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精粹生活法则

2014-07-28

关于书名的Essentialism 怎么翻译，我实在是做不到信达雅，只好借用维基百科里面的说法称为本质主义或者精粹主义，不过等你阅读完这本书，想必就有自己的翻译了。

简单的来说，这是一本教你怎么去说不的行动指南。生活或者工作中，面对过多的选择，过高的社会压力，再加上我们自以为自己无所不能的自信让我们很难去说不，而其实有时候对于成功的追求反而成为迈入失败的催化剂，成功让我们迷失了对于本质的关注，我们试图使用所谓的Priority来进行分级，结果Priority自身也成了复数，什么时候我们能真正过一个对自己负责的人生，而不是变成在一个别人所期盼的角色。解决这些问题，作者提出了Explore，Eliminate，Execute的三段论。

在三段论的行动指南开始之前，首先说一下关于Essence的问题，精粹生活法则归纳起来就是要转化" I have to" "It's all important" "I can do both" 为“I choose to”“Only a few things really matter”“I can do anything but not everything”。第一句话要转变的逻辑就是由于习得性无助（learned helplessness）的原因，我们得了选择遗忘症，面对问题，由于我们忘记自己是可以选择的，结果只能被动接受，甚至被别人所左右。第二句话要转变的逻辑是努力工作是必要的，但是我们更要区别trival many和vital few，不要认为所有的机会都是平等的，严重点说大部分事情都是nonessential的，尤其是目前信息大爆炸的时代，帕累托法则用起来。第三句话要转变的逻辑是没有两全其美，只有权衡放弃(trade-offs)，这里不是贬义词，所以不是what do i have to give up?而是what do i want to go big on?

预热完毕进入正题。
首先来看Explore。
磨刀不误砍柴工，精粹主义的目的虽然是找到vital few但开始还是要尽可能的explore many，而不是简单的快刀斩乱麻。这里作者提供了五种方式：
第一 Escape，虽然很忙但还要学会给自己留一点空间，留一点时间去思考，去聚焦，去阅读。表面上看是浪费时间，其实是提升效率。你可以投入每天两小时，每年两周，甚至每天早上五分钟给自己，也许改变就即将到来。关于阅读多说一句，作者提出了一个阅读方向，即阅读一些在这个互联时代之前的书籍，帮助我们去发现真正重要的到底是什么。
第二 Look，以新闻记者为例来讲新闻不是简单的描述事实，而是要找出points发现big picture，对于我们就是用作为自己生活的记者去记录，去发现，每天写一点，相信less but better.
第三 Play，School这个单词来自希腊语schole，意思是leisure，但实际上呢，不多说了。也许下一次创新的源泉就来自于你办公桌上一个童年时的玩具。
第四 Sleep，如果你很牛逼的认为你可以接受任何一项挑战，那么你可以对一次影响你休息的机会说不吗？
第五 Select，记住一句话，如果某项选择的答案不足以让你说Yes的时候，那么答案就是No，换句话说对于某项选择如果你不能打到90分以上，那么就放弃他。附赠一个机遇选择法，下面三个问题，如果第一个问题答案是No，那么这个机遇可以pass了，如果不能通过三个问题中的两个，这个机遇还是要pass：问题1，（opportunity）What opportunity is being offered to you? 问题2，（minimum）What are your minimum criteria for this option to be considered？问题3 （extreme）What are the ideal criteria for this option to be approved？

