企业文化 --企业生活中的礼仪与仪式（摘抄）
2014-06-08
作为一本要参加期末考试的书，我是要打几星呢。。。以下内容源自于西卡china的新浪博客， 为了方便复习我放这儿了，不是我原创，特此申明~
企业文化
--企业生活中的礼仪与仪式
第一部分 文化
共享价值观通过以下三个方面影响组织业绩：
组织中的管理者和其他人都非常关注企业价值系统中格外强调的内容
通常来说，真正的管理者往往会做出更好的决策，因为他们受到共享价值观的指导
人们之所以加倍努力，是因为他们有更好的理由这样去做
第一章 强文化：企业成功的新型“传统原则”
企业文化：被广泛认同的经营理念/人的重要性/英雄人物：总经理和产品/礼仪与仪式/
文化的构成要素:企业环境/价值观/英雄人物/礼仪和仪式/文化网络。
理解文化的重要性：强文化是非正式的规则体系，它明确指出人们在大部分时间里应该如何行为；强文化使人们对自己的工作感觉良好，因而更愿意加倍努力。
第二章 价值观：文化的核心
公司的特征：
宝洁公司：打造价值观体系
“顾客至上”/“不要坐等其成，必须促其发生”/“要让员工对我们的公司感兴趣”
公司价值观的影响
组织中的管理者和其他人都非常关注企业价值系统中格外强调的内容；通常来说，真正的管理者往往会作出更好的决策，因为他们受到共享价值观的指导；人们之所以加倍努力，是因为他们有更好的理由这样去做。
强价值观的风险和陷阱
不合时宜的风险，抵制变革的风险，缺乏一致的风险
第三章 英雄人物：企业中的开路先锋
英雄的影响
使成功有可能性，也有人情味/提供榜样/对外作为公司的象征/留住企业的独特魅力/树立绩效标准/激励员工的积极性/
是管理者，却不是英雄
天生的英雄
在许多公司中，一些英雄是被创造出来的，就像好莱坞一样。但还有一些英雄是“天生”的，我们把他们称为具有远见卓识的英雄，他们不断影响着后代。其次，这些英雄是执著坚忍的。这些具有远见卓识的英雄人物的第三个特征是，有一种要使企业不断成功的责任感。
后天造就的英雄
强文化公司对于确立和塑造英雄十分在行。
强文化公司不仅认可和奖励英雄们在组织中的地位，同时也培养某种类型的人，使他们成为英雄。
叛逆者常常行为古怪，但工作能力很强。他们会故意违反文化准则，但同时又显现出过人的聪颖。精明的管理者们常常会培育一些叛逆者。
强文化公司高度推崇叛逆人物，他们使公司不断发展和进步。在强文化公司中，虽然叛逆人物对事物常有不同意见，但他们始终认同公司的价值观。但在弱文化公司中，这种人常常可能不认同这种模糊或自相矛盾的价值观，转而反对这些价值观并成为告密者。
第二类“后天造就”的英雄是指南针式的英雄，通过树立新的英雄所传递的信息比其他任何方式都要多。
谨防圣牛式英雄掌握公司的大权。圣牛式英雄不会改变现状，因为他们希望任何事情都能一如既往。
是英雄主义，而非领袖魅力
第四章 礼仪与仪式：文化在行动
通过明确的沟通，让员工知道公司希望他们如何行动。
强文化公司中没有微不足道的小事。
象征性活动的影响
对文化的建设者来说，优胜者勋章以及游戏、仪式和庆典等其他形式的活动都有着十分明显的作用
仪式的必要性
沟通与社会仪式
教训人是所有公司的共同仪式，这种教训人的仪式也作为一种渠道传递着文化的价值观。
强文化中还有一些仪式能在冲突发生之前起到调节差异的作用。
工作仪式
管理者和员工们每天所做的很多严肃的工作本身也是仪式。
管理仪式
管理者真正做出决策的办法是，把一群人召集在一个房间里，总结一下所有可以得到的信息和数据，并在有限的时间里作出他们力所能及的最好决定。
会议频率/会场布局/会议桌形状/座位排序/出席者的组成和数量/会议操作
会议的形式只不过是对文化的一种反映
奖赏仪式
