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2017-01-08
照搬模式vs创新
照搬模式：使世界从1到n的改变，增加许多类似的东西；
创新：使世界从0到1的改变；
创新的行为是独一无二的，发生的瞬间也是独一无二的。
水平进步 vs 垂直进步
【全球化】水平进步，从1到n，比如有一台打字机，造出了100台打字机
【科技】垂直进步，从0到1，比如有一台打字机，造出了文字处理器。科技，就是任何可以使事情更容易完成的方法。
初创公司：往往是小团体。说服一群人，一起规划并铸就新的未来。最重要的是新思想。
商业思想：
1. 循序渐进。 沉溺在宏大愿景中，会使泡沫膨胀。心存改变世界之雄心的人通常要更加谦逊。小幅地循序渐进成长是安全前进的“唯一道路”。
2. 灵活性。 留出一定空间，不要事事都严格计划。做些尝试，反复实践，把创业当成未知的实验。
3. 在改进中竞争。以现成的客户为出发点创业（AngelList就是基于一开始的博客读者来创业的）；已经创造出被认可的产品，在此基础上加以改进。
4. 专注于产品，而非营销。科技应用于商业，以产品开发为主，而不是分销。
反面也正确：
1. 大胆尝试胜过平庸保守；
2. 坏计划也好过没有计划；
3. 竞争性市场很难赚钱；
4. 营销和产品同样重要。
还有什么有价值的公司没有成立？完全竞争之下，长远看来企业很难有利润。
想创造并获得持久的价值，不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
谷歌：作为搜索引擎公司，2014年占有68%的市场，近乎垄断；作为广告公司，只占全球3.4%；作为科技公司，只占全球0.24%。定位成多元科技公司，可以避开注意力。
非垄断企业，把市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性。
谷歌，这样的垄断企业，可以不用担心和别的企业竞争，有更大的自主权去关心自己的员工、产品和在更广阔世界里的影响力。
创造性垄断
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既让大众受益，又可以给创新者带来长期利润。
在一成不变的世界里，垄断通过人为制造稀缺，抬高价格，对消费者不利；但是世界是动态的，有创意的垄断企业可以创造更好的新事物。比如苹果公司的垄断利润，就是创新的设计、生产、营销所带来的，消费者乐意花高价买一部好用的智能手机。
进步的历史，其实是垄断企业不断更新换代的过程。ATT垄断20世界的电话服务，但现在每个人可以随便从一个供应商那里买来一部手机。1960-70，IBM垄断了硬件。之后被微软的操作系统所垄断，之后被苹果、安卓的手机操作系统所推翻。
成功的企业，都是依靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位的。
重复过去模式的竞争
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以移动信用卡读卡器为例，2010年10月，Square推出方形、很小体积的产品，可以用iPhone刷卡，读取信用卡信息。模仿者层出不穷，NetSecure推出半月形读卡器、Paypal推出三角形的、Intuit推出圆柱形的。竞争使人出现幻觉，徒劳去抓一些并不存在的“机会”。90年代，网上宠物商店。商品大同小异，战术问题：谁能定个有竞争力的价格？谁能给出最好的广告创意？公司都忽视了更重要的问题————该不该涉足网络宠物用品市场？Pets.com在网络风口结束后破产，3亿美元的投资也随之烟消云散。
高速增长、持续增长
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把未来现金流折算成今天的价值。与同等实力的竞争者竞争，造成利润流失。
周活跃用户、月收入、季度收入，这些容易量化短期的告诉增长。更深层的问题是，这种增长是否可以持续？Zynga（星佳）和Groupon（团购公司）短期快速增长，Zynga在2011年上市价10美元，现在2美元。Zynga自称有“心理引擎”可以严格测评新版本的受欢迎程度，但是你怎么能确定你创造的流行文化可以一直满足变幻无常的观众口味？Groupon2011年上市26美元，现在3.5美元。
分析案例：聚美优品（JMEI），2014年5月上市，24.18美元；现价4.82。
公司的本质特征，可以帮助预测短期增长是否可以持续？
1. 专利技术