接着是Eliminate
当你对衣柜的衣服做了分类以后，对于可能应该被扔掉的衣服分类，你准备好打包扔掉吗？相信我，我们都会有无数的理由让他们留下来，所以我们要转化一下，What，of my list of competing priorites, should i say yes to? 变为What will I say no to？还是五种方式：
第一 Clarify，很多时候我们都是用一些大而空的华丽词语去堆砌我们的目标或者我们的方向，不够clear。我们的策略要做到concrete和inspirational，看上去meaningful和memorable。做决定时不要纠结于使用什么词语，而要问问If we could be truly excellent at only one thing，what would it be？，“How will we know when we have succeeded？”
第二 Dare，很多时候我们缺乏说不的勇气是因为其实我们对于什么是essential 不够clarify，还有就是面对社会的压力，觉得尴尬。如何优雅的说不，书中举了很多详细的例子，甚至是例句，有兴趣可以学以致用。举一两个例子“let me check my calendar and get back to you.”"Yes, what should i deprioritize?"
第三 Uncommit，学会止损，不要被沉默成本绑架，不要过度承诺。尝试一下zero-based budgeting 和reverse pilot。
第四 Edit，decision的拉丁词根 cis或者cid 的意思是to cut或者to kill，即要像剪辑一样去学会做减法。另外不论是cut，condense或者correct，这要形成一种内在的习惯，而不是只到了一团糟的时候才想着去做edit。
第五 Limit，表明自己的边界，这个说实话现实中很难，其中作者提到了social contract法还是可以借鉴一下，即开始时候双方做一些约定，表明一下各自最看重的事情。

最后就是Execute
还是以装满衣服的衣柜为例，你需要一个系统化的流程来保证衣柜的整洁，且由于人的天性，这个流程实现起来要很轻松（effortless）。继续五种方式：
第一 Buffer，现代社会唯一不变的就是变化，有多少次我们认为可以在5分钟内完成PPT而自信满满的推迟到最后一刻手脚大乱。三种方法一种是提早准备，甚至在接手的当天就开始准备，其二是在你预估的时间上增加50%的余量，还有一个就是场景化规划法（scenario planning）帮你未雨绸缪。
第二 Subtract，避免出现头痛医头，脚痛医脚的邦迪解决方案，而是要找到木桶中的短板。
第三 Progress，我们不是要accomplish it all, all at once,而是要starts small，celebrates progress。对人最有效的激励就是progress。Late and big 或者 Early and small 你觉得哪个更好呢？每天一小步，未来一大步。（书中提到育儿的token system法还挺有意思）
第四 Flow，这一章也是借鉴了习惯的力量，还讲述了菲尔普斯的得冠秘籍，归根结底就是怎么形成自己良好的routine，还是effortless的。
第五 Focus，不要纠结过去，不要杞人忧天，时刻问自己 What's important NOW?

最后附赠了一个leadership essentials。

好的，就到这里。行动起来吧，小伙伴们！

你天生就是企业家

2014-03-14

这本书在我的文档里面睡很久了，近期看到新闻说Lindedin要进入中国了，加上最近的一个决定需要一些心理暗示来支持，便触发了读这本来自LindedIn创始人写的，有点网站软文嫌疑的the startup of you。

