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我们的口号不够有力。而12小时之后，我要站在杰克•韦尔奇面前，向他解释为什么通用电气公司（GeneralElectric）应当将他们全部的广告预算交给BBDO，并且使用我们的漂亮口号：“我们的产品使生活更美好”。 这句口号不能算“点睛之句”——我知道。 1979年，杰克•韦尔奇还不是今天的杰克•韦尔奇——富有传奇色彩的首席执行官，华尔街的最爱，“不做第一第二，就放弃”之类的管理真经的创造者。那时他39岁，是通用电气新上任的副主席，正在和另外两个人激烈竞争首席执行官雷金纳德•琼斯（ReginaldJones）的位子。他发起了一项新的广告战略，将通用所有的不同业务整合在同一个主题之下，这是他将自己与竞争对手区别开来的方法之一——一个能为公司创造新公众形象的人，就可以成为一个领导整个公司的人。 通用电气公司一向相信，广告是其营销攻势中不可或缺的手段。最早在20世纪50年代，通用就赞助了由罗纳德•里根主持的《通用电气剧场》（TheGETheater）节目。20世纪60年代，通用电气是“通用电气学院碗超级竞赛”GECollegeBowl，一档电视节目，采用两支学校的代表队进行同场竞赛的方式，使观众在娱乐的同时还可以从中学习知识。——译者注的惟一赞助商，这个节目将通用公司与高等教育和先进的科技联系在一起。但是，在大融合的20世纪70年代，随着通用成长为一个拥有许多独立业务的集合体，各个部门又都有自己的广告策略，此时就很难用某个统一的形象来描述通用公司了。通用在公众心目中的所有形象就如同一家公共事业提供商：安全、乏味、无趣。事实上，通用电气公司确实是普通家庭不可或缺的一部分，就像一个公共事业公司一样，以至于以前常常有些人错误地把电费账单和钱一起寄到了通用电气公司。从公司历史来看，通用明白 广告对于建立公司形象的好处，它只是短暂地迷失了方向。因此，现在通用想建立一个新形象。 这就是六周前韦尔奇要求两家瓜分了通用公司广告业务的广告公司来做演示的原因。一家是BBDO，另一家是我们的死对头扬雅（Young＆Rubicam）。这将是一场胜者通吃的决斗，赌注是6000万美元。 我是BBDO负责客户比稿的主管。这个项目承载了很多内容，而不只是为了相当于今天45亿美元的6000万美元。每个人都全力以赴，参加战斗。通用电气就在我们眼前。如果我们有鸡蛋，我们正把鸡蛋全放在通用这只篮子里。 但是当我看着这条没什么感染力的主题广告语——“我们的产品使生活更美好”时，尽管知道它没什么用，我也没有慌张。我并不担心。对我来说，主题广告语只是圣代冰淇淋上面那枚锦上添花的樱桃。我异乎寻常地冷静，原因很简单：我们对通用电气公司的深刻洞见不容否认，不可抗拒，并且我确信我们的对手扬雅不具有这一点。 当大公司们开始考虑他们的广告问题时，他们会为所有的竞标者提供一个平等的舞台，并支付微薄的报酬。他们提供所有的市场数据和消费者调查报告，还会派出高层人士为这些广告公司提供服务、解决问题。通用公司也是这么干的。他们并非把这场决斗视为一个检验BBDO和扬雅孰强孰弱的测试。他们很认真，理由很充分：他们想要得到最好的广告。正如一个聪明的老板所干的那样，他们提供了所有的资源供我们使用。 BBDO公司三个各自独立的创意小组得到了同样的材料——不出所料，大家拿出了三份不同的提案。 第一份提案把通用公司定位成一家家用电器公司。尽管家用电器部门只贡献通用公司利润的25％，但这正是大多数人对通用电气的认识：它制造烤面包机、熨斗还有烤箱。该方案围绕着“爱之匙”乐队（LovinSpoonful）的歌《你相信魔法吗？》（DoYouBelieveinMagic？）展开，并为家用电器赋予了各种改变生活的属性。 第二组的方案更为大胆。他们的创意是“好戏还在后头呢”。他们向消费者保证，通用电气最好的技术尚未出现。我认为这很聪明，但是立足点有一点太过遥远了。它暗示了通用公司尚未拥有某种能力。这是个诱人的承诺，但目前无法兑现。 第三个方案是在高级创意人员泰德•萨恩和我着眼于现实的时候忽然出现的。我们坐在一起，努力思考人们在日常生活中都干些什么，然后把它联系到通用身上。我们意识到，通用电气公司是无所不在的。在一双未经训练的眼睛里，通用电气公司是一个难以定义的巨无霸，它制造的产品从小家电到灯泡、冰箱、火车发动机、动力涡轮、太空塑料和核反应堆，无所不包。他们有规模庞大的设备租赁业务，在落基山（Rockies）拥有铁矿。随着对大杂烩似的众多业务部门进行分析，我们开始把这种无所不在视为一个积极的因素。无论你在生活中做什么，通用电气都是其中的一部分。因此，我们需要向人们表达出，通用电气公司是他们生活中的一个积极的部分。 一个提得好的问题，是一个已经解决了一半的问题，因为这会迫使你深入思考，而不是仅仅想出一个应急的权宜之计。在本案中，洞见就是提问：“通用做了什么使生活更美好？”一旦我们提出了正确的问题，答案就从创意小组的每个人嘴里涌了出来：通用制造收音机闹钟，叫你起床；通用制造烤箱，烤你要吃的面包；通用制造灯泡，让你可以读书给你的孩子们听；通用制造音响，为你的女儿们跳舞时伴奏；通用制造发动机，带你回家。 我们乘胜追击，我们的高级创意总监查理•密斯默和丹尼斯•伯格（DennisBerger）——都是业余吉他爱好者——将这些答案谱成了歌：“我们叫你起床，我们让你的女儿起舞，我们烘烤你的面包，我们点亮你的道路……”惟一缺少的就是一个结尾的主题广告语。正如我所说，“我们的产品使世界更美好”不够有力。 晚上九点钟，我离开了办公室，在麦迪逊大街上叫了一辆出租车，漫不经心地把地址告诉了司机。与此同时，这些事在我心中一一闪过。就在我们在车流中猛摁喇叭、上下颠簸、蹒跚前行的时候，一件美妙的事情发生了。