最本质的优势，产品很难被其他公司复制。必须比与它最接近的替代品好上10倍才拥有真正的垄断优势。否则，人们会认为那些优势微不足道，很少有人买。10倍的改进，最好是创造全新的事物、或者彻底改进一种已经存在的事物。PayPal使eBay的业务提升了至少10倍：之前邮寄支票至少7-10天，而PayPal使买家一拍下商品就能付款。Amazon：10倍大的网上书店；iPad的综合设计，让平板电脑从不好用变得很有用。
2. 网络效应
要建立网络效应，要在最初网络规模小的时候就给初期用户带来价值。必须从非常小的市场做起。
3. 规模经济
软件开发，享有非常大的规模经济效应。因为，产品几乎不需要重复的投入，边际成本趋近于0。很多企业在扩大规模过程中只获得了有限利益，服务型企业尤其难以做成垄断企业。比如瑜伽馆，只能拥有一定数量的顾客。可以雇更多瑜伽老师，扩大场地，但利润还是有限。微信现在已经拥有了《》亿用户，不需要为了得到更多用户再添加定制的特性，内在的运行机制可以让它持续增长。
4. 品牌优势
苹果的品牌：时尚的简约设计、一流的用料、精心控制的用户体验、无所不在的广告、优质产品该有的价格。许多公司都想效仿苹果。但是表面的光鲜、没有强大内在实质的支持，根本不起作用。
专利技术：苹果在硬件、软件上都有一套复杂技术；
网络效应：内容生态系统有成千上万的开发者开发应用程序，因为苹果有亿万用户、用户选择苹果，因为这里有好的应用程序；
规模经济：生产规模巨大，足以主导原料价格。
陷阱：先从品牌而不是靠实力来经营，也有很大隐患。比如雅虎的新CEO，Marissa Mayer 2012年，提出很酷的理念“人先于产品，产品先于交易，交易先于收益。”个人明星效应也为雅虎吸引了媒体的注意力。但是，雅虎究竟需要创造什么样的产品？乔布斯返回苹果时，也不只是把苹果打造成一个很酷的工作场所，更重要的是消减了产品线、专注于少数能得到10倍改进的机会。没有科技公司可以只靠品牌发展。
仔细选择市场
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谨慎扩大市场范围。
初创公司很小，需要占据垄断地位，那么选择起步的市场就要比较小。从小市场起步，并不意味着，去寻找一个不存在的市场。比如PayPal早期产品使人们可以在掌上电脑进行交易。但是全球上百万的掌上电脑用户并不会集中在特点的地方，也只是偶尔使用掌上电脑。选择的另一个较小的市场，eBay的拍卖交易。
一旦垄断了一个小市场，就可以逐步打入稍微大些的相关市场，亚马逊一开始的愿景是，成为在线零售业的主宰。但是，它很谨慎，从图书开始起步。优点：书基本形状相同，便于装运、很难被卖出的书也会吸引热爱这些书的热情读者。在书本市场的基础上，扩展到其他垂直市场，从相近的光盘、影像、软件市场开始，继续增加品类直到成为世界级的“综合商店”。
颠覆式创新
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用科技创新低价推出一种低端产品，然后逐步对产品做出改进。【PayPal流行，带走了Visa的一些生意，但是扩大并覆盖整个支付市场后，给了Visa更多的商业机会。】
国际象棋大师，卡帕布兰卡，“要想赢，首要工作就是研究残局。”
设计 vs 运气
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苹果手机、电脑的设计和体验确实优美，但更需要学到的是，乔布斯对他商业的设计。苹果设计、并且执行了多年计划，来创造新产品、并且有效分发。这不是MVP最小化可行产品、或者听取小部分人群的反馈、或者抄袭其他人的成功。2001年10月，第一台iPod发布时，产业评论员只是把它看做苹果电脑用户的小工具，对世界其他人没有任何影响。可是，乔布斯计划让iPod成为后PC时代第一台可携带的设备。
指数规则 (power law)
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J曲线，“分散投资”未必奏效。一个基金中，最好的投资远远超过其他所有投资项目加起来的总和。首先，只投资在那些有潜力回报整个基金价值的公司。但是，不可能100%知道某个公司绝对成功，所以最好的VC公司也有一个portfolio。Peter Thiel的Founders Fund，就是集中投资到从基本面看来有希望成长为十亿的5到7个公司。
创业者本身花费时间去做公司，也是一项投资，遵守指数规则，需要思考清楚自己的公司是否会成功。每个人自身也不可避免是一个投资者，当你选择一个职业生涯，你就是在相信————你所做的工作会在几十年之后仍旧有价值。
创业公司基本面
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每个伟大的公司都是独特的，但是有一些基本点在最初就要走对。否则，无药可救。就像宪法一样，很少修改。早期错误，比如早期选择错误的合作伙伴、雇佣了错误的员工；后面就很难纠正。