第一章作者就开宗明义提出了当labor不是我们的命运，entrepreneur才是我们的天性这样的本书主题。创造是人的天性，是企业家精神的精髓，但我们忘了我们拥有企业家的潜质，但却一直扮演劳工的角色。我们需要以企业家的眼光来重新审视自己，因为我们掌握着自己的职业这个不断发展的冒险事业。作者接连问了好几个为什么，作者也举了很多例子，其实一句话就可以概括就是因为世界在变，我们要保持permanent beta的心态去应对，Finished对于每个人来说就相当于完蛋。把职业始终保持在测试阶段的心态，然后我们像企业家经营企业一样去经营这个职业。书中有句话说的很有感触，20年的工作经验对很多人来说其实只是一年的经历重复了20次而已，但如果你的职业一直处于永久测试阶段，20年的经验就会是20年实实在在的经历所得。当然只有这个心态还不够，还需要一些实在的技能，作者总结了六大条，这里只重点说下其中的两条：
1.发展自己的竞争优势（Develop competitive advantage）
企业要获得生存的前提就必须比竞争对手有竞争优势，对于个人求职来说面对的问题就是企业为什么要聘用你，而不是别人。书中用拼图的形式总结了三块的竞争优势，第一个就是你有什么（Assests），分为软资产和硬资产，这个很容易理解，但是对于软资产来说如何量化比较难，这里书中教了一个简单的方法，就是去到某个社交场合去了解他们的职业问题和需求，当你发现有些事情对别人来说很难而对你来说很容易时就证明了你有了对应的软资产，切记不是说我在某个行业工作了多少年就拥有了对应的软资产第二个就是你想要什么（Aspirations），这里的追求不是你刻意要去找的，而是自己浮现的，还有一个就是现实是什么（Realities），找到现实的需求，这里的需求来自于行业，来自于你的老板，同事，有时候你需要置身其中去感受。这样三个组合要注意的是他们不是一成不变的，另一方面是要找好自己的定位，甚至改变一下自己的局部环境，有点导演里面演员演的最好的意思，当然前提是你导演也要很棒。（All Advantiages Are Local）
2.人际圈，你不是一个人在战斗（relationships to network）
算是这本书的重点，也算是LinkedIn网站的理论基础。书中首先强调了团队的概念，认为我们平常接受到的都是独行侠的形象和故事，而其实真实的力量来自于后面的团队，个人能力在团队的帮助下，是呈指数增长的。
书中指出与人建立真正社交关系取决于两个条件，第一能从对方的角度看问题，就如同企业家经营企业一样，要想产品好卖，必须从卖家的角度去考虑这个产品而不是以自我为中心，当然说起来容易做起来很难，因为我们一直认为我们是世界的主角。第二是思考自己如何帮助对方而不是想着自己能从对方身上得到什么，朋友不是赢得的。而是相互依存，类似交谊舞，你不能控制舞伴的脚步，你的任务是和对方跳出和谐的脚步。下次认识新朋友时候把问题从what's in it for me？换为 what's in it for us？吧。
关于朋友圈有两个理论比较著名，一个就是邓巴数字(Dunbar's number)，这个是你的朋友圈或者组织圈能有多大，答案是150人。还有一个就是六度空间理论，即想认识世界上任何一个人，六个人传递即可。这两个理论感觉好矛盾，一方面觉得我们能认识世界上每一个人，一方面我们只能认识150人，而作者细化了这些理论，指出我们的朋友圈子分为强连接和弱连接，这是邓巴数字作用范围，然后这是第一层关系，朋友的朋友就是第二层关系，朋友的朋友的朋友就是第三层关系，不用到六度空间的六层关系，对于职业来说三层就足够。但我们要考虑强连接的深度，把你的小伙伴们变成你的同盟，同盟者就是你经常向其征询意见的人，遇到机会去分享的人，去交流而不是去交易，另一方面保持弱连接的广度，其实很多跳槽的信息来自于你的弱连接而不是强连接。
怎样加强和维护你这个朋友圈呢，第一个就是Do something for another person，这里的帮助是要helpful的哦，思考一个问题，什么样的礼物会对比尔盖茨有用呢？第二个Be a Bridge就是成为别人的桥梁，各种圈子的交集所在，第三个就是in top of mind，即让人能想到你，而不是说那谁谁或者压根记不起来你，有几点要记住，首先如果别人没有明确表达你的联系让他很反感说明你就不烦人，其次沟通不是简单的说一句how are you而是尽可能的增加点value，为了避免过于个人化还可以在说辞里面增加点技巧比如我正在联系我们高中的同学，你怎么样？而不是一通的群发，毕竟群发的短信我不回啊，最后就是一顿饭胜过千言万语...
最后留一个有意思的小问题，在2011年时候曾经做过一个统计，就是在LinkedIn上和财富杂志上640位最有影响的人建立联系最多的人是谁，大家都以为是LindkedIn的创始人，但这个答案是不对的，这个幕后高人是谁呢，你去发现吧。

联盟

2015-07-07

在
父辈时期，有一种流行的说法即办企业就是办社会，工作也成为铁饭碗，基本上就是一种终身雇佣制，职业就和婚姻一样稳固，因为一方面这样体现了双方的忠诚和信任，另一方面企业也提供了从出生到死亡的全面服务。不过随着社会的演进和网络时代的到来，连婚姻都变的不再忠诚，职业变的动荡，那些曾经的铁饭碗甚至金饭碗都不再存在。