也许是因为路面上的最后一个坑，这句十全十美的主题广告语从我的脑子里蹦了出来：“通用电气……带来美好生活”。 这不是莎士比亚（Shakespeare）或是叶芝（Yeats）的诗句，但我心里知道，对通用公司的人来说，这一主题广告语如同诗歌一样美妙。 第二天早上抽签时，我们运气不错，被选中首先做提案。既然得到了首先比稿的机会，我就要抓住它。先出场的话，不但听众有新鲜感、注意力集中，而且如果你的提案说到了点子上，后面的人就很麻烦了。所有人的方案都必须要与你的相比较。 我们对我们的主题广告语以及后面的战略是如此的信心十足，以至于我们决定以此来开始我们的提案，并让它为整个比稿打头阵。成败在此一举：通用电气公司是您生活中所有事情的重要一部分。在做总结陈词的时候，会议室里的灯慢慢地亮了起来，我们把“我们带来美好生活”这句口号打到了所有的屏幕上。我盯着韦尔奇，希望可以从他的面部捕捉到赞许或是不满的表情。那时候我还不太了解他——我们都不了解；他是个新来的家伙，是个未知的陌生人——但我想我看到了他眼睛里的光芒。他上前和我握手时很酷。“相当不错。”他说，“你们要多久能做出广告来投放？” “六个星期。”我说。 “五个星期可以吗？”他问道。 这时我确信我们已经赢了，尽管扬雅公司还没有开始做提案。两天后，杰克打电话来，证实了我们的猜测。现在，通用电气公司所有的广告业务都是我们的了。我们有五周的时间来制作点什么东西开始投放。 我本可以舌灿莲花地讲述，我们如何在40天之内制作出整套的电视和平面广告，然后投放到市场。我可以悄悄地谈一谈赢得并且保住通用这个客户，如何对我的事业大有裨益，令我职位提升，薪水暴涨。我也可以聊聊，通用电气一役的胜利使得BBDO在赢得新客户方面开始了空前的高歌猛进，我们赢得了包括联邦快递（FedEx）、菲多利（FritoLay）、维萨（Visa）、玛氏（Mars）、HBO电视台、必胜客（PizzaHut）、宝丽莱（Polaroid）以及苹果电脑（AppleComputer）等公司在内的诸多大客户，这使我们的竞争对手们摇头叹气、妒忌不已。 但这并不是一本关于我的事业、BBDO公司，或是广告本身的书。从本书中，你学不到如何才能写出具有煽动力的方案，或是怎么样把迈克尔•J•福克斯（MichaelJ.Fox）与一罐百事轻怡可乐（DietPepsi）编进一出60秒钟的短剧里，或是如何说服迈克尔•杰克逊（MichaelJackson）在你的客户的商业广告中表演他最成功的歌曲，或是在一则联邦快递的老广告中，我们是怎么想起把三个小矮人塞进一件老虎服里的。你也不会看到语重心长的训诫，大谈广告创造性的下降，以及保持水准不坠的警醒之心的衰退。你不会为广告业那美好的老日子而伤感惆怅——那时候广告费和广告顾问都还没有遭到大幅精简，能跳过广告的TiVO机美国TiVO公司生产的数码视频录像机，可以根据设定对电视节目进行快进、快退、暂停、回放、录制、播放等操作。——译者注还没出现。你也不会对互动广告、宽频营销等诸如此类的美丽新世界——可能在我写下这句话之后、在你读到它之前就已经过时了—— 浮想联翩、心驰神往。我已经说了，这不是一本关于广告的书。 这是一本关于商业洞见的书——我们如何得到它，如何识别它，如何长期拥有它。 洞见是相对于创意而言的。这两者是不一样的。创意，尽管也许很重要，但是一毛钱就可以买一大把。在广告公司中更是如此，创意（注意，并非所有的创意都是好主意）是这个王国里的流通货币，甚至收发员也能整出不少创意来，就好像创意只不过是放在PEZ盒子PEZ糖果盒是一种造型糖果盒，在美国十分流行。——译者注里的糖果似的。 洞见要稀少得多——因此也更宝贵。 在广告业，一个好创意可以带来一条绝妙的广告。但是一个好的洞见可以催生一千个创意，一千条广告。我们为通用公司想出的口号“我们带来美好生活”，从1979年开始到2003年，一直用了24年。在此期间，BBDO为通用公司制作了几千条电视和平面广告。在杰克•韦尔奇通过1700 多项收购行动，使通用电气公司大幅降低制造业务的比重，转型进入新的核心业务领域——例如金融业（通用金融，GECapital）和广播业（全国广播公司，NBC）——的时候，我们的口号在用。甚至在杰克出售了历史悠久但利润微薄的小家电业务——诸如熨斗和烤箱这种已经成为通用电气标志性象征的产品—— 的时候，我们的口号仍然在用。这是因为在这些年里，这句话的根本内涵没有变。尽管有夸大其词之虞，但我认为“我们带来美好生活”的意义并不仅仅是一句有效的广告口号，它还表达出了通用公司的根本理念：通用公司开展的每一项业务都必须造福一批顾客，都必须使人们的生活更美好。这就是一个深刻的洞见所带来的力量。 没有什么可以比一个洞见更能阐明一个道理，从而使你改变看待世界的方式。20世纪80年代，内布拉斯加州（Nebraska）有一位名叫罗伯特•福尔格姆（RobertFulghum）的牧师发表了一篇布道文：《所有最重要的道理我在幼儿园里就已经学过了》（AllIReallyNeedtoKnowILearnedinKindergarten）。他列出了19条简短的建议，每个小学生都听过，比如：分享一切；公平竞争；不要打人；不要拿不属于你的东西；曲奇和热牛奶对你有好处；每天下午打个旽；出门时要注意交通安全，手拉着手，待在一起。 福尔格姆总结道：“随便选哪一条，把它推广到复杂的成人世界里，并把它应用到你的家庭、你的工作、你的政府或者你的世界中，它依然正确、清晰、有力。想想看，如果我们所有人——全世界——都能在每天下午三点钟吃曲奇、喝牛奶，然后盖上毯子躺下小睡一会；或者是所有的政府都以物归原处为基本政策，并打扫自己的垃圾，那将是怎样的一个更美好的世界？”