公司要创设出一种新环境与当前的职位相吻合。
如果公司不通过公开的庆祝活动把这些重要事件仪式化，通常就会令人混乱和迷惑。
文化的盛宴
对仪式进行管理
聪明的公司领导者会在仪式方面花费大量的时间，他们不仅设计仪式，而且积极参与其中，还有更多即使是他们也想不到的机会可以利用。
今天的管理者面对的真正困难是：他们在试图影响周围人的行为方面不够积极进取，其结果是，他们无法尽其所能地影响自己的公司。
建立标准
语言标准/公共礼节/人际行为/家庭作业/演讲及其格式/明确的规程
仪式不起作用的时候：对女性与少数族裔的同化
融入一种文化的仪式生活成为女性及少数族裔必须克服的一个障碍，主流文化的奇怪仪式常常使外来者对他周围发生的事非常敏感。
外来者所具有的亚文化成员身份会从个人方面和专业方面影响到女性和少数族裔。
如果我不是这个非正式会议中的一份子，我怎么去做我的工作呢？
进入仪式
文化导入/对待问题的明确准则/榜样
公司仪式的遗留问题
管理者必须对自己所处企业文化的组成要素了如指掌，而不能让日常琐事束缚了自己的手脚。
第五章 沟通：运用文化网络
文化网络的特征
说书人
这些人利用讲故事来获得权力和影响力，而且他们乐于这样做。
你能够把野鸭驯服成鸭子，却不能将驯服的鸭子再变成野鸭。沃森一遍又一遍地讲述这个故事，一是强调行为偏常者的价值，二是强调公司对叛逆英雄应该采取的宽容态度。
最佳说书人总是处于有机会获得大量信息的位置。说书人需要具备想象力，洞察力和对具体信息的辨别力。
牧师
企业里也有牧师，他们既是企业的操心人，又是文化价值观的监护人。
企业文化中的牧师需要有年龄上的一份成熟以及除年龄因素之外的一份严肃。
牧师还会帮助人们应对失败、挫折和失望。
耳边私语者
耳边私语者常常是皇冠背后真正的权威，他们是行动的原动力，但又不是正式任命的大臣。
要想扮演这种耳边私语者的角色，必须具备两种关键技能：第一，在几乎没有任何线索的情况下，能够快速而且准确地领会上司的意图，他们的权威依赖于与这位关键人物形成的依存关系，绝对忠诚是他们个性中的核心成分。
第二，为了做好工作，他们必须在整个组织中建立广泛的支持体系，并且努力使这个网络得到及时更新，把那些已经在网络中消失的人剔除出去。
小道消息传播者
他们在增强企业文化方面的作用至关重要，传播小道消息的人则使这个英雄的产生过程更加绚丽多彩。
传播小道消息的人并不接近当权者，但是在帮助一个人提高地位和形象方面，他们的作用却不可低估。
秘书渠道
办公室文员比管理者更容易穿越公司的阶层等级，并且他们通常有着更敏锐的观察力。
谍报人员
几乎每一个优秀的高层经理都有自己的谍报人员。大多数谍报人员对别人不构成威胁，因为他们不可能继续高升。真正有效的谍报人员从来不说任何人的坏话。
敏锐的谍报人员掌握着公司的命脉。精明的管理者总是设法拉拢他们，并与他们保持特殊的关系。公司里的新来者也可以成为非常有效的谍报人员。
非正式团体
非正式团体通常是为了提高他们在组织中的地位。
在任何一个小组中，有2/3的人是虚设的。
在一个同伴群体中，人们会在与同伴相比的基础上，根据对自我的认知而选择保持沉默或非沉默状态。
彼得原理认为，你可以一直提升某个人，直到他不再胜任为止，一旦他到了这个层级，他的职业生涯也就结束了。而虚设原理正好相反：只要你能够提高你自己相对于他人的自我意识，你就可以不断进步，并能不断向着更高的层次发展。
强文化的企业会有意地发展非正式团体，因为当企业利益与团体利益相匹配时，其结果是形成了强有力的管理杠杆。
管理文化网络
开发文化网络
管理者明确认识到文化网络的存在及其重要性，而不是仅仅停留在表面感觉上。