1. The Engineering Question
突破的技术，而不是小幅度改进
2007年，可持续能源泡沫破灭。原因之一，这些清洁能源公司很难提供哪怕2倍好的产品，更不用说10倍好的。
2. The Timing Question
现在是正确时机吗？
光伏效率提高是线性增长而不是像微处理器运算能力的指数般增长。到现在，仍旧是不超过20%的有效性。
3. The Monopoly Question
细分市场里的大份额
能源市场巨大， 但是竞争十分激烈。往往虚构一个细分市场来夸大自己的独特。但这并不能使你垄断细分市场。
4. The People Question
创始人：技能互补；充分了解对方（分享之前的历史）
全职（除了律师、会计师，兼职之外）
公司框架：保证每个人在长远目标上是一致的。三个问题：所有权？谁日常运营？谁有决定权？所有权：创始人、员工、投资者；运营权：员工、管理者；决定权：董事会（创始人、投资者）。一般，董事会成员数 <=5（在上市前）。
激励措施：CEO不能拿钱过多。就算是最多的，也不要太高，这样就设定了工资的上限；股份比现金更能激励员工去创造长远价值；
公司文化：公司文化的力量可以延续到公司之外。Paypal最初团队出来创业，创造了7个不同的10亿美金公司。文化并不是独立公司之外存在的单独的事物，公司本身就是文化。
从外部来看，创业公司的所有人都是一致地与其他公司不同————对创业公司来说，他们是世界观类似的一群人。在公司内部，每个人都做着独特的工作————每个人都只做一个任务。明确了每个人的职位最大程度避免了冲突，简化了管理。
招人：有天分+能相处融洽（兴奋地期待跟对方一起工作）；问一个问题：为什么第20个员工愿意放弃更好的薪水、更有名气的公司而加入你的创业公司？从愿景和团队角度可以给出独特的、可区分的回答。为什么你们在做这个向着愿景的重要工作？团队为什么是新员工最合适的？
5. The Distribution Question
产品销售的重要性：广告不是让人立刻购买，而是植入一个微妙印象在将来促进购买。
两个指标：顾客终生价值”(Customer Lifetime Value)、顾客获取成本（customer acquisition cost）。根据不同数额的顾客终生价值来设定分发推广渠道：
1） 大额销售。一年几单。如卖火箭，卖数据服务给公司。
2） 中额度销售，一万美金到十万美金，可以雇佣大量销售员来面对面销售；
3） 小额度销售，通过病毒式传播（Paypal）或者广告渠道（没有办法雇用销售员去面对面销售，宝洁，除非对大额度订单的连锁店客户等等）。
病毒式营销鼓励用户本身去邀请其他用户加入成为客户。PayPal：广告太贵了，那么花钱邀请用户注册。顾客获取成本$20，但用户量每10天翻倍。选择细分市场：eBay的卖家。指数规则：一个分发渠道往往比其他所有渠道都要远远有效得多。
6. The Durability Question
可以确保10-20年之后的市场地位吗
水压力法开采页岩油气，使天然气降价70%以上。清洁能源创业公司对此视而不见。同时，也忽略了中国的廉价能源公司产品。
7. The Secret Question
是否看到了其他人没看到的一个独特机会？
所有清洁能源公司都强调传统的真相：对更清洁世界的需求。但是，没有一个看到自己独有的机会。
案例分析：
Tesla是个例外，作为清洁能源公司，来看看这七个方面：
1. 工程技术：电池、发动机、整合技术、设计
2. 时机：在政府补贴力度最大的时候，拿到大笔贷款；
3. 垄断：从细分市场：高端电动跑车，扩展到奢侈轿车；
4. 团队：擅长技术+销售
5. 分发：自己创建分发销售店；
6. 持续：大家所需求的品牌；
7. 秘密：环保更多是一种社会现象，不仅仅是一种环境需求。Tesla看到时尚给清洁能源带来更多兴趣。富豪喜欢驾驶明星同款环保主义轿车。而之前的轿车很笨重。所以，Tesla决定建造让司机看起来很酷的环保轿车。Leonardo DiCaprio莱昂纳多·威廉·迪卡普里奥，就把笨重轿车换成Tesla的双人敞篷跑车。
10年间：以2000年为中点的NASDAQ指数兴起、破灭，与以2008年中点的能源指数兴起破灭，图形几乎一样。原因：越来越多投资者赌绿色能源的概念，而这些绿色能源公司很多都缺乏具体的优势。尽管宏观上清洁能源是风口，但是只有真正能提供解决具体能源问题的优越方案的创业公司，才会从风口受益赚钱。2000年，互联网泡沫破灭之后，Web2.0创业公司开始相继取得成功。能源泡沫破灭之后，Tesla这样的清洁能源公司也成功创立。只需要：1）对能源解决方案的宏观需求仍旧存在；2）一个有价值的商业，开始于找到细分市场并且几乎彻底占有该细分市场。