福尔格姆的洞见——我们在生活的早期而非后期，就已经学到了所有需要的智慧——是如此的打动人心，以至于教区居民们把他的布道文用传真发给朋友们看（这是1985年，还没有互联网），随后《读者文摘》（ReadersDigest）加以转载，最终这篇文章和福尔格姆其他的布道文一起，集结成一本同名的小册子出版，销售超过了1100万本。这成了当时的一大奇观，而作为作者和演讲者，福尔格姆也成了一个小型的产业。这篇文章引发了几百篇跟风之作，甚至还有戏剧和音乐剧，其中有两部还被搬上了百老汇。在互联网上用Google搜索福尔格姆，你会看到183000个结果，其中绝大多数都是精神病学家、教育家、儿童心理学家、婚姻顾问和家庭治疗专家的网站。他们把福尔格姆这篇374个字的小文章全文转载，好像这是他们的哲学似的。不过这就是深刻洞见的诱人之处：从你听到它的那一刻开始，你就无法再用其他的方式看待这个世界了。 洞见会以任何形态出现。 管理大师彼得•德鲁克（PeterDrucker）广受尊崇，被称为“发现了商业的人”，这主要是基于他在70年里的近40本著作中的管理学文章而言。但是如果你研读德鲁克的著作，希望能找到其中蕴藏的关于如何管理一个企业的具体方法和实际建议，你会大失所望。因为德鲁克没有去理会具体方法，他论述的是对事物的深刻洞见。从他的书里我们可以发现，他实际上就是一台洞见机器。德鲁克不会告诉你怎么打推销电话，但他会让你思考关于推销电话的意义，思考你的企业是不是过分依赖推销电话了，以及你是如何对待你的老顾客的。德鲁克不会告诉你如何解雇一个难以驾驭的员工，但他会让你思考员工的去留标准问题。他的洞见通常采取苏格拉底式的提问方式，让你用更敏锐的视角来看这个世界。一个广为人知的例子是，德鲁克建议一个大型跨国公司的首席执行官问一问自己：“如果你现在不是这个公司的老板，而你有一个机会买下它，你会怎么做？”德鲁克所做的事，要比指出为什么应当保持或是关闭一个分公司之类的事要有价值得多。他是在教这个首席执行官如何思考，古谚有云：“授人以鱼，可食一日。授人以渔，可食终生。”德鲁克帮助这个首席执行官从一个新的角度来看这个世界——精确苛刻、逻辑严密、无法反驳，这是最好的洞见所特有的属性。 洞见可以以一种只言片语的形式出现。 沃伦•巴菲特（WarrenBuffett）是当代受到最多崇拜和效仿的投资者。他以秘密的投资方法著称。他从不公布投资思路，这主要是因为投资者们盯着他的每一个举动，巴菲特的任何言论都有可能影响市场，从而对他的优势造成一点儿损害。他从1971年就开始写致伯克希尔•哈撒韦公司（BerkshireHathaway）股东的信。这些信受到广泛引用，但其中对投资思路几乎一字不提，如果加以研究，你会对此感到惊奇不已。巴菲特除了怎样、何时或者为什么他买了某种股票外，其他的什么也没说。尽管巴菲特对他的思路秘而不宣，但正如德鲁克一样，他也是一台洞见机器。他的洞见常常以言简意赅的一句话来表达。我记得几年前，吉列公司（Gillette）——自1929年以来就是BBDO的客户——股票的长期价值在投资圈中受到质疑。作为吉列公司多年来的最大股东，巴菲特在被问及为什么会持有该股时说：“每天晚上我上床的时候，想起有差不多25亿男人的毛发在我睡觉的时候还在生长，我就觉得很舒坦。”作为一种投资思路，这话毫无用处。关于他对吉列的管理或是股票的相对价值问题，巴菲特什么也没说。但是，作为对吉列公司的主要业务——剃须刀和剃须膏——的一种洞见，此话意味深长，极具说服力。它提醒了我，吉列公司不仅有一个响当当的悠久品牌，而且他们的产品是消费者每天都要用到的。巴菲特的洞见显而易见——吉列从事的业务很了不起——他用自己的表达方式说明了这一点。 洞见有时可以通过类推的方式表现出来。 巴菲特在这方面也是大师。20世纪70年代，他引发了一场有关哥伦比亚广播公司（CBS）和大都会集团（CapitalCities）的相对价值的公开讨论。当时，哥伦比亚广播公司是三大电视网中风头最劲的一个，在广播界传奇人物威廉•佩利（WilliamPaley）的理念的指导下光芒四射，旗下拥有沃尔特•克朗凯特（WalterCronkite）CBS的老牌著名新闻主播。——译者注、《六十分》（60Minutes）CBS的著名新闻时事节目。——译者注、《陆军野战医院》（M*A*S*H）CBS的著名系列电视剧。——译者注和全美橄榄球大联盟（NFL）的转播权。每个人都看CBS的节目，他们是最光彩夺目的电视网。大都会集团是地方电视台、广播电台和报纸的混合体，毫不起眼，由默默无闻的汤姆•墨菲（TomMurphy）和丹•伯克（DanBurke）在纽约州的奥尔巴尼（Albany）创办。巴菲特的看法与众不同，他认为佩利被吹捧得太高了，而墨菲和伯克则是好得多的管理人员。他用数字来证明自己的观点——大都会集团的股票在此前最近的十年里涨了十倍，而哥伦比亚公司的股票事实上却在下跌。巴菲特的话结束了人们的争论：“假设CBS和大都会集团是两艘货船——CBS装满了货物，大都会有一点空——同时离港。十年后他们回来了。CBS这艘船和上面的货物毫无变化，而大都会则令人惊叹地变成了一艘更大的货轮，而且装满了贵重的货物。那么现在，谁是更好的船长呢？”巴菲特让自己的洞见显而易见：让我们关注结果，而不是形象或是名声。如果你不能把洞见以一种人们可以理解的方式表达出来，那它就一文不值。 洞见有时会来自最不可能的地方。棒球教练凯西•斯坦格尔（CaseyStengel）曾经传授给我一条管理上的真经，在极度以自我为中心的广告世界里，这是一个对老板来说非常有用的方法。在他管理的任何队伍中，他认为有三分之一的球员喜欢他，三分之一的讨厌他，还有三分之一未定。 “管理的秘诀就是，”他说，“要把那些讨厌你的家伙和态度未定的家伙分开。”作为一句名言，这有点好笑。作为一条警句，它介于醍醐灌顶和不言自明之间。然而，事实上这句话可以推导出很多方法来，你可以依计而行，这使它上升为真知灼见。