"关键时刻"的商业启示:导向、架构和愿景
2016-11-27
北欧航空公司的前CEO的著作《关键时刻MOT》,提出了商业活动中"关键时刻"的概念,在书中他没有给出这个概念明确的定义,仅用一个场景来说明:乘客每次跟航空公司的人接触的15秒。著名营销及销售行为专家孙路弘在序言里对这个概念的外延做了扩充:“不仅仅是销售人员在接触顾客时,还有市场人员在接触媒体时,售后服务人员在接触顾客时,每一个时刻,当与人发生接触的时候,都是企业的'关键时刻'”。我理解的"关键时刻"是:消费者在了解、购买、使用产品或者服务过程中因完善自身体验而与商家发生的一切接触行为,"关键时刻"的处理影响着消费者对商家的产品、服务的评价,影响着商家品牌意识的树立和维护,甚至关乎着企业的生存和发展。
随着市场竞争的白热化,在市场和营销过程中,"关键时刻"可以说无时不在。企业如何对待"关键时刻",早已经被管理者重视。但在实际商业活动中,观念和行为往往脱节。作者在书中提出了"关键时刻"的十大原则,精炼成三点,就是:导向、架构和愿景。
企业以顾客为导向是处理"关键时刻"的核心要点。以产品为导向还是以顾客为导向是企业改革转型中关于自身定位的探索,也是现代企业竞争指向。以顾客为导向实质上是以顾客的需求为生产、销售产品的目的。现代企业的产品和服务面临更多的竞争,仅以自身产品定位而忽视消费者的需要是过时的观点。作者在考虑自身行业的定位时,曾提过“北欧航空公司是属于航空业,还是以最安全、最便捷,将乘客从某地运往另一地的运输服务业“的思索,”很显然,我们属于后者“。这不是文字游戏,定位的变化带来企业策略的变革。各行各业都能如法炮制地思考自己的企业定位。以顾客为导向的公司在市场引导下完成包括决策、投资以及改革。"关键时刻"与市场营销密切相关,更与最贴近市场的一线员工有关。说到底是受人的能力和表现影响,但往往人的能力不是处理问题的关键。这就牵扯到第二个问题:企业的组织架构。
传统企业一般遵循金字塔的组织架构,最顶端是掌握大权的极少数主管,制定决策,中间是部分中层经理,负责传达指令并将决策转化成具体的措施,底端是大多数一线员工,负责具体实施。这种架构在传统以产品为导向的企业里能发挥自上而下贯彻执行的优势。但面对"关键时刻",它却成为一种障碍。首先,大多数"关键时刻"的处理有其时效性,而金字塔结构强调的层级审批往往耽误最佳处理时机;其次,最了解市场情况的往往是一线员工,他们本身就有根据自身经验和实际情况而产生的最优处理方案,这是中层乃至高层主管不具备的优势;第三,分权的倡导可以培养一线员工的归属感和责任意识。原来层层节制的高架式组织结构被水平式扁平组织结构所取代。但是这种结构不代表组织层级的消失,层级是组织的孪生物。工作仍然是自上而下的,只是层级的定位和具体职责发生了变化。高层提出了目标和愿景,中层负责分解和支持,动用资源帮助一线员工完成分解后的目标,同时对分权的员工提出要求。
在强调导向重要性以及优化结构的同时,作者提出了分享企业愿景的做法,解决的是为什么这么做的问题。对于员工来说,成为企业发展的重要拼图,为共同的价值观和使命工作,这是任何薪酬和职位无法取代的荣誉感和人生意义。在强调学习的动因以及效果时,我们常常听到变”要我学“成”我要学“,”兴趣是最好的老师“,等等。工作的目的和动机也一样。员工主动自发和积极性成为工作效率最大化和效果最优化的关键。调动这种积极性取决于企业愿景的分享。在面对"关键时刻"时,一个很通俗的说法就是,把它当做自己的事,当做自家的事,这种背景下,处理的态度和热情是无法比拟的。正如中国民用航空局前局长李家祥所说,”创建使企业员工人人都能充分施展聪明才智的环境和平台,才是企业健康发展的根本内涵“。
作者在北欧航空公司成功的改革和成功运作,奠定了执行”关键时刻“理念的实践基础。尽管本书在阐述这些要点时不够深入,也不够精炼,但仍然给我们提供了许多关于企业管理和市场行为的商业启示。