长寿的书都伟大
2013-03-15
这本15年前发表的书今天看来仍然醍醐灌顶。里面说的情况不断在各种领域用各种方式重复。就算很多人知道会有这个问题，还是无法避免完全不出现。这就是理论的力量，就像自然规律，知道确无法避免。我觉得美国现在创业和收购两旺的状况就是对这种自然规律的应对。国内某些大公司还没看懂这一点。
一个蹒跚的老人想玩滑板，或者一个朝气蓬勃的孩子学养生，这种事一看就知道没戏。大企业转型进入新领域其实也是一样的情况，为什么人们认为微软转型做移动能成功？因为它曾经很辉煌？算了吧，那个想学滑板的老人以前是大学教授会对他学滑板有什么帮助吗？一样的道理。它以前的成功只会让它的转型更痛苦，成功率更小。
这是一本很严谨的书，书中统计了多个不相关的行业的转型过程，从大量的数据中总结出规律，并同样根据来自于实际的数据，给出了应对的建议。在经管领域中，长寿的书很少。伟大如德鲁克，现代管理学的泰斗，他那些被奉为圣经的管理学经典，在今天也不太适用了。所以本书能够历久弥新，实在让人敬佩，我觉得可以跟曼昆的经济学原理这类书并列。
书最后用了两页总结了书中的所有观点，看完书再看这部分能很快回忆一遍全书。所以去年读完的时候，我没有写书评，因为觉得不需要。其实还是应该写一下，不同的时候，能从书中读到不同的东西。
管理良好的企业都善于发展延续性技术，也就是说善于以消费者所认可的方式提高产品的性能。这些企业刚刚起家的时候，应该都是从空隙市场，或空白市场成长起来的。但是在它们站稳脚跟，进入高速成长的阶段，就会把自己的一切优势都放在发展延续性技术上，不断改进自己的产品，占领更大的市场，同时甩开追赶者。它们：
1. 听取消费者的意见
2. 大力投资消费者表示希望得到进一步改善的技术
3. 争取更高的利润
4. 以更大的的市场，而不是更小的市场为目标
这是企业发展的必经之路，是成长的快车道。能进入这个阶段，是所有新兴企业的梦想。它们会不断加大自己在这方面的优势。等企业长大时，就像长大的人一样，已经形成自己的固定模式。
总有一天，当市场无法满足企业的成长时，或者市场本身发生变化时，这些企业需要开拓新的领域。由于有了前面的成功，这种开拓会被人们认为更容易成功。这时问题就出现了，因为这些固定模式，曾经的成功经验，此时成了企业开拓新领域的障碍。且阻碍程度与成功程度成正比。导致这个问题的原因是新领域需要的是破坏性技术，用延续性技术那一套玩不转。
1. 企业的资源分布取决于消费者和投资者。所以完全听取消费者的意见会错过创新的时机。
2. 小市场并不能解决大企业的增长需求。因为人们对于成功企业开拓新领域过分乐观，会提出更高的要求，导致企业会忽略还未成气候的新兴市场。
3. 无法对并不存在的市场进行分析 。企业已有的成熟的市场分析机制无法在新兴市场上运转。
4. 技术供给可能并不等同于市场需求
给面临破坏性技术的管理人员的建议是：
1. 将发展破坏性技术的职责交给确实存在消费者需求的机构，以便确保资源能够流向这些机构。
2. 设立一个能够欣然接受小收益的独立的小型机构。
3. 为失败做好准备。不要在第一次就用尽所有的资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场放行啊。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的种种努力看做是学习机会，在获得相关数据后做出调整。
4. 不要寄希望于技术突破。尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，你将在当前主流市场以外的地方找到它们的市场。而且，你还将发现，对主流市场不具备吸引力的破坏性技术属性正是建立新型市场所依赖的属性。
由于企业逐利的属性，企业中层员工的价值取向形成的企业价值网，使企业倾向于进入更高端市场，空出了新兴市场，给了与新兴市场共同成长的企业以机会。市场对产品要求的演变过程是：功能性、可靠性、便捷性和价格。这些规律到现在为止都没有改变。