一个教练如果接受斯坦格尔提出的前提，他就会对球队在漫长的赛季中形成的各种小圈子心怀警惕，并采取行动，把那些态度未定的球员和那些讨厌他的球员分开——在球场上、在路上、在俱乐部里。否则他很快就要变成“前任教练”了。这就是洞见的真正价值，它引发了一系列事件，推动你做一些其他任何人都没在做的事。 一个洞见还可以让你真正体会到一些你已经懂得的知识。例如，我非常喜欢打高尔夫球，我的痴迷已经到了对我的背、我的大脑、我的自尊心和我的婚姻造成伤害的程度。我读了十几本相关的书籍；我去听了最好的职业球员的课；我把球友们主动提出的每一句忠告记在心里，却又十分迟钝地没有遵循；我甚至在弗吉尼亚州的夏洛茨维尔（Charlottesville）接受了三天的私人指导，和运动心理学家鲍伯•罗泰拉（BobRotella）一起整理我积累的高尔夫球知识。 但是，我听到过的关于这项运动最深刻的话，来自于纽约帕切斯（Purchase）的盲溪乡村俱乐部（BlindBrookCountryClub）的一位职业选手。当时，他正在球道外边树丛的长草区帮我找球。 和大多数打高尔夫的人一样，我喜欢用长杆开球，把球打得尽可能远些。令人悲伤的是，和大多数打高尔夫的人一样，我常常打不直。毕竟，这是最难打好的一杆。我用3号木杆打要稳定得多——近一些，但是更直。我对于球杆和我自己都很了解。我也知道在高尔夫运动中，开球开得远的价值是被大大高估了的——因为70％的击球发生在球洞附近91米以内。这就意味着，你得在短杆上下工夫，这才是你节约或是浪费杆数的地方。 但是，当我站在发球台上，看着375米之外那宽阔诱人的草皮和球洞的时候，这些知识就全被抛在脑后了。常识和数据告诉我，我应该用3号木杆击球，将它笔直地沿着球道打出201米，然后以我惯常的方式来打174米的第二杆。但是，我没有这么干。我没有依照我的愿望和判断，而是选择用长杆开球。在最理想的状况下，我用长杆可以比用3号木杆的击球距离远14~18米。当然了，十回里头就有五回的结果是我用长杆打不出理想状况，而是会以一个可笑的弧线打到左边去，落在远离球道的地方，常常被树挡住，或是掉进水里，离球洞更远了。 这次又是如此。最后，我在距离盲溪边15米的草丛里找到了我的球。这时那位职业球员说：“菲尔，让我来问问你。如果我告诉你，你可以捡起你的球并把它放在那边球道的中间，不过要放得比我们现在离球洞的距离远23米，你会怎么做？并且你可以现在就这么干，而且不损失杆数？你会干吗？” “当然干。”我说，“这谁不干？” “嗯。”他说，“这就是你用除长杆之外其他任何球杆开球的结果。” 一刹那间，拨得云开见日出。那层影响我的判断力的薄雾消失了。高尔夫之神在我的额头来了一记智慧之吻，一切都洞若观火了。我突然间大彻大悟：短而直比长而偏要好。事实上，这位职业球员并未告诉我任何我不懂的，或者是那十几本书上没有的东西。但是我从来没有能够真正理解这个道理，至少是没有理解透彻到能抵挡长杆诱惑的程度——在我应该用更安全的球杆的时候。这位职业球员的洞见并不是“用更安全球杆”的小提示，而是以一个极有说服力的选择题来表达他的建议——你可以在这儿陷入困境，你也可以在那儿，又安全又漂亮；这全在你。这是我第一次真正领会到我已经懂得的知识。高尔夫是一项被“第二次机会”这种鬼东西支配的运动，所以我们会用“重新开球”（Mulligan）或者“重新来过”（doover），以及一洞一洞地再打一局这种方式来奖励自己。这位职业球员的洞见让我明白了，我可以在我需要之前，给自己第二次机会。 如果我看起来有点被洞见这个概念——相对于创意而言——搞得神魂颠倒，那是因为洞见是广告业的砖瓦和基石，也是梦寐以求的理想。我们为了洞见死去活来。我们追寻着洞见，就像饥饿的熊追逐着蜂蜜。当与之不期而遇时，我们又心怀敬畏。在电影《男人百分百》（WhatWomenWant）中——这是一部少有的描述广告公司生活的电影，梅尔•吉普森（MelGibson）神奇地拥有了能听到女人心声的能力。他向他的新老板海伦•亨特（HelenHunt）——从别的什么地方挖过来的，比如BBDO——就一则耐克的广告提出建议，亨特大为震惊，对吉普森说：“这个想法非常有洞见。”这一幕从此印入了我的脑海，因为有洞见也许是你可以在广告界听到的最高的赞赏之一了，有时甚至比“这是个好广告！”还要好。 我总是觉得广告业在公众眼中的嬉笑玩闹、无忧无虑的形象有点儿讽刺，好像广告业就是以牺牲专业精神和规范思考为代价而开展工作似的。在这个想象的场景里，客户服务人员永远在款待客户：要么在玩“21点”，输了灌下一大杯马提尼一种鸡尾酒。——译者注；要么就在哈佛俱乐部（HarvardClub）纽约一家著名私人会所。——译者注里和客户联络感情。创意人员则更为风流浪荡、潇洒不羁一些，永远在办公室里吊儿郎当，白天往小铁环里扔碰碰球，晚上抱着咖啡杯不离手，同时不断地在草稿上涂改着文案或是广告中的场景。 就许多方面而言，这实在是荒谬绝伦。好的广告公司是训练有素的机器。他们通常遵循着明确的运作理念和思维法则，而且和绝大多数的美国公司不同，这些法则是明文规定的。早在20世纪60年代初，BBDO就定下了自己的创作理念，叫做“四点流程” （FourPointProcess），并且公司领导要求员工和客户都得理解这背后的思想。“四点”的具体内容是题外话，但是它们被明文规定下来这一事实（很久之后，制定企业使命宣言才成为热潮），确实使一个典型的广告公司有别于其他大多数企业。我打赌，在美国的720万个经营性企业中，不管大小，起码有710万个企业没有为员工制定任何成文的公司理念或是经营指导。他们从不花上一秒钟去想一想如何销售或是推广他们自己，或是向公众展示他们的产品，或是与其竞争者区别开来。成文的一点都没有，事实上不成文也没多少。他们没有时间或是资金来调查他们的产品、服务、顾客或是竞争对手。