哈佛制造——我是谁？

来哈佛之前，校方要求我们作了两份性格测试。第一份称为"迈尔斯-布里格斯类型指标"测试，第二份称为"职业领袖测评体系"。 "迈尔斯-布里格斯类型指标"测试旨在帮助一个人思考自己的心理类型，并考虑在日常生活中如何运用他对这一问题的理解。绝大多数入选《财富》100强的公司都会让员工作这项测试，而且每年大约有250万美国人作这项测试。该项测试是判断性格特征方面准确性最高的测试。 "迈尔斯-布里格斯类型指标"测试源于19世纪20世纪之交，华盛顿一位家庭主妇及其女儿对瑞士精神病学家卡尔·荣格研究成果的解读。荣格认为，健康的人思维方式各不相同，这解释了人们行为方式的不同。在凯瑟琳·布里格斯（Catharine Briggs）看来，荣格的理论解释了为什么她钟爱的女儿伊莎贝尔虽然自信勇敢，富有创造力，却最终嫁给了乏味透顶、讲求实际而又固执己见的克拉伦斯·迈尔斯。荣格写道，人们的积极思维总是在感知，摄入信息，或者判断、处理信息。他进一步分析了两种不同种类的感知：感觉和直觉。感觉是与现实事物相关的，是直接的事实，十分明显。直觉是关于想象和灵感的，是浩渺的蓝色远方。判断也可以变成两种形式：理性的思考和基于直觉的感觉。荣格进一步指出，通过外部世界的人和经历，或者通过内部世界的想法、记忆、情绪，人们都容易受到激励。他将这两种倾向标记为外向型和内向型。他认为一个人要么是内向型的，要么是外向型的。并且其性格特点由感知类型和判断类型的功能决定，其中一种起支配作用，另一种起辅助作用。这一切引导他最终得出结论：有16种基本的性格类型。 然而，荣格又增加了一条至关重要的说明："任何个体都是规律的例外"。而且"根据第一印象给人贴标签"是"幼稚的游戏而已"。解释"迈尔斯-布里格斯类型指标"测试的说明书中提供了"荣格说明"的一个口气十分缓和的版本："性格类型不能解释一切。人的性格要复杂得多。"那为什么还有这么多机构坚持让员工作这项测试呢？ 我认为，这是因为对绝大多数公司来说，员工是单独个体的这种观念十分可怕。当然了，关于允许个人言论自由，任由创造力繁荣发展，各个公司都能夸夸其谈。但是，且不说把员工的精力集中到企业的盈利方面了，仅仅是让几千名性格各异的员工平安度过每个工作日，不出现暴乱、罢工、犯罪隐患和伤害事件，就够惊心动魄了。然而相比之下，企业的其他任何领域都是可以衡量的。你可以测量机器的运转效率、账目的准确性和投资的回报情况。可是还有劳动力问题。你想知道他们中间有谁生来就渴望进入生产管理部门或市场调查部门。10岁那年的夏天，躺在草地上，有谁会凝视着天空，想象自己有朝一日坐在玻璃工作间里研究数据透视表或修改合同会是多么神奇？谁也不会。但实际上你知道，在西装或卡其布工作服的掩盖之下，你的员工是一支杂牌军，其中有激进分子、鳞翅类昆虫学家、诗人、象棋怪才、男中音、幻想作曲家、雕塑爱好者、疾走者、数独游戏迷，还有动物爱好者、赌徒、编织爱好者、圣公会教徒、撒旦崇拜者、贪食者和骗子。 因此你尽量用各种可以支配的工具来控制他们：工资、津贴、升职、解聘、伦理规章、任务说明、团队建设活动等等。然后有人发明了一项测试，说每个个体都可以被放进16个盒子中的某一个，然后给你一个4个字母的代码，告诉你这个人是什么类型，适合哪种工作，最适合和哪种人共事。哇，太棒了！ "迈尔斯-布里格斯类型指标"测试是由加利福尼亚的一家叫CPP-以前的咨询心理学家出版社（Consulting Psychological Press）-的公司拥有并管理的，该公司的目标是"帮助大家实现各自的目标，发展自己的事业，从而成为你人生改变的积极动因"。在发放给受试者的小册子中，CPP公司建议我们大致像考虑用哪只手写字有利一样考虑主导性格的功能。用习惯了的手写字感觉轻松自然，可我们换成另一只手之后，虽然可能还能写字，可是却要艰难许多。同样，如果我们碰巧是外向型的情感类型，那么与一个内向型的思考者共事可能会多有冲突。 这份6页纸的测试的"用法指南"上写道："这些问题的答案没有对错之分，你的答案有助于展示你是如何观察事物、如何作出决策的。知道自己和他人的喜好有助于理解你的特长和优势所在，清楚你可能喜欢何种工作，做什么工作能够成功，懂得有不同喜好的人该如何相处，以及如何对社会更有价值。""用法指南"还建议受试者思考问题时间不要过长，并跳过困难的问题。 第一个问题是："如果你要去某地，你会（A）一步步计划好，还是（B）直接去？"倒数第二个问题是："你更常犯哪个错误？（A）终生游移不定，还是（B）维持一种不适合自己的生活方式。"最后一个问题是："这些问题中，有多少问题的意义你会愿意探讨？（A）很多，或者（B）只有几个。"当然了，事实是对大多数问题，正确的答案就是："嗯，视情况而定吧。"在新时尚和潮流方面，测试题中问到，你通常"是首批尝试者之一呢，还是不太感兴趣？"这得看潮流涉及什么。没有同情心和不讲道理相比，哪个更坏？这个问题是针对我4岁的儿子呢，还是原乌干达总统伊迪·阿明？"能够判断某种局势下可能发生的情况或者调整以适应既定的事实"二者哪个更重要一些？如果我认为同等重要呢？只有强迫受试者作出错误的选择，"迈尔斯-布里格斯类型指标"测试才能够将人类性格特征区分为那16个类型。如果你让人们回答在好心的老板和公平的老板之间作选择时的真实感受，那么这个整齐的模型的最终结果会像杰克逊·波洛克（Jackson Pollock）的抽象画一样让人摸不着头脑。 在我们抵达哈佛大学商学院之前，收到了一份长长的任务表，包括通过网络修读一门会计学课程、购买一台笔记本电脑等任务。"迈尔斯-布里格斯类型指标"测试也是其中之一，我非常合作地遵循测试要求，回答问题时不过多考虑。我的测试结果是ENTJ。ENTJ类人的性格特点是："坦率，有决断力，善于承担领导职务。可以快速发现过程和政策中效率低下和不合逻辑之处，能够研发并贯彻全面的系统来解决组织机构问题。喜欢长远规划和设置目标。通常掌握大量信息，读书涉猎广泛，喜欢扩展自己的知识面并将知识传承给他人。陈述观点时具有说服力。" 听上去很不错，甚至可以说很有效力，就好像我真的在此方面表现良好一样。可是等我读了其他类型的性格特点描述之后，我发现好像并非如此。ENTP类性格："行动迅速，心灵手巧，有感召力，敏捷警觉，坦率真诚。"ISFJ类性格："沉静，友好，负责，认真。"就好像在读一些我的星座之外其他星座的性格特点。像狮子座的人一样，我可以很容易就成为射手座或是巨蟹座的性格。 该项测试的批评者们认为这是"福勒原则"（Forer Principle）的一个例子。1948年，心理学家贝特伦·福勒（Bertram Forer）为一组学生设计了一份性格测验问卷，并根据问卷结果给他们作了一次性格分析。他让学生们给分析结果的准确性打分，最高5分，最低0分，如果对他们的性格描述完全准确就是5分。结果平均分数是4.26分。但是真实情况是福勒对学生耍了点儿花招。