张勇，我懂的
2011-09-29
两天的时间，看完了黄铁鹰写的《海底捞你学不会》。
贵在真实！
第一、二章是湿着眼睛看的；第三、四章是皱着眉头看的；第五、六章是心有感应看的。
宁高宁、王石、张维迎三位大腕写的序，如同排序，宁总写得最好。
看完此书，激发了很多想法，产生了些许感慨，不记不快。
第一、二章，是让人感动的海底捞内部的故事，这些质朴善良、吃苦耐劳的农民工，城市中的弱势群体，凭借双手改变命运的信念与行动，相互关怀、视企为家的金子般的职业道德（或者说良心）。
海底捞的成功是值得赞许的，它不仅给张勇本人和他的员工带来了财富、声誉与尊重，而且对于社会和管理学也是有贡献的。对于社会的贡献在于，它解决了一万多弱势群体的就业问题，而且是以一种给予尊严、希望（念想）的人道方式来解决的。对于管理学的贡献在于，“人性本善”这一现代人力资源管理中最基本的假设，在中国，尤其是劳动密集型的企业，终于看到了一个真正的实践者，而且是一个成功的实践者。
十多年前在学习刚从西方引入的人力资源理论时，我比较奇怪的有两点：一是为什么西方的相关书籍中，往往在首篇或至少是非常重要的章节，用很大的篇幅去介绍相关劳动法律法规；二是为什么把“减少流失率”和“激发员工奉献精神”，置于比“员工效能”更为重要的位置。后来我终于明白了，这两点奇怪恰恰反映了当时西方社会需要解决的问题。而当时的中国，在劳动力充裕、存在员工大面积下岗、企业尤其是国企效率低下的背景下，我们不理解西方的难题也是自然的。
但是，这并不意味着西方的观点是错误的，尤其是从发展的角度看。
今日的中国，不管承认还是不承认，刘易斯拐点已经来临，劳动力短缺在东部已非个别现象，尤其是第三代农民工与90后走入劳动力市场，吃苦耐劳、忍辱负重已经成为了一种稀缺的品质，这也使劳动力问题无论是从数量上还是质量上终将成为制约中国发展的重大挑战。“把员工当人、当作家人”，在卖方劳动力市场上应当更有用武之地。但是必须内省的，如果这一过程仅出自于市场驱动，则是让当代企业家乃至每一个中国人蒙羞的。
难道人非生而人格平等吗？凭什么借助权钱就可以气势凌人？
读到海底捞的成功在于“把员工当人”，是有些血泪感的。工作占据了我们正常的大部分时间和人生三分之一以上的片断，为什么非要以痛苦为代价？尽管我没有在工作经历中受到过太大的欺压和侮辱的经历，但是长时间的压抑与付出，让我的激情、雄心已经燃尽，现在只希望早点退休。可以吗？不行！作为一个完全依靠个人奋斗而生活的人，获得财富自由还有很长的历程。我相信，大部分工作者是为了养家糊口或使自己过得好一点，但是非要以压抑、痛苦为代价吗？海底捞对于员工的授权、关怀等种种创新性做法，值得中国企业届学习。现代人力资源到了在中国真正有用武之地的时候了！
第三、四章，客观地写了海底捞在中国应用之难以及自身的局限与危机。我想有几点值得进一步深思与探讨：
一是火锅这种单一业态的成长空间。目前客人排队是高质量服务稀缺情况下的一个历史现象，还是真正为之产品或服务所吸引？我是几年前就去过海底捞的，但后来没有再去，是因为感觉口味不太适合自己。这也让人联想到餐饮业的本质，究竟最终是以菜品为主还是以服务为主？如同当年海尔的服务，当所有企业都拥有、成为一种行规的时候，它还会那样有吸引力吗？
二是海底捞在新城市拓展还是将打败竞争对手作为支撑和动力的。但是，差异化的本质是以完善自身来吸引客户的。超越竞争应是最好的竞争方式吧？竞合应当是一种难以抵挡的历史潮流吧？或许海底挡在不断完善自身服务竞争力、品牌不断提升的过程中，这种理念会削弱一些吧！