反过来，他们也得不到有用的信息。所以他们只能每天见机行事、即兴发挥。 我并不是把广告公司奉为管理企业的完美模式。但是最好的广告公司的所作所为，确实有一些是值得所有公司加以借鉴的。最好的广告公司擅长提出洞见，这可以重塑或是拯救一个企业。最好的广告公司擅长抓住最棘手的经营难题，并解决它。他们一再这么做——这就是他们的业务——很大程度上是因为他们有一套找到问题并提出富有洞见的解决方案的系统，可以治愈疾病，而非仅仅止住疼痛。 这套系统并不复杂，也不精巧。如果你曾经不得不以一幅示意图来说明“广告公司可以为客户做些什么”，那么它肯定是一个简单的，以调查(research)、分析(analysis)、洞见(insight)、策略(strategy)、执行(execution)为内容的线性矩阵。我可以用笨拙的首字母缩写把它总结为RAISE——但这没什么意义，而且这似乎表明制作广告有一套一成不变的铁律——其实并没有。但是，在最好的状况下，这个矩阵可以顺利地从一个因子移到下一个因子。 让我们以一个问题来开始。一位客户——假设是一家啤酒公司——希望提高销量。（一个熟悉的问题：谁不想提高销量呢？） 解决任何商业问题，首先要做的是调查。你要搜集数据，这样才能理解这个问题，或者至少在处理的时候心中更有数一些。在你向消费者传递信息、鼓动他们买更多的啤酒之前，你必须要了解他们的相关情况，以及他们与你的产品之间的关系。你要提问：谁买我们的啤酒？多久一次？他们觉得这酒怎么样？为什么他们选择我们而不是其他人？等等。把有关顾客、产品、竞争者以及市场的数据集中起来。 收集这些数据之后，就需要进行分析。盯着这些数据和选项的时候，你会发现有一个有趣的现象很突出。那就是80％的啤酒是被20％的喝啤酒的人买走的。这是古老的80／20法则在起作用。无论什么时候，只要它在起作用，你就不能忽略它。 合理的分析会以这个显著的事实为突破口，从而引导出一个关于这个品牌的洞见：我们的顾客非常忠实于这个品牌。所以，如果我们想增加销量，就应该在忠诚度上下工夫。我们需要说服现有的顾客保持对我们的忠诚。这是一条宝贵的洞见。第一，它使你集中精力关注一个特定市场；第二，它使你放弃从竞争对手那里抢顾客的高成本战术，从而间接获益。避免一个坏决策常常比做出一个好决策要更有价值。当你凭借一个洞见而两者兼得时，这就是一个本垒打了。 一旦洞见成了型，你就要为品牌制定策略。在理想情况下，策略可以被提炼成一两句话——就像是这个品牌的宗旨一样。我想起了营销史上谢弗（Schaefer）啤酒的真实案例，洞见和策略浓缩成了这样一句口号：“谢弗……多喝几瓶的啤酒。”它已经用了差不多20年了。 此后，就是简单的执行了——根据策略，创造出好的广告。我说执行只是收尾工作而已，这并不全是在开玩笑。根据我的经验，如果你有一个好的洞见和策略，好的广告差不多就出来了。我的同事查理•密斯默生平写的第一个电视广告就是谢弗啤酒的。那时谢弗的“谢弗……”这句广告词已经在市场上叫响10年了。这句话是市场中一个经典的固定存在，已经被人们听得太久，以至于几乎失去了原有的含义。但是它背后的洞见，即谢弗啤酒的消费者是忠诚的、一次喝很多杯的饮酒者仍然有效。如果忠诚是支撑谢弗啤酒的首要价值，那么查理就可以拨动感情这根琴弦，将这句口号继续下去。 斯坦利•库布里克（StanleyKubrick）导演的电影《光荣之路》（PathsofGlory）中有一幕令人心碎，一个法国女孩在旅店里唱了一首歌，坚强的战士们听了潸然泪下。查理设计了一个类似的场景，并融入能让人联想起全美橄榄球大联盟的“更衣室羞辱” （lockerroomhazing）老球员捉弄新球员的风气。——译者注的情节。一群谢弗的卡车司机在一起，新来的司机必须唱这首谢弗的主题歌。所有人都在笑，因为年轻司机们一个也不会唱。然后一个生面孔的新手拉里•克特（LarryKert）饰，他曾是《西城故事》（WestSideStory）中托尼（Tony）的最早扮演者。——作者注站上了桌子。他唱起了“多喝几瓶的啤酒”。他甜美的男高音是如此的清澈动人，以至于所有人都安静下来，泪水从司机们的眼中流了下来。这是查理的第一个电视广告，它获得了克里奥奖（Clio）广告业内最具影响力的大奖之一。——译者注。，可它只不过是一部展示这句口号的片子罢了。实际上，这是该口号本身的一场庆典，一个关于广告的广告。但这就是你拥有深刻洞见和坚持策略的结果。广告常常自己就出来了。 这就是广告业的运转模式：对充分的调查进行准确的分析，从中可以得到深刻的洞见，它可以引导出一个创造性的策略，执行后取得佳绩。 除非它不能运转了——很多时候都是这样，这令人如坐针毡。 你无法预料何时能够抓住那灵光闪现的一刻，即使你做到了，你也不能保证客户有足够的智慧来欣赏它，或者在不能欣赏它的情况下有足够的勇气采纳它。洞见并非精确地依照节奏而动，它也不一定会在这个自调查始至执行终的流程中适时出现。洞见可能会出现在这个矩阵当中的任何一点。有时候它是广泛调查和准确分析的产物。但有时候，它来源于客户在谈论其真正想要的效果时，不经意的一句评论。还有时候是被一个拙劣的广告给逼出来的——太过缺乏洞见，以至于你不得不想点东西来填充。有时又差不多就是跟着感觉走，依赖本能，觉得被某个概念打动了，并认定其他人都会同样被打动。 我说这些是因为，虽然我非常以我们输出洞见的“系统”为荣，但如果我声称客户聘请广告公司，特别是我所在的BBDO公司，是看中了我们的调查和分析能力，那我就是夸大其词了。我们不是麦肯锡（McKinsey＆Co.），有一大堆哈佛的MBA全年无休地跟数字搏斗，然后写出一大摞报告，挣一大笔钱。我们的工作是制作出客户十分喜爱的广告方案。这些方案要能促进产品销售、重塑公司形象、转变公众态度，有时是改变一个公司的整体收入状况。