他给每个人的分析结果都是完全一样的，这份分析是从各个星座的性格特点中拼凑起来的，上面写道： 你需要别人喜欢你、爱慕你，而且你对自己要求很严格。你有一些性格上的缺点，但总的来说你能弥补这些缺点。你有相当程度的潜力还没有发挥出来为你所用。你表面上遵守纪律、克制力较强，但内心深处经常担忧、信心不足。你时常会极度怀疑自己的决定和行为是否正确。在一定程度上，你喜欢改变和多样性，因此受到限制和制约时会很不满意。同时，你以自己能够独立思考而感到自豪，没有过硬的证据你不会接受他人的观点。但是你也发现坦诚地把自己展现在别人面前并不明智。有时候你是外向的，和蔼可亲，善于社交；有时候你却又是内向的，小心翼翼，矜持寡言。你的一些雄心壮志有时颇不现实。 他的测试结果表明了这样一个事实：较之否定的评价，人们更可能接受对他们肯定的评价，如果你说"我喜欢你的工作方式"或"哎，白痴，不能那样"，哪句话可能会让听者工作时更精神呢？ "迈尔斯-布里格斯类型指标"测试的结果表明，我的缺点是会忽略他人的需要，不顾现实条件和限制因素，并且会抑制自己的情感。我倒希望他们这样告诉我："亲爱的菲利普·德尔夫斯·布劳顿，在你没有忙于采取以行动为导向的大刀阔斧的措施时，在你没有忙于发号施令、把自己的观点强加于人时，你可能会是一个自私、不体贴他人、气急败坏的幻想者。努力尽量让自己更好些，好吗？求你了。" 另一份称为"职业领袖测评体系"的测试承诺会得出一份"兴趣、能力和动机的独特描述"。通过测试我会了解到自己的"主要兴趣及它们对职业和幸福意味着什么"、我最喜欢什么样的组织结构、让我心动并行动的奖励手段、我的优缺点，以及有可能限制我成功的性格特点。由此我将能够"发现最有可能带来成功和满足的职业，以及为了实现工作目标建议采取的手段"。该测试问了一系列非常类似的问题，这些问题又反复地涉及行动、目标和兴趣。你是否认为经济方面的回报比有趣的工作更重要？你是否认为经济方面的回报比自己有更多的时间更重要？你是否认为有自己可以支配的时间比有趣的工作更重要？循环往复，直到该测试可以对你优先考虑的动机因素能够得出精确的结论。问题反反复复，非常琐碎，我真想毫不犹豫地一扫而过，让本能来控制一切选择。 结果发现我的兴趣是"创造性生产、理论研究和概念思维"。我更有可能喜欢此类活动，比如"设计新产品，开发新的营销理念，创造视觉或是口头的广告创意，筹划活动安排，给商业服务的配送构思有创意的方法，处理公共关系"等。在"以合作精神、相互理解、彼此信任，甚至组织使命中带有某种程度的利他主义为标志的工作文化中"，我会感到最开心。当然我可以想象得出，在以独断专行、粗心大意、彼此疑忌、自私自利为主要特点的环境中工作，我会很不开心。 测试结果表明，我倾向于"令人愉悦、信赖他人、慷慨大方、坦率真诚、富有同情心"。因此我应该避免需要"少些同情心，多些刚强、精明、坚毅自信"的工作环境。应该避开"必须具有高度强硬的手段和政治领悟能力才能成功的组织机构"。接受面试时，我应该谨防"谦虚和真诚"阻碍推销自己。"通过变得稍微不那么谦虚让自己表现得得心应手，每次面试前再考虑一下自己的主要'卖点'。" 我对这些测试结果的第一反应是怀疑。我感觉他们那种鼓舞人的做法很老套。除非在面试时推销自己有某种宽泛的标准，否则我为什么要担心我太过谦虚呢？我情不自禁地想，这些测试的存在说明人们的想象力和对人类的理解是多么匮乏啊！在利用这些测试手段的公司，其核心部位该潜藏着多少不安全因素和彼此之间的疑忌啊！