三是规模化以后流程制度与海底捞原来不按常理出牌、打破传统行规的文化的冲突。尽管张勇认为规模化过程中可以通过培养干部来复制海底捞，但是看过这本书，我认为一是张勇本身是不可复制的，包括个性与权利；二是员工来自于贫困地区的农家子弟这种成长背景也是不可复制的，因此干部能否复制也值得怀疑。我认为出路实际上还是没有逃脱现代管理学已经揭示的东西，那就是文化。但这种文化，应当进一步提炼得更具普适价值，可以在更多地区和人群中去应用。所以，宁总说得很到位，制度流程、金钱激励、企业文化（企业的宗教信仰）三位一体，才有可能使海底捞立于长久而不败。
第五、第六章的感慨似乎在印证第三、四章的疑惑。我想说，张勇，我是懂他的。因为我曾经服务于两个民营企业，与诸多小老板也打过多年交道。这些经历以及不断的思考（甚至是痛苦的思考）告诉我，中国民营企业家的大成功，除了运气与努力之外，最主要的在于眼界与心胸。眼界广阔可以打造大的事业平台，心胸宽广（贵在舍得）可以令各路英雄为之赴命。两者缺一不可，只具其一可能仅能成为一个小业主而非企业家。当然，上述都具备了，善者为英雄，不善者（非恶）为枭雄。
但是，即使是成功的企业家，尤其是脱身于草莽、从基层干起的传统行业的企业家，上过大学与没上过大学有着重要的差别。其差别在于对于曾经施恩且当前倚重的重臣的态度上会有所不同。上过大学的企业家，即使脾气急躁也不会失态到不分场合、不顾他人基本自尊而羞辱的情形，即使是再自大也不会发展到认为自己有恩于人可为所欲为的情形。
张勇与其初期合伙人分手是可以理解的也是正确的，不同时代企业有不同的用人需求，正所谓“慈不掌兵，义不理财”。但是，让人走向抑郁以及众人因其个人喜悲而心惊胆寒的地步，是有些问题的。这种老板和这种情形我也碰到过。
我认为归根结底是涵养或者说修养问题。对于那些不忘恩、能承受，或者说离开这个企业在别的企业难以获得更好认可的重臣来说，暂时可能还会存在下去，但是并非发自内心的忠诚，也不一定能够经得起时间考验。因为人毕竟不能总是在变态环境下成长，这不是在封建社会和计划经济下。随着人的成长，马斯洛的高层次需求是会不断挣扎显现和最终爆发的。说这话，我是有把握的。除了我个人离职时的心路历程变化，从我曾工作过的声名卓著的民营企业中那些曾被认为“打也打不跑的”高管后来的纷纷离职也可以看出。就这点而言，我认为，张勇并没有脱离小业主或者说农民领袖的本质。
我不太同意本书作者黄铁鹰教授“管理不是科学是艺术”的说法。可能更准确的，黄教授想表达的是“领导是学不会的，更依赖于天性和悟性”的观点。因为管理学本身已有很多分支，有一些像财务、运营等有很多可复制也必须复制的东西，显然是科学。而西方的MBA教育恰恰建立在“管理是可学的”假设基础上，并且已为几十年的经理人培养实践所证明是可学的。即使是不太迷信MBA的欧洲和日本，在其人才培养过程中，实际上也是移植了很多可学的管理学知识体系。就领导力而言，国外也有专门的这样一门学科，包括黄教授所提到的韦尔奇、稻盛和夫以及松下幸之助这些没有受过管理学教育的卓越领导人，其在任与退职后的一个重要职责就是率先垂范地培养领导人，而不仅仅是发现。
让时间来检验一切吧！祝愿海底捞能够继续成功！如果一万多名员工中能有八千名在辛苦的劳动中能够感受到自身的价值、工作的快乐，其善莫大焉！