任何地方不到位，它们就不能开播或是印刷……我们的客户会损失几亿美元……我们也就损失了客户。 尽管我们不是小型的麦肯锡，但我们也不是傻瓜。我们知道调查和分析的价值。我们做消费者问卷调查，举办焦点小组（focusgroup）一种消费者调查方式，召集一定数量的消费者，在主持人的掌控下就相关主题进行集中交流和讨论。——译者注座谈，我们对客户提供的和我们自己得出的数据加以筛选。最重要的是，我们倾听客户对数据的理解，倾听任何花了时间思考这些调查的内部人士的看法。 仔细观察，你会发现几乎每一个领域的成功人士都遵循着RAISE矩阵前进。有些人不知道他们正在这么做。而有些人，像我们这种无法无天的广告人，以一种轻松的方式，通过模糊分析与直觉、头脑与心灵之间的界限得到洞见。 对RAISE流程最为热衷的是政客。他们对民意调查数据是如此的言听计从，以至于不会赞同任何没有得到数据支持的洞见或策略。这并不一定是件坏事。作为一个候选人，当你在竞选中兜售自己时，选民只有一个机会购买，那就是在选举日那天。这是一年里最大的“只售一天”活动。所以你做民意调查，分析数据，直到你认为自己已经了解选民的所有想法为止。当然，掌握所有的信息并不能意味着你就会聪明地利用它。从完美的数据到完美的洞见绝不是一件理所当然的事。对于比尔•克林顿（BillClinton），即使是共和党中最激烈的批评者，也会承认他的政治技巧和素养。在没有先做民意测验、了解选民意见的情况下，克林顿绝不会做任何大的政治决定。但他真正的天赋，在于可以从数据中总结出洞见。我相信这就是他热衷于民意测验的原因，因为他知道他可以比他的竞争对手们更敏锐地读懂这些数据。在1992年的总统大选中，当时所有的数据都强烈表明，选民只关心经济问题，而这是时任总统乔治•布什（GeorgeBush）最弱的环节。于是，克林顿的团队决定把焦点集中在经济上，并且再也没有动摇，即使是在初选时克林顿因为绯闻、逃避兵役、愚蠢的弟弟以及“滑头威利”（SlickWillie）形象而受到攻击的时候。“这是经济问题，蠢货”成了克林顿的口号，无论别人说他什么，这一口号提醒他永远不 “跑题”。这是个简单的洞见，现在看来显而易见，但它是如此的有力，帮助一个人当上美国的总统。 在那之前八年，另一位总统罗纳德•里根（RonaldReagan）的政治洞见也给我留下了深刻的印象。1984年，里根的白宫办公室副主任迈克尔•迪弗（MichaelDeaver）在一位老朋友吉姆•莱克（JimLake）的建议下，打电话邀请我去白宫共进午餐。我非常紧张，在电话里只想到说“太好了！我们吃什么？” 原来，迪弗是想让BBDO打理里根总统的连任竞选广告。在总统餐厅里，我一边挑拣着金枪鱼和番茄沙拉，一边解释：第一，BBDO 不能接受这个任务，因为它一直有政治中立的政策；第二，这个活儿太庞大了，我一个人没法做。但我答应做接下来的事情：找到可以做的人。我邀请杰瑞•德拉• 菲米那（JerryDellaFemina）来帮忙。杰瑞提议我们把能找到的最好的人集中起来，组建一个临时性的广告公司。这个主意本身就相当聪明，可以除去一些政治色彩。我们没有表明立场，没有宣布我们的政治派别，也没有往民主党头上泼脏水。我们仅仅是以特别低的价格，答应了白宫的一个请求，从而在最重要的“战争”——总统选举中，显示出我们智慧的力量。这比卖酱汁、麦片或鞋油更重要。我们以选举日的时间为名，把这支全明星队伍叫做“星期二团队”，然后聚集在白宫，和总统一起开第一次会议。 会议一开始，总统的首席民意测验专家迪克•沃思林（DickWirthlin）就把白宫所有的调查和民意测验数据给了我们。数字显示出的结果很明确。人们喜欢里根总统；他们对他的工作很满意；经济从卡特时代的萎靡不振中恢复过来，走上了正轨；失业率在下降。减税已经实施；股市一片繁荣；整个国家风平浪静；伊朗人质危机的羞辱已经淡去；美国的国际地位重新得到强化。哪怕你不是个职业政治家，看到这些数据也会心花怒放。 作为广告专家，我们知道，对于一位拥有这些积极条件的候选人而言，适当的广告宣传可以让他走上康庄大道。调查结果支持着我们，同时也告诉我们，美国人不喜欢他们的总统搞小动作暗箭伤人。由于拥有如此多的正面因素可以强调，我们的目标已经不只是领先了，而是一场压倒性的全胜。与此同时，我们可以看到民主党候选人沃尔特•蒙代尔（WalterMondale）的广告宣传十分被动。在有关广告效果的书籍里，主动总是胜过被动的。 但是我们仍然缺一个可以把这些分析转化为行动的非凡洞见——可以为我们最初的两个任务提供超级创意：第一，哈尔•瑞利（HalRiney）令人难忘的“早安美国”（MorninginAmerica）广告，标志着竞选正式拉开帷幕；第二，一部20分钟的电影，将于夏天在达拉斯（Dallas）举行的共和党大会上放映。后者由我亲自操刀。 我们正紧张地等候着罗纳德•里根，突然他走了进来。这改变了一切。我们还没来得及猛咽一下口水，他便开口道：“我知道你们都是卖肥皂的，我想你们会喜欢去见律师。英语中“bar”兼有律师和长方体物体的意思，这是一个双关语。——译者注。” 罗纳德•里根每次进入房间的时候都会说句笑话，以打破屋里的紧张气氛。这一次，笑话给我们带来了洞见时刻。 我们把注意力全集中于发生在我们国家里的所有好事情上，却忘了人们会把这些好事情和罗纳德•里根联系在一起。更重要的是我们忘记了，无论你觉得里根总统的政策如何，他都有着非常迷人的个性。当我们苦苦思索如何把这些积极条件组织起来的时候，他的俏皮话使我们如梦初醒。我们要推广的 “产品”不是国泰民安或者繁荣兴旺的美国。我们的“产品”是罗纳德•里根，他比一条肥皂要有价值得多。他可以被我们用红、白、蓝三色美国国旗三色。——译者注包装。他完美地扮演了美国“祖父”的形象。他与他的前任形成鲜明对比。