他们通过培育一个可以恰当地与自己接触的文化网络—特别是在关键的说书人和牧师的圈子里，确保自己属于网络中的一部分。
培育这种网络是有四个要点必须铭记在心：
以不同方式对待与你打交道的人可以为自己日后成为CEO打下基础
请你遇到的人解释一下所看到的事情有什么意义
请教你碰到的每一个人，你应该去和哪些人交谈
当你找到了说书人时，应该和他们建立起特殊的关系
运用文化网络者培育了向组织各阶层人员传递大量信息的人。
运用文化网络者广泛运用逸闻趣事来强化他们看重的价值观。
他们寻找友谊
运用文化网络者依靠网络在组织中扩大与别人的交流
第2部分:将文化付诸实践
第六章 公司部落:对文化的认同
企业文化归纳成四大类型，这些类型又是由市场中的两类因素决定的：其一是与企业经营活动有关的风险程度，其二是在决策或战略是否成功方面企业以及员工得到反馈的速度。
硬汉型文化
硬汉型文化倾向于是年轻人的文化，它看重速度而不是持久力。在这种文化中，不采取行动与采取行动同样重要。
幸存者/英雄人物
强硬是这一文化的别称。这种文化下的幸运者必须保持强硬的态度，因为任何人都在伺机超过你。
能在这种文化下很好地生存下来的人是那些有赌博精神、可以孤注一掷的人，他们需要即时的反馈。
仪式的重要性
员工们会设计出“仪式”已尽力“保护”自己，以免成为环境难以预测的牺牲品。
优势与劣势
硬汉型文化使企业能在风险高、转向快的环境中完成其经营业务，注重快速反馈，总是转移资源而不放在长期投资上。长期而持久的坚持对他们来说毫无价值，但这种短期的行为取向会带来许多问题。首先，争当明星的竞争是如此激烈，以致合作的美德被人们抛诸脑后。另外，这种文化带有迷信色彩，也逐渐使人们丧失了从错误中学习的能力。总之，这是一种奖励暴躁易怒、目光短浅和唯心迷信的文化，在短期内失败会导致很高的人员流动率；在硬汉型文化中很难建立一个凝聚力强的牢固文化。
努力工作/尽情玩乐型文化
这种文化通常根植于那些生机勃勃、运转活跃的销售型组织。
在任何一种企业文化中，销售部门都符合这种模式，但它同样也适用于制造产业。
这种文化的主要价值观集中在顾客及其需要方面。
幸存者/英雄人物
这种文化中的英雄是那些极其优秀的销售人员，与硬汉型文化中的英雄们不同，努力工作/尽情玩乐型文化中的英雄用数量而不是赌注的高低，来衡量工作的价值。
礼仪与仪式
这种文化着迷于积极的娱乐活动。语言是企业仪式中的一个重要组成部分。
优势与劣势
对于那些适应快速而明确的反馈的活跃的人来说，这是一个理想的环境。
缺陷：生产数量会取代质量。最糟糕的地方在于缺乏思考或考虑不周，它可能因为追求简便而弄巧成拙。这种文化也会被成功误导，令他们忘记今天的成功可能会导致明天的失败。
当企业陷入困境时，这种文化往往寻求快速修复的解决之道；员工们倾向于注重短期利益。当人们的行动无法产生预期的结果时，他们会选择去别处工作，而不是寻找问题的症结所在。；这种文化常常是年轻人的文化；明智的企业会花费大量的时间来尝试解决这些问题。
赌注型文化
这种文化下的生活常常风险大而且反馈慢。“慢”在此处并不意味着压力的减轻；相反，它意味着要持久地承受压力；这种文化下的企业有资本性商品公司（capital-goods company）、采矿和冶金公司、大集团公司、石油公司、投资银行、建筑公司、电脑设计公司以及一些保险公司、海军和陆军战队；这些企业中的人常常是拿整个企业的未来去冒险。这些巨头们也许不会因为一个投资决策的失误而步履维艰，但两个错误决策就有可能要了企业的命；做出正确决策的重要性使得企业上下都深刻认识到深思熟虑的价值。
这种文化的主要仪式是公司会议。
这种文化的价值观关注未来以及对未来投资的重要性。
幸存者/英雄人物