当然，我没有责任确保数十亿次的信用卡交易都操作恰当或者卫生纸顺利走下生产流水线。我的职位也不需要去劝说彼此不睦的员工和谐共事或者预防明星经理人跳槽。我觉得这些测试把挂毯般瑰丽多彩的人性分解成了一组干瘪无趣的字母。而且从更根本的角度来说，我觉得那是去尝试量化一个根本不能量化的事物，因此我并不相信这些测试。但是考虑到我即将经历的一切，我还是应该更加相信这些测试结果的，虽然内心的自我不允许我相信，这些结果大致而言却更接近真实情况。 这学期过了几周之后，这种自我测试的过程通过一次个人发展练习的形式延续了下去。练习的题目叫做"心目中最好的自我"，要求如下： "心目中最好的自我"反馈练习与其他表现反馈机制的不同之处在于，该练习明确关注理解个人在创造性地利用自身的长处时对主要性格特征的体验情况……（它）鼓励人们为发展心目中的最好自我设立一个日程表，并扩展为所效力的工作组织增加价值的能力。这项练习也让大家思考领导者该如何创造人人都能表现出最好的自我并能最大限度地发挥长处的工作环境。 除遣词造句满口管理方的腔调外，该练习还要求我们联系10到20个朋友和以前的同事，让他们回忆我们表现最好的那些时刻。小班内同学们立刻怨声载道。"没有任何办法把这个送到我上班的老朋友那里，"性格冷漠的明尼苏达州人格雷厄姆说道，"还没等问他们我多么伟大，他们就已经认为哈佛的工商管理硕士太狂妄了。" 这项练习还要求我们画出心目中最好的自我的肖像，并提供了如下范例： 状态最好的时候，我很有创造力。我热衷于各种想法，并且大胆构想未来。我是个具有创新意识的建设者，锲而不舍地追求新事物。我不会浪费精力去想那些错过的机会和以前的失败，我也不会整天惴惴不安、生活消极，或者忧谗畏讥。我始终专注于那些有可能实现并且重要的事情。我利用框架结构来理解复杂的事情。我能注意到不同意见，并通过求同存异的方式将其加以融合，所以我会提出其他人一下子搞不明白的观点。这样做时，我会以很有说服力而又很吸引人的方式来表达我的经验想法。我会描绘美好前景，并给人们提供新的观察方法。我会利用比喻并通过讲故事的方式来达到这些目的。我会从日常生活中找到可以利用的故事，而且人们发现我的故事很好懂。随之而来的新形象会帮助人们采取行动……我会帮助别人摆脱最黑暗的现实、避开最惨痛的冲突……我会把人们从恐惧中解放出来，帮助他们走上新的道路。在做这一切的时候，我会努力成为人格正直、专心发展和积极转变的模范。 阅读上述范例时，我迫不及待地想要知道：这个人成长过程中究竟读过什么？他是在哪一刻决定放弃童年那种淳朴的表述，转而开始用这种奇妙的新口吻的？他是什么时候开始明白"成为人格正直的模范"这一说法的？ 我们描述心目中最好的自我需要回答如下问题：你大部分时间的所作所为与你最好自我的描述有多大相关性？什么样的情况或背景有利于你表现出最好的自我？大部分时间是什么因素影响导致你不能表现出最好的自我？每天的生活中，你如何衡量轻重缓急来尽可能地发挥潜力，表现出最好的自我？有哪些方面你可以作出改变？有哪些事情你或许会考虑不再继续？有没有某些特定的环境你可以置身其中把潜力发挥到最大？ 我能够理解这一切的目的。对我来说，仅仅考虑最擅长什么或者在何种情况下我能发展是不够的，了解一下别人眼中我的长处也很有意义。因此在某个深夜，喝了一两杯之后，我拿起一支铅笔坐下来参战了： 在可以满足我对不同的人、文化与场合的好奇心，具有挑战性的新环境里，最好的我会脱颖而出。