在当下企业从社会角色解放出来，被HR包装成“家庭”的样子出现在员工面前，"欢迎你加入xx公司，这里将是你的新家，员工是我们最重要的财富，我们会为你提供xx的服务确保你工作无忧，生活无忧"，诸如此类的新人入职欢迎语我想很多人都会听到，但结果呢，如歌词唱到，最后知道真相的我眼泪掉下来，员工这个企业最宝贵的资源却是危机时刻最容易被替代的资源，父母狠心的抛弃了孩子，家庭理念被瓦解，雇主不断失去有价值的人才，员工不断在市场上寻找新机会。

Intuit的CEO说了这样一段话：A leader's job is not to put greatness into people，but rather to recognize that it already exists， and to create the environment where that greatness can emerge and grow。但是终生雇佣制这种所谓的极大安全感的环境是回不去了，在网络这个变化随时出现的时代，如何建立这种能让员工的伟大得以表现的环境呢，如何重建雇主和员工关系呢，来自LinkedIN的创始人Reid Hoffman，结合其在硅谷多年的经验，在这本新书中给大家提供了一个新的雇佣思路。
书中主要提到了以下三种新的思路来建立企业和员工的联盟(Alliance)：

1
Duty (任期)

Duty算是一个军事术语，一般士兵们在服役期都有多个役期，每个役期都有一项特定的任务，这样的安排和员工在公司中不同阶段承担的任务一样。借用这样的概念，作者把Duty当作雇主和员工之间对某项任务的道德承诺，在duty内大家相互投资建立信任，同时duty相对有期限又可以保留雇主和员工之间的灵活性。这里面其实有个很有趣的悖论，即承认员工可能离开实际上建立信任从而留住人才的最佳方式。

作者根据员工，公司及职位的不同，将duty分为三类，Rotational(轮岗期)，Transformational(转型期)和Foundational(基石期)期，三者的主要定位在于Rotational基本都是标准化的培训通常会针对新人或者老人的常规性可替换型的轮换，目的是为了评估双方是否契合，有点试婚的意思。对于Transformational就是高度个性化，不注重固定时期而看重特定任务，核心目标是提升，一方面是员工为公司提升价值，另一方面是员工通过任务完成为自己职业生涯提升价值。Foundational即属于婚姻的白头偕老阶段，理想情况是公司高管处于这样的时期，已经演化成终身雇用制。

简单来说Rotational提供后期规模化能力，Transformational提供双方适应力， Foundational提供公司连续性。怎么组合这三个时期取决于公司所在的市场环境。这里面最重要的是如何Alignment(对齐)公司目标和价值观与员工职业目标和价值观，或者说如何寻找两者之间的共性，那些看上去有些虚无缥缈的公司使命必须要阶段性的落地到具体需求和目标上的，如何做，书中针对管理者提出了一些具体的操作方法，比如如何确立一个duty内的目标，而这个目标会给公司和员工带来什么，如何定期检查和反馈，如何处理duty内意外，如何建立公开信任的对话等。

2
Network(人脉)

这部分内容和之前作者之前The Start-up of You书中的内容比较类似，这里就不再阐述了，有兴趣的可以看我之前的书评。简单列几个建议供参考。

1.如何通过交谈或者社交媒体从人脉中获取信息
2.为员工建立人脉基金，比如报销和某大牛的吃饭费用等
3.鼓励和奖励公司内外的分享
4.在面试中多问一句除了你，你认为还应该再招哪位？

有句话可以共勉：In a highly networked era, who you know is often more valuable than what you've read.

