关于供应链管理，这本书讲的其实就是两方面的内容，即What与How，整体读下来思路还算清晰，但部分内容有连篇累牍之嫌，比如小采购到大采购这一块儿，其实总结下来就是小采购注重的是交货、压价、跟单等执行层面的事务，而大采购则上升到战略层面，能够从采购需求着手，且具备整合内外部资源的能力；而事实上哪个岗位不是这样？基础的产品经理其实就是原型仔、原型妹，是公司目标实现的下游执行；而高级的产品经理对战略负责，制定规划并给出实现手段。一个职业，当其垂直上升到一定层面都是殊路同归。当然，基层工作的铺垫也是极其必要的，由于不了解执行层面的种种困难和细节而提出的战略，往往在落地性方面欠佳；这也是为什么采购员要懂生产流程、懂材料，要去工厂，与流水线一线工人进行交流的原因，只有这样我们才了解哪些供应商该淘汰，哪些运作环节可以简化，哪些部件可以用更低价的替代品...形成战略之前，必须清楚地知道当前的状况和存在的问题，因此这些信息的收集都是极其必要的。
嗯，扯远了，我还是老老实实整理下读书笔记。
（一）供应链管理的相关概念
1、什么是供应链管理？
就是对供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理，以达到供应链价值的最大化。在实操中由三大领域构成：供应管理、运营管理、物流管理，其跨越企业管理中的供、产、销三大块（另三块是人、财、物）。
【供应管理】：供应管理起源采购管理，前者围绕订单，后者则侧重供应商的战略管理。这个环节直接关系到企业的成本控制，延伸到公司的资产、现金流等的管理。从时间跨度上讲：新产品设计、开发（分析开支、确认需求）——> 投入生产&跟进（资格化供应商、选择供应商） ——>产品生命周期结束（保质保量）
【运营管理】：是对公司的相关体系的设计、运作和改进，以制造产品和提供服务；它是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化为产品、服务的增值过程，都是些琐碎繁杂的事。
【物流管理】：管理对象是产品、服务、信息的流动和储藏；且不仅包含正向流动（supplier to customer),也包括反向流动（customer to supplier），即退货、保修、返修等售后服务。
物流成本包括：仓储、分销、运输、库存、供销规划、物料搬运、第三方物流等；
物流路径：供应商->配货中心/批发商->零售商->终端用户
2、供应链的三流集成：
产品流的最大挑战不是生产、运输或仓储，而是供应链的透明度，实际还是信息流问题。资金流的周转不灵往往与库存问题并存，而库存则与信息流息息相关。
3、复杂度——供应链管理的大敌
沃尔玛、麦当劳、可口可乐成为世界级公司的一个共同原因：在控制成本的同时对复杂度的成功控制与管理，让消费者感觉不到差异。
这里其实是一个平衡的问题，即创新性与复杂度；怎么做呢？向复杂度全面宣战。向全公司宣告低复杂度的重要性，于销售：低复杂度意味着生产周期短、高响应速度，客户满意度；于财务：低成本、低库存、优化资金流；于设计：更短的产品开发时间，与更少的供应商合作。
方法论：六西格玛 过程：定义复杂度->了解现状->因人而异制定目标->降低复杂度->持续监控
重点：砍掉不产生价值的环节、不盈利的产品、不合格的供应商，集中采购
4、牛鞭效应
指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。主要成因在于预测与缓冲库存的层层放大，其实还是信息流的问题。
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零售业黄金操盘手吐槽电商烧钱模式の姿势
2016-06-22
以这本书的装帧，如果它出现在实体书店我绝对是会绕过去的；人物特写的封面贡献出笔者那极富亲和力的毛孔，讲真不是跟《销售圣经》这类的成功学内容更配？（黑人Excuse me问号脸）...这也体现了线上线下用户完全不一样的购买偏好，在实体书店我们更容易冲动消费，第一印象此时对购买决策的意义重大，而影响第一印象的因素从外部看有书店的环境氛围，时间成本、在途成本等；内部因素则围绕“书”本身来看，包涵书的装帧、质感，书名、作者、前言等基本信息；线上购买则往往更看重网友评价、口碑等因素。另外比较有趣的一点是，线上购书为我们提供便利，其本质也就是为我们节省了时间，但往往查看书评、不同平台间比价、为了满减而凑单等行为却反而会花费不少时间，这样一来时间成本也在无形中增加了。
说回这本书，作者黄若，业界称其黄药师，具有二十多年的线下零售和电商管理经验，曾领导过易初莲花，麦德龙，北京华联等大型零售企业。历任阿里巴巴副总裁，天猫创始总经理，当当网COO等职。2011年6月离开当当后，转身进入私募投资界。可以看出，这是一个有着丰富线下零售管理经验的操盘手，在这本书中他也是浓墨重彩地描述了对电商平台烧钱模式的鄙视，同时因为后来转做私募的缘故这本书中很多观点也是从投资角度来谈的。看新闻也了解到黄若于2014年做了跨境电商“特购社”，目前来看进口电商从板块上分有几个大类：①天猫、淘宝代表的平台，②1号店、顺丰代表的垂直类，③海淘公司和海外代购，而特购社属于第四种，走的是会员制进口超市路子，有国际买手团队。这一做法确实也符合他在文中所阐述的观点，不走流量路线，且重视用户完整的购物体验。
接下来是读书笔记...
