释说。“我们把创新视为当务之急，保护它以使公司生机勃勃，同时加速产品研发以引领这个行业。”结果，公司推出了新的设计，使混合动力汽车的发展向前推进了一大步。生产消费者负担得起的产品、将在道路上自由行驶的感觉传递给大众，是福特“值得交换”准则的核心。了解客户为什么愿意将他们辛苦赚来的钱花费在尝试某项创新产品上，不仅仅对于营销和销售来说是无价之宝——有时候，它打开了你从来不知道存在的门。