3
Alumni(校友会)

各位可能在毕业后都收到过官方或者非官方校友会的邀请，不论你毕业前的成绩如何或者毕业后的去向如何，这个句式充分利用了前校友价值的最成功的范例。通过建立，维持，甚至投资与前员工的这种联系，变相的成为一种终生同盟，从而为招聘，信息收集，客户推荐或者公司品牌等各方面产生高效的回报。

在
在书本的附录有一个Statement of Alliance(联盟声明)的样本供参考，让本书理论更有操作性。

“
When the right talent meets the right opportunity in a company with the right philosophies，amazing transformation can happen！

”

基于人性的领导术

2015-07-07

这本书的书名虽然还有Eat这个单词，但这不是一本介绍吃喝的厚黑学书籍，而是一本介绍如何做好团队领导的书籍；其次也不是一本类似推广绩效管理等所谓最佳实践之类的管理书籍，而是一本基于人性的，如何深入骨髓去领导的方法论，当然里面的案例也是相当的精彩。

先来点理论：
作为一个人很矛盾，要面临很多个人和集体的利益冲突，孰重孰轻，很难抉择。而实际上从生理上我们就存在着自私类和无私类，这两类有冲突的简称为E.D.S.O的四种化学物质：

E(endorphoins)：该物质的作用很简单就是隐藏身体上的痛，类似于我们自身的鸦片。在我们经过距离的运动后会感受一种“跑步的快感（runner's high）”就是该物质的作用，不过生理原因上不是因为运动而是因为生存，在物质缺乏的原始社会身体就是通过释放E物质来激发大家去长途奔袭的追踪猎物而保持生存。

D(dopamine): 该物质带来的完成任务后的满足感，身体通过释放D物质来激励大家集中注意力去完成一件事，付出越多产生的D物质就越多。由于D物质基于任务完成，所以领导在设定任务时一定要明确，甚至白纸黑字，而不是假大空的目标。D物质最大的问题是容易上瘾，毒品，酒精等会刺激身体释放D物质，而对于现代社会的我们，刷微博，发微信，购物狂，收藏癖等也会劫持我们的D物质释放从而上瘾，对于现代企业来说，对于数字指标的追求同样是D物质上瘾的症状。

S(Serotonin):该物质带来的是被认同后的自豪感，比如拿到毕业证书那一刻，上台领奖的时候，同时S物质还会加强我们和那些帮助我们人的纽带。自己跑完马拉松和有家人和观众陪伴跑完马拉松的结果是一样的，但感觉是不一样，后者会帮你释放S物质。

O(Oxytocin):该物质和友情，爱情，信任相关，在向别人提供帮助时释放，和D物质的即时满足不同，O物质是需要长期培养。O物质还有一个好玩的释放场景是身体接触，比如两人的拥抱和握手，这也就是为什么在大交易敲定的现场两位领导人会互相握手，这是一种信任的见证。

在了解了以上的四种化学物质的功能的基础上，对于领导者的作用的也就逐渐清晰了，就是首先要认清下属是人而不是数字，如何制造一种环境，制造安全环，让正确的物质在正确的原因下释放，基于人性的自我驱动的团队，同时还要保证不同物质释放的均衡。

理论完了，摘抄一些后面的具体案例参考一下：

作者用一个空管在面临飞机安全和遵守规则两难选择的例子来阐述信任是什么，规则是什么。规则是正常情况下的操作准则，我们不仅仅信任人会遵守规则，还会信任人会在合适的时刻去打破规则，对于规则或者技术来说，我们可以依赖他们，但是信任他们还不行，信任是一种特殊的人际体验，是需要分泌前面的提到的化学物质时才能体会得到的。基于此，我们做正确事情的信心来自于领导对我们的信任。

作者用纳粹集中营作为引子加上一个关于模拟电击的实验来向我们展现了一个极具震撼的结论，抽象（Abstraction）会使人残忍。公司或者机构变得越来越庞大，作为个体的人被抽象为表格里面的数字之后，对于人的伤害就随之而来。拿泰坦尼克为例，偌大的巨轮上只有16个救生艇，但这样的一个数字竟然是符合当时的法律规定的，不过问题是泰坦尼克已经四倍大于当时法律规定里面的最大船只型号了，16对于2224名乘客来说就意味着死亡，而16对于船家来说只意味着2224名乘客的抽象。对于领导者来说如何破除抽象魔咒就至关重要，作者提出了5条相当靠谱的建议去指导我们落地。