我喜欢充分利用艰难处境。我喜欢开创性的机会，喜欢与人们友好地交往。我讨厌极度职业化或者规则限制的环境。我不喜欢独断专行的公司结构。我讨厌强制服从苛刻的标准的环境。我不很善于服从命令。（实际上我在服从命令方面还不太差，但是这种折磨却让我身体里的叛逆精神蠢蠢欲动。） 生活中我尽量分清轻重缓急，这样我就不至于受到某一组织机构的束缚。我对大规模管理的挑战不感兴趣，我更有兴趣在大家能够追求自己兴趣的令人愉快的小环境中工作。在可以畅所欲言的环境中，我的潜力可能可以得到最大限度的发挥。我对成长为权威人物几乎没有兴趣。睡眠充足时我状态最佳。所有需要熬通宵迅速完成的工作都不适合我。我需要有时间与家人待在一起，追求我想追求的事情。对任何不能满足我上述要求的职业，我都不会感到满意。 我应该考虑少花些时间想象自己是一个商人，多花些时间考虑如何用其他方式谋生。（我在商学院待的时间还不到我此前职业生涯的四分之一，这可不是个好兆头。）我应该更多地为同伴着想。但有重大问题需要决断时，我尽量应当减少依赖他人。我需要发展自己的决策能力。如果我能够帮助别人创造一个好的工作环境，我会尽最大努力去做。 在我要求反馈信息的人当中，10个有9个回答说："太荒谬了，这是你课程中必不可少的吗？"我告诉他们不要为此浪费时间，可还是有一个朋友没能忍住。 "我收到一份内容空洞但又写得很精彩的电子邮件，邀请我代表你帮助完成一项实际练习，"英国记者，我在舰队街的第一个老板，荒诞派戏剧迷昆廷写道，"这是真的吗？还是蒙提·派森喜剧团的产品？"我回答说这是真的。几分钟后，他飞快地回复了："刚刚发出如下内容。我觉得会给他们来点擦网球，就是让他们擦亮眼睛！" 发信人：昆廷·莱茨 回复：菲利普·德尔夫斯·布劳顿 尊敬的教授： 谢谢您的电子邮件。您让我帮前同事菲利普·德尔夫斯·布劳顿完成您的课程的这次练习。我自然十分乐意从命，尽管我们英国人在情感方面律己甚严，通常很不擅长自省-或者就此事而言，很不擅长谈论我们同事性格优势方面的真实情况。 我不能确切地举出他表现最好时的三个例子，但这里有两个： 《每日电讯报》是英国发行量100万份的对开大报，菲利普过去在我这里工作时，有一天我不能出席高级主管参加的早间新闻会议。在这个会上，我们会准备当天的新闻名单，计划报纸当天要报道的内容。对未经过训练的年轻人来说，参加这种活动很令人心悸，因为要面对总编（一个言行举止带有军人风范、喜怒瞬息万变的高个子男士），确实需要鼓足勇气强作镇定。我让我的副手替我参加会议，结果他紧张得濒临崩溃，跑到盥洗室，在那儿喝光了一小瓶白酒。我请另一个同事代表我们专栏去开会，结果她脸色发白，摸着自己的喉咙，说自己也感觉不适。我越来越沮丧，向菲利普求援："菲尔，想不想代表我们去开会？" 他马上回答："当然，为什么不呢？"说完这话，他理了理领带、刷了刷夹克上的绒毛，就大步流星地对付那位大腕去了，并且在此过程中克服了藏在心中的恐惧。这就是勇气，这就是果断。他给我解了围。这就是菲利普最优秀的时刻，果断地抓住机会。 第二个例子是昆廷带着包括两个孩子在内的家人去巴黎时发生的事。我安排他们住进了《每日电讯报》的公寓。我根本没想过这类事情是否会帮助我改善心目中最好的自我的形象，或者有助于在一个权力职位上最大限度地做好工作。但是经历了在哈佛商学院最初几周的惴惴不安之后，暂时享受一下别人的溢美之词，听别人提起自己的优点而不是缺点，那种感觉确实不错。我相信这也正是本次练习的意义所在。