我们可以在广告中浓墨重彩地描绘这件“产品”，庆祝美国和里根政府的第一个四年。我们可以理直气壮地问：“为什么我们要回到过去呢？”——你不用为答案而担心。 这是一个文案的梦想，完美地符合你在哈佛商学院学到的营销要求。我们有绝佳的产品优势：“有力的领导。”“领导”是坚实的立足点，“有力”是我们所要证明的东西。 我赶紧开动了脑筋。对于电影来说，18分钟需要很多东西来填充，因此我需要一个足够大的概念来统领。当我闭上双眼，试图在意识中捕捉恰当的图像和声音时，我总能听到总统的声音，并在脑海里浮现出那些在他第一个任期内发生的事件的画面。我们可以使用他在任期间最重大的场合的电影胶片：在诺曼底海滩主持登陆日（Dday）纪念仪式；对韩国和日本历史性的访问，培养了我们在亚洲的盟友；在英国参加经济峰会，并访问祖居地爱尔兰。所有这些都由罗纳德•里根自己来讲述。如果我们做得好，那么在达拉斯，当电影结束的时候，所有人都会眼泪汪汪。 现在，你必须要记住这是1984年。商业化的精致广告，集中地、近乎无耻地以选民最高尚的天性和情感 ——而不是他们的钱包、恐惧和偏见——为诉求，并非总统选举广告的标准模式。虽然短短四年后，在老布什和杜卡基斯（Dukakis）的角逐中，一切又再次恢复到了尖酸刻薄的形式，例如臭名昭著的“威利•霍顿”（WillieHorton）广告杜卡基斯曾通过一项法案让囚犯可以在刑满释放前在放松管制的条件下去社区服刑，其动机是帮助犯人将来更好地融入社会。但一个叫威利•霍顿的黑人在服刑期间又强奸了一名妇女，引起舆论大哗。杜卡基斯也因此遭受共和党攻击。——译者注和戴着可笑的坦克司令头盔的民主党候选人。但我一直相信，如果一个有创意的想法可以自由地随心徜徉，那么它喜欢逗留最久的地方，就是人心。所以我喜欢触动选民的心弦。而且这个洞见——里根就是我们要推广的产品——使我非常有信心，我们的方案将会广受欢迎。 几天之后，我开始撰写脚本，我们的编辑鲍伯•德雷斯（BobDeRise）和汤米•马尼亚奇（TommyManiacci）则开始筹备电影。“星期二团队”的所有人都知道，罗纳德•里根有一种特殊的能力，可以激发自信心和安全感。我们用各种方式表达这一点：他访问驻韩部队的影像片断；他和男女士兵们打成一片，博得阵阵欢笑和喝彩；他和米哈伊尔•戈尔巴乔夫（MikhailGorbachev）在一起的私人片断；在历史性的前往莫斯科谈判核武器控制问题时，他和俄罗斯孩子们其乐融融的镜头。 我们拍摄了几千米长的原始胶片。在总统把脚踏进我们的会议室之后的两周内，我站到了诺曼底的一片海滩上，几千人在欢呼。此前我们刚从爱尔兰飞来，在那里我们拍摄了总统访问位于巴里伯林（Ballyporeen）祖居地的情景。这是动人的一幕，但远不能与此行的中心任务相提并论：登陆日40周年纪念仪式。在这里他发表了他最为精彩的演说之一。这次行程，让我们记录了他的乐观主义，以及用来扮演历史角色的得体的庄重感。还使我这个布鲁克林出租车司机的儿子明白，车队和军用直升机是旅行的惟一方式。 晚上和周末，我和编辑、制作人阿尼•布鲁姆（ArnieBlum）还有我们的客户主管西格•罗吉奇（SigRogich）一起看着片子开始着手后期合成。我们按照总统演讲时的那种舒缓的节奏进行剪辑，让影片符合他的真实气质，自然发展。我们在里根作为领袖的公共品质和他热情、幽默、富有同情心的个人品质之间寻求平衡。我们还加入了玛格丽特•撒切尔（MargaretThatcher）的评述、自由女神像之类的背景，以及雷•查尔斯（RayCharles）殿堂级灵魂乐盲人歌手。——译者注用无与伦比的嗓音演唱的歌曲《美丽的美国》（AmericatheBeautiful）。 当我们在总统位于圣塔芭芭拉的农场里为他放映我们的电影时，尽管还这只是粗剪版，但毫无疑问已是一部动人之作。放到奥马哈海滩诺曼底五个登陆点之一。——译者注（OmahaBeach）那一节时，有一名特工转过脸去，抹去了一滴眼泪，总统本人也擦了擦眼睛，然后说：“我本来认为我不会为这些事流泪的。” 当达拉斯会议中心（DallasConventionCenter）里的12000名狂热的共和党员和4000万电视机前的美国人观看我们的电影时，它达到了我们期望的效果——事实上是远远超过。它毫不掩饰的感情色彩和明朗的影像为后面的竞选广告定下了基调，并为我们“星期二团队”制作的60多条广告——一直做到11月——确立了一个贯穿始终、鼓舞人心的理念。这也使蒙代尔费拉罗（Ferraro）组合彻底被打垮了，他们根本找不到一个有效的理念与我们对抗。 而这一切都来源于那个受里根启发而得出的洞见——总统就是产品。 我们带来美好生活。 多喝几瓶的啤酒。 这是经济问题，蠢货。 总统就是产品。 我举出的这些例子可能会让你觉得好像每个洞见都可以浓缩成一句令人叫绝的广告词，其实这和事实也相去不远。广告公司要处理的问题是大问题，这些问题每一个商业人士都很熟悉。因此如果你不能以一个精练的句子来表达你的解决办法，从而让自己坚持不懈地重复它，直到它在你心里扎根，你就没有解决这个问题。 我看到的问题，每一个商业人士都了解，因为他们也看到了。 ●同质。8种干啤的发酵程度不可能都是最高的，11个高尔夫球不可能都是打得最远的，5辆汽车不可能都是开起来最稳的。更糟糕的是，即使它们都能，这个优势也没有重要到可以影响消费者生活的程度。在这样一个世界中，我要怎样让自己脱颖而出呢？ ●移动指针。在大众市场和规模经济下，我要怎样销售更多的产品从而使其对我的业务产生实质性影响呢？ ●推出新产品。我要怎样告诉这个世界我来了？我在这里？ ●竞争。我要怎样击退或是攻击我们的竞争者呢？ ●宗旨。我要怎样表达我的理念？ ●形象。我要怎样建立一个形象，怎样改变它，怎样提高它？我要怎样从最糟的变成最好的？ 