这种文化中的人坚定而且能自我导向，具备坚强的毅力，能够忍受漫长的一段没有或几乎没有反馈的不确定时期；这些人行动从容不迫而且深思熟虑，他们要确保决策的正确性；这种文化下的幸存者都敬重权威和技术力量；这种文化绝不能容忍的是不成熟的表现；分享来之不易的知识是成功的另一要素，因而，大家非常依赖于其他人，并能真诚友好地对待其他人。
优势与劣势
赌注型文化在它们所处的环境中是最理想的。前两种文化以快速修复/即时满意为特点；赌注型文化会带来优质的创造发明和重大的科学突破，它有助于推动国家经济的发展；它们在行业、产品和利润方面不会发展很快，但一旦成功，将会持续很长一段时间。
过程型文化
占据这个风险小、反馈慢的角落的常常是银行、保险公司、金融服务组织、大型政府部门、公共事业机构，以及有着严格规范的行业。
由于缺乏反馈，员工们不得不将注意力集中在如何从事工作，而不是他们的工作内容上；这种文化的核心价值观是技术上的尽善尽美—用科学的方法来解决遇到的风险，就是保证过程和细节的绝对正确。
幸存者/英雄人物
人们对于缺乏反馈的自然反应就是保护和谨慎，这种文化中的谨慎并不是个人的行为，它也反映在最终的产品上；真正的幸存者是能够学会适应它的人，遵纪守时，注意细节，依靠记忆来求得生存。
由于这种组织常常受到政治风云的重创，所以经历过一两个风暴还能继续生存下去的人就会成为英雄人物。；这些人只有在政治风暴趋于平和时，才能成功地显露出来，是位置造就了英雄。
礼仪与仪式
这里的核心仪式主要是做事的方式和程序，而且针对此还会进行大量的讨论。冗长而松散的会议强调的是作决策的方式；与赌注型文化中的人一样，过程型文化中的人非常注重头衔和规范；
优势与劣势
过程型文化把秩序带到工作中，这对那些需要预先计划的工作来说十分重要。
不同文化部落的习惯
着装
硬汉型文化中的人在任何时候都非常时尚；尽情玩乐文化中的人恰恰相反，他们避免在穿着方面走极端，始终按照美国中产阶级的规范选择自己的衣着；赌注型和过程型文化中的人们穿着保守，他们力求使服饰与自己的地位相匹配，基层员工看起来就像个基层的人，而高层经理总是穿着深色的三件套西装。
居所
硬汉型文化中的人生活在任何人类可以居住的地方，他们是那些使城市充满活力的人，因为他们总是决定生活在最新的区域里；尽情玩乐型文化中的人会住在公寓式住宅里，并为之深感自豪；在赌注型文化中，住宅与等级是匹配的，这种现象在公司城（company town）中尤其突出；过程型文化中的人则住在公寓或四周没有附属设施的简单住宅里，他们大多集中住在靠近城镇的郊区里，因而可以一起搭车或乘公交车上班。
运动
硬汉型文化中的人喜欢一对一的运动；尽情玩乐型文化中的人则喜欢所有的集体活动；赌注型文化中的人爱好打高尔夫球；过程型文化中的人则喜欢慢跑和游泳之类的运动，它们本身就是过程性的运动。
语言
硬汉型文化中的人喜欢使用别人从未听说过的词汇，他们也使用普通的词语但用来表达不寻常的意思；尽情玩乐型文化中的人喜欢用缩略词，他们也使用大量的比喻；赌注型文化中的人常常追溯历史，并且他们把任何人都称为先生或女士；过程型文化中的人会对任何一个问题都给出详尽的解释，并且乐意回答没人能回答的具体问题。
接待方式
如果接待人员对你毫不在意，而且你不得不至少等上20分钟才能见到预约和你见面的人，你就应该知道自己是在硬汉型文化的公司里了。尽情玩乐型文化的公司里，预约和你见面的人会在门口迎接你，替你关门，帮你拿着外衣，并递给你一杯已准备好的咖啡；在赌注型文化和过程型文化的公司，你会经历烦琐的签到手续，可能还需要戴上访客的标牌。在赌注型文化的公司，你也许以为只会与一个人见面，但实际上你起码与5个人会了面。在过程型文化的公司，你和你的约见者彼此之间可能只能通过信函互相联系。