一、电商平台与传统零售大不同
1、两种模式下的定价策略
这里笔者仅以零售行业的两种常用定价策略为例：
a/ HIGH LOW（促销产品为LOW,一起组合购买处于常规售价的产品为HIGH,组合下来以此赚取毛利；促销商品的高低曲线大）
【举例】：淘宝双11，京东618等大促
【适用环境】：发展中国家，相对时间成本消费者更在意价格（指线下）
【适用商品】：消费周期比较长的商品类别，如数码家电，单价高使用周期长，HIGH LOW可有更多的节省；不像日用品，如果为了节省，消费者很可能会买正在搞促销的牌子，而不是自己原本心仪的品牌，这样并不利于品牌的忠诚度。
【对于电商】：有效性不明显，因线下的购买成本（包括时间成本、在途成本等）较高，消费者往往会一次性购买较多商品，而线上则不同。
b/ EDLP（EVERYDAY LOW PRICE，指常年性的、规范性的低价，曲线不大）
【举例】：沃尔玛的天天低价
【对于电商】：可持续的低价需要通过优化供应链管理，以降低销售成本来实现。而对于电商平台来说，商品成本与运营成本是不变的，所以低价通常是靠两个手段实现，一、烧钱，靠销售补贴，即融资；二、有价无货，做钓鱼式促销。
2、两种模式下的主要业态
零售行业是买卖业态，挣差价，强调后端，即进货、选品，对商品的把控、定价、仓储管理，物流配送...也是绝大部分国家的主力业态（亚马逊、沃尔玛等，公司自己的买手团队买下来卖给你）；
线下大型商场、淘宝等电商是平台业态，挣人流量，强调前端的运营能力，商户的组织、管理，主题活动的策划，买卖双方的沟通、互动...也是中国的主力业态（商场出租柜台），盈利方式：租金、扣点/销售保底、广告费。
二、零售业的经验谈
零售是挣商品流通效率的钱。零售的风险围绕商品，存在库存积压、销售损耗、退货等风险；因此需要优秀的买手团队，对市场趋势、消费者的购物爱好与关注有前瞻性的判断。
【最基本任务】：组织专业化的买卖、营销团队，运营其专业能力和专业知识把货源更精准地组织起来，卖给消费者；
【基本利润值】：2%~3%；企业维持运营大约需要销售额的17%作为成本；毛利率需要达到20%。
【对于电商】：相比线下零售购物体验而言，电商平台无法给消费者提供一份比较恒定的购物期待值，从商品组合、货物品质到价格...从管理角度而言，无法做到systematic和standardization，即常态化和标准化。
三、消费者买东西的重点呈阶段性变化
以淘宝为例，
2003-2006年的早期阶段：假货买卖，手机充值流行，因为试错成本低；
2007-2009年的中期阶段：水货&标准品，因为比价容易，图省钱，线下看样线上购买；
近几年， 淘品牌脱颖而出，特别是在服装，化妆品，箱包鞋帽这些软百货类别。
其实全世界的消费者追求的都是三样东西：价格，品质，服务。我记得大众点评的创始人张涛说到过，餐饮O2O所连接的东西的发展走向是内容>>优惠>>服务，越往后对服务越重视，我的理解是，内容是很容易复制的，而服务却不是。
四、传统企业触电电商
判断一家公司可以从三个方面：商业能力、运营能力、用户留存，传统企业做电商通常第一条已经具备，提升另两点主要需要做的是：
1、研究电商的费用结构，想清楚在两个费用方面有何新做法：市场营销和物流配送
2、借助O2O 客流共享 商品信息共享
好的管理者需要dancing between the lines，两条line，即市场份额和盈利能力。