这些是普遍性的商业问题，对于堪萨斯城拥有两家自助洗衣店的企业家新秀和一个市场霸主比如耐克的菲尔•耐特（PhilKnight）而言同样重要。他们俩都想长盛不衰、扩大市场份额、开拓新的收入来源、巩固与老顾客的关系，以及吸引新顾客。在此要指出的重要问题是（用我树立广告人员诚信形象的聪明方式），那些“屋里最聪明的家伙”这种说法来源于讲述安然事件的图书和电影 TheSmartestGuysintheRoom。——译者注，比如杰克•韦尔奇、罗杰•恩里科、比尔•盖茨、弗雷德•史密斯、史蒂夫•乔伯斯（SteveJobs）和安迪•格罗夫（AndyGrove），当他们需要处理这些普遍性问题的时候，他们总是会向广告公司寻求答案，他们花费几亿美元购买我们的结论。 他们要购买的、摆在第一位的就是我们的洞见。我们的需求都是一样的。 本书探寻并解释了洞见是如何产生的。当然，作为一个广告人，本书的部分篇章取材于我的工作。毕竟，我协助销售过所有的东西，从比萨到剃须刀到汽车到软饮料。我知道如何过滤乱七八糟、令人困惑的信息，得到“点睛之句”——脱颖而出，可以打动消费者的心灵、情感和钱包的精华。并且我也看到过其他成功的专业人士是怎么做的。每个曾经必须兜售点什么东西的男人或女人，都会对此深有同感，反之亦然。在这个努力的过程中，我处理过总统、超级模特和流行偶像的案子。我们不但在拍摄百事的广告时把迈克尔•杰克逊的头发给点着了，随后我们还拍摄了麦当娜（Madonna）主演的广告，引发了巨大骚乱，以至于只能播出一次。这些经历应该不无价值。 同时，我也是以一名管理者的身份来写本书的。作为BBDO北美区的主席和首席创意官，管理处于高压环境中的3500名才华横溢的 “脑力劳动者”，我的体会是，不能把洞见制度化。你不可能让你的人总是到时候就有创意。但是你可以组织洞见；你可以为其创造一个有利的环境；你可以指挥人们前进，提出要求，并在它没有达到你的标准时驳回去。这些，同样应该不无价值。 我想表达的东西很简单：当你在寻找一个创意的时候，不管大小，都会有一个非凡的时刻，洞见灵光乍现。这个时刻也许转瞬即逝（就像里根总统进了房间，然后又离开了），也许和你擦肩而过，也许给你当头一棒。我没有万无一失的法则帮你意识到这个时刻，尽管我可以提供一些建议。比如，如果听起来像马克•吐温（MarkTwain）似的幽默语气，那么记下来。但是我可以帮你创造并重现合适的条件，洞见时刻会像你服了镁乳一种泻药。——译者注一样有规律地出现。 让我来举例说明一个洞见和一个创意之间的区别：它们从何而来，它们究竟是什么。 人们把洞见和创意当成同样的东西，原因之一是因为它们往往是意外实现的——来自于一段简短的私人谈话，或是无意间的评论，或者也许只是站在门前草地上生气的时候。 这发生在迈克尔•迪弗身上。1981年，是他担任罗纳德•里根的白宫公关主管的第一年。在他位于华盛顿郊外的家中，每天早上他要做的第一件事就是走到门前的草地上捡《华盛顿邮报》（TheWashingtonPost）、《纽约时报》（TheNewYorkTimes）和《华尔街日报》（TheWallStreetJournal）。他浏览一下标题，读到那些关于失业率或是中东的麻烦或是国会威胁阻止法案之类的烦心事。他一边读，一边情绪低落地想：“这就是我的一天。我要把整个上午花在处理这些事情上，解释里根政府对每个问题的立场。对这些事做出回应耗费了我一整天。” 就在这一刻，他想到了。如果他可以控制新闻的运转，而不是让新闻来控制他，那将会怎样？这个问题是他的重要洞见，并且给了他一个创意。 迪弗的工作就是传送有关里根的信息，他从1980年的总统竞选中学到了很多。他明白了只有进行严格的信息发布才能获胜，而且任何问题都不能只说一遍，必须挖掘一个主题，绝不动摇，不断地进行灌输。所有的广告人也应该懂得这一点。 在思考这个问题时，他意识到总统的时间表既是固定的，又是灵活的。说固定，是因为在总统的日历里，有6~9个月的时间是雷打不动的，他必须去参加欧洲的经济峰会，或是对日本做国事访问，或是在白宫会见外国领导人。还有一些国内事务也是固定的，比如商业演讲和政治会议，这些都是一年前就排定了的。不是每个人都能制作自己的日历，但自由世界的领袖必须如此。迪弗想，这可能是一个优势。如果我们知道我们必须在哪儿，我们就可以比其他人提早一步。 他赶到了白宫，走进了办公室主任詹姆斯•拜克（JamesBaker）的房间，宣布他要组建一个小组，将于周末在副总统居住的布莱尔宫（BlairHouse）开会。任务是制订罗纳德•里根六个月后的日程安排。他们将在每周五碰头，更新日程表，因为又是一周过去了。他将之称为“布莱尔宫小组”。该小组的任务就是对未来的重大新闻事件进行规划——预见话题性的事件，并设法在数月中不断发布、强调，以确保媒体对此加以关注。这就是白宫控制新闻，而不是被新闻控制的方法。 他的想法很简单，却是一种逆向思维。如果你总是向前赶，那你不会赢，因为你只是在后面追逐。要想赢的话，你得倒过来。提前六个月制订日程安排，发现你的目标是什么，然后搞清楚你要做什么、说什么才能实现。白宫的信息发布模式就此诞生了。 25年后，当所有人——不光是政治家，还有首席执行官和游说团体——都很熟练地保持着曝光率，发布新闻，保持比媒体领先三步的时候，迪弗的办法也许看起来很普通。但在1981年这可是新东西。无论你对罗纳德•里根和他的政策怎么看，但有诸多理由使他以“伟大的沟通者” （GreatCommunicator）著称。迪弗的洞见“控制你的信息”，就是其中之一。 1981年，还有一个偶尔间产生的创意，降临到我们身上。也许就在同一时刻，迪弗正站在他们家门前的草地上呢。 当时，我们正绞尽脑汁为通用电气公司制作一部展现公司新形象的广告。虽然我们已经有了“我们带来美好生活”这句不错的口号，但我们还需要展示一项通用的产品或服务，要足够有力，可以代表整个公司的形象。