同事礼仪
l 硬汉型文化中的人们各干各的，并相互竞争；
l 尽情玩乐型文化中的人常常在一起畅饮；
l 赌注型文化中的人视彼此为良师益友；
l 过程型文化中的人会经常在一块儿讨论备忘录。
有些公司同时拥有两种非常强大而且相互冲突的文化。
有些公司中存在着相互竞争的文化，另一些公司则会有意将重点转移到不同的文化上，以使它们进入市场。
第七章 诊断:学会认识文化
文化包括英雄人物、价值信念和文化网络。
研究物理环境
对于自己及自己的文化感到自豪的公司会通过环境把这种自豪感反映出来。
在不同的地点保持一致性也非常重要。
阅读公司对其文化的阐述
我们还应该看看公司对待各个层级员工的态度是否具有一致性。
强文化公司认识到公司的价值观及其员工的重要性，并不断向外界宣传这种重要性。
考察公司如何接待陌生人
强文化公司十分注重它们的仪式。
访谈公司员工
l 请谈谈公司的历史.公司初创时的情况是怎样的?
l 公司为什么会成功?哪些因素可以解释它的成功?
l 在这里工作的都是什么样的人?谁一直是领路人?
l 工作场所是什么样的?日常工作的情形如何?工作是怎样做的?
观察人们如何分配自己的时间
人们做事的时候，是按照自己对事情的看着程度作出决定的。因此，衡量文化凝聚力的一个好办法就是，对比人们的言行是否一致。
从公司内部诊断文化
公司的内部成员能够对文化作出更深入、更精确的诊断，但是在准确把握自己公司的文化方面，他们还存在一些障碍或缺陷。
其中最重要的一点就是客观性。
无论你是否相信“X”是进行决策时的正确选择，都要忘记它，而把注意力集中在你和你的同事通常是如何作出决策的。要想成为自己所处文化的有效观察者，就必须避免在哪些事情重要、哪些事情不重要上进行价值判断，你所要做的只是观察事实本身是什么（而不是你认为它应该是什么）。要记住两者之间的差异是很微妙的。
l 了解员工的职业生涯发展
l 人们在同一岗位能待多久—尤其是在中层管理岗位上
l 主要讨论和记录的内容
l 尤其注意在文化网络中传播的逸闻趣事
文化陷入麻烦的征兆
l 弱文化公司在如何取得经营成功方面，缺乏明确的价值观和信念；或者，
l 它们有许多价值观和信念，而对哪些最重要却缺乏统一意见；或者，
l 公司的各部门有着截然不同的信念体系。
l 企业文化中的英雄人物具有破坏性或分裂性，并且他们在哪些是重要内容上无法达成一致。
l 日常生活中的仪式要么是无组织的（人们各行其是），要么是相互矛盾的（人们各有各的目的）。
只顾自己
注重短期目标
士气问题
如果员工长期感到不快乐，那就表明企业文化陷入了困境。
发现这个问题的常用方法是，对员工进行保密性调查。
支离破碎/缺乏一致
情绪的爆发
当亚文化开始内向发展
如果各亚文化之间缺乏经常的正式或非正式的交流，那么亚文化就会向内发展并开始破坏整个公司。要注意在不同亚文化之间建立沟通的桥梁以及开放的渠道。
当亚文化之间的冲突外显化
亚文化变得过强的一个明显标志是，它们开始公开消弱彼此的势力。
当亚文化具有排他性
当亚文化想要建立排他性的俱乐部时，就意味着问题出现了。
当亚文化价值观凌驾于公司价值观之上
平衡亚文化与企业整体文化之间的合理差异，是在诊断和管理企业文化方面最具有技巧性的一部分内容。
第八章 象征性的管理者:管理文化
l 象征性的管理者对文化及其对长期成功的重要性十分敏感
l 象征性的管理者高度信任自己的员工，并依靠这些文化伙伴来确保公司的成功
l 象征性的管理者把自己视为公司日常喜剧中的参与者（编剧、导演和演员）
象征性的管理者与理性管理者
管理人员
象征性的管理者走得更远，他们更可能打破人力资源管理中的正式体制，做一些从文化角度来看是正确的事，而不在意那些正式体制是怎么要求的。并且，在人员管理这一问题上，与理性的同行相比，他们会花更多的时间进行思考。
聘用或解雇员工
即使解雇在所难免，也不应该因为工作绩效不好，而应该是因为员工的行为违背了文化规范。最后，每当这类事件发生时，象征性的管理者都十分注意确保大家能正确理解解雇所传递的文化信息。
制定战略决策
理性管理的科学思想认为，高级管理者的关键责任是作出影响企业的主要战略决策。
象征性的管理者更多地将这些决策权下放给同一文化下的人，这种管理者真正关心的是决策实现的过程。
控制成本
传统的办法是通过系统的财务分析、完善的成本核算和严格的预算程序来实现。
象征性的管理者会专门花时间亲自了解成本不断提高的原因。
象征性的管理者把消减成本和制定目标等具体任务授权给那些在文化中从事实际工作的人。
生活在文化之中
硬汉型文化管理者支持明星/努力工作/尽情玩乐型文化管理者充分利用疯狂的节奏/赌注型文化管理者确保摸清所有的基本情况/过程型文化管理者利用过程进行管理
引起文化的注意
l 硬汉型文化在整顿员工队伍上会遇到一些困难。如果出现某种全公司范围的危机，如产业经济结构的根本性变化，这种文化下的管理者应给予充分注意。
l 努力工作尽情玩乐型文化的最大弱点是其有可能只注重表面问题.当面对一个问题很难找到迅速解决的办法时,管理者应该对此更加关注.
l 赌注型文化难以进行快速的活动和变化.如果外部环境发生变化而且需要迅速作出回应(例如市场上出现了一个新的重要竞争对手),那么敏锐的管理者应该一直关注这个问题,直到找到恰当的应对办法.
l 外部坏境中任何一项重大变化都会影响到过程文化。（如果你仔细观察银行业如何对行业内的非惯例事件作出反应，就会发现其中的有趣现象。）当这些重大事件发生时，该文化下的管理者必须有所行动。
理性的管理者在任何情况下都会去解决问题，但是，象征性的管理者则关注问题得以解决的过程，并把这些信息输入文化当中。
与群体共同工作:亚文化和非正式小团体
亚文化的存在还不仅仅因为在职能上存在差异，特别差异也是一个主要因素。
在任何公司中，亚文化都很容易相互碰撞。
在强文化公司里，各个部门（例如业务部门和市场部门）之间不会产生问题，因为企业文化的价值观和信念都相当强。
然而在弱文化环境中，亚文化具有很大的破坏性。
象征性的管理者面临的一项主要工作是，解决，事实上是调和某一文化下各种亚文化的差异。
l 鼓励每个亚文化群体丰富自己的文化生活
l 尝试着让这些亚文化和小集团互相理解
l 指出亚文化的力量会使企业整体文化更加丰富
象征性的管理者的勇气
象征性的管理者认识到，长久之计还是依靠文化的指导自行找到问题的解决之道。
成为一个有效的文化管理者——象征性的管理者——是困难的，他需要有勇气，以及对企业文化价值观的坚定信念。
第九章 变革:重塑文化
公司进行变革不仅是为了跟上技术环境或经营变化的步伐，还因为公司被期望这样做。
变革并不总是个好生意。
很多时候人们忽视了这些隐藏着的文化障碍。
除非采取了一定措施以减少这样的威胁，并在旧文化向新文化转化的过程中提供支持，旧文化的力量会使管理者提出的变革方案毫无效力或效力大减。
许多管理者都对在组织中实现真正而持久的变革所需要的时间过于乐观。
组织变革或文化变革指的是那种整个组织内部人们行为的真正变化。
何时变革是必要的
当环境发生根本性变化,并且公司一直以来都是受价值观驱动时
当处于竞争激烈的产业,并且经营环境瞬息万变时
当公司表现平庸或表现欠佳时
当公司真正成为大型企业(例如在<财富>1000强中榜上有名)时
当公司的发展非常迅速时
变革的经济成本
变革不但耗费时间，而且代价昂贵。
我们这样估算变革的总成本：咨询费用加上客户组织中的全职员工进行变革的时间成本。
有关变革的其他一些现象。
l 管理者提出的变革依据一定要可信，否则，无论这名管理者在变革过程中工作多么努，也永远不能说服别人进行变革。此外，由于变革的成本大幅上涨，人们对于变革的渴望也会反复无常。
l 许多变革努力最终之所以失败，只不过是因为没有足够的投资。也就是说，试图变革的那些人对于如何变革的想法过于天真，他们付出的努力与应该投入的努力还相差太远。
l 可能有相当一些情况是这样的：对某些事进行变革绝对不是经济的做法。所以在某些情况下，从经济角度来看最有利的办法很可能是：让那些垂死挣扎的部门自信了结。
l 在变革方面即使只有一点点经济学头脑，也有助于你作出要处理哪些文化问题，要绕开哪些文化问题等决策。遗憾的是，我们很少有人认真对待它。
管理变革
许多管理者都对变革十分担忧，但他们担忧的很少是变革中的文化问题。其结果是，他们试图进行的变革常常没有真正发生。
变革的实质是文化的变迁，问题是怎样通过最有效的方法进行文化的变革。
l 集体的凝聚力是让人们接受或愿意变革的重要因素
l 在所有与变革有关的问题上(特别是在信息沟通中),传递并强调双向信任
l 在变革看做提高技能的过程,并强调培训是变革过程的一部分.
l 给变革充分的时间
l 鼓励人们采纳变革的基本思想,并把它们应用在自己的现实世界中
真正抓住本质的方法是什么呢？
首先，管理者应该十分关注文化变革，就像对待其他有优先权的任务一样。
接下来，希望重新塑造文化的高层管理者要寻找深入组织的各种途径，以强调文化以及他们选定的价值观的重要性。
因此，在变革文化时，管理者要一直警惕他们的常规行为可能会引起的文化的扩散性影响。
最后，有兴趣变革文化的管理者尤其应该明白自己中塑造工作场所中的仪式时会起到的作用。
变革:MSWD的案例
成功变革的组成
l 安排一个英雄人物来负责变革过程
l 认识到来自外界的真正威胁
l 把仪式的变迁作为变革的关键因素
l 在新的价值观和行为范式下提供变革方面的培训
l 引进外界人士
l 树立新方向的有形象征
l 变革过程中安全感的重要性
第十章 未来的文化:原子化组织
劳动力
今天的劳动力与他们的前辈相比,具有如下特点:更加富有/受过更好的教育/白领/工作更灵活和更少的工作依赖性/精通电子产品
技术变革
未来的组织
l 以任务为核心的小型工作单元(最多10-20人)
l 每一个组织都在经济和管理上掌握着自己的命运
l 通过可靠的电脑和通信网络互相连接,从而交织成为更大的工作实体
l 通过强文化的聚合力,联合成为更大的公司.
小型工作单元
人们为什么需要原子化组织?
母公司与工作单元之间的经济纽带将是一个平等分享契约，即根据工作单元在增值方面的贡献，共同分享契约中所规定的利益。
中层管理者的变迁
中间管理层之所以存在，在很大程度上是为了将高级管理层的指示传达给基层员工。这是一个费力不讨好的工作：如果传达了信息，会受到下面人的谴责；如果没有传达这些信息，又会受到上面人的谴责。
未来的管理者将要面对一套与原子化组织的实际需要相适应的全新角色。①首先，管理者将把在半自主性工作单元中的员工组织起来，并与他们谈判以确定恰当的利益分配机制；②其次，由于员工在日常事务中的发言权越来越大，管理者将会成为经纪人——平衡员工与公司双方的合法利益；③第三，管理者作为公司的代表，将会致力于使工作单元意识到自己是整个集体的一员并为此而自豪。
新技术的作用
组织革命的早期迹象
未来组织中的文化
如何鼓励原子化组织进行指导。
第一个模式是从麦当劳这个被公认为特许经营之王的身上发现的。
第二种管理模式是美国林务局。
第三个管理模式来自一种世界上最古老又很稳定的机构---罗马天主教会。