Santa Fe号核潜艇的信任舰长Marquet在履新的过程中偶然发现他发的一个错误命令却被舰员所执行，尽管这些舰员明知这个命令是错误的。这让他重新认识了舰长的领导角色定位，那些高高在上的领导者虽然极富权威但是却缺乏基本信息的了解，而处于底层的人员虽然拥有信息但是却没有权威性可言，在这样的前提下，领导者对掌控感的痴迷和下属的对服从的盲目只能使团队没人去思考责任。基于此Marquet 先做了一个小小的改变，及禁用了permission这个说法，把Sir，request permission to submerge the ship变为Sir，I intend to submerge the ship，一字之差带来了心理的转变，从服从命令变为自主责任，从而影响到了整个安全环。领导者不是下命令的，而是提供方向和意图，让其下属来指出如何做和怎么做，要思考不是要服从。

同样是一个发生在海军的故事，有位军官开会迟到结果被开除，为什么呢，不是仅仅因为他睡过头了，而是因为在开始询问的时候，他拒绝承认，而当证据确凿的时候，他承认了要对此负责。这位军官的上司说承担责任这句话是在你做某件事情的时候就要去想到的，而不是在你被发现之后才去要承担责任。类似的故事也发生在了Bank Of Amercia身上，该银行在一片反对声中强行推出了对于借记卡收取费用的政策，最后虽然又被强行终止，但是在致歉声明中用词是倾听客户的反馈，所以我们取消了。而对于领导来说，倾听客户反馈应该是你在制定决策时候需要考虑的，而不是在之后去考虑。

作者对比了两家公司，负面典型的是GE的杰克韦尔奇，这个例子让我很是吃惊。杰克韦尔奇在任GE CEO期间虽然带来了业务的急速增长，但是他的关注点其实仅仅在股东价值(shareholder value)上，而不是员工，客户和产品。评价一个领导者是否伟大的标准应该是在他离开之后，后继者是否可以以其领导力在他的基础上带领公司继续前进，而不是他离开之后留下对于过往的回忆。唯人至上而不是而不是唯数字至上。

我喜欢说的一句话是在这个充满诱惑的时代，我们变成了什么样的一群人呢？对于各种诱惑很多人很自信说自己可以把持得住，可以看电视的同时看书，可以上网的同时看书，可以玩着手机的同时看书，而其实他们擅长的不是多任务并行，擅长的是容易被分散注意力而已。在这个快递一日达的快速时代，我们已经习惯了想啥有啥的状态，只认识到了旅程的起点和终点，而忽视了旅程的过程是很耗时的，只有爆发力没有持久力。缺乏对于时间和精力的投入，混淆了象征性的表达和真正的承诺，带一个白色的手表就自认为是向对抗饥饿做了贡献。

美国有个著名的戒酒协会（Alcoholics Anonymous），其目的就是通过系统的流程来帮助酗酒人士来戒酒。这些系统流程分为12步，第一步是大家在美剧里面都会看到的场景，某位人士会首先站起来承认说自己有酗酒问题，但大家可能不知道其最后一步是什么，而只有完成了这个最重要的最后一步才算真正的克服掉酗酒问题-----要承诺协助另一位酗酒者戒酒。这是一种服务，一种让你感觉到安全的群体，安全环在此形成。想想那些媒体上关于某些成功完成某件事情或者戒除某件事情的人士采访吧，他们的第一句必定是没有xxx的帮助我是不能完成某事的。对了，AA协会的活动是要大家面对面举行的，而不是在虚拟的论坛或者聊天群举行。

这本书太精彩了，恕我文笔太差，不能完全展现这本书的魅力，还是希望您能亲自去阅读，对了，书名Leaders Eat Last的来源在哪里还请在这本书中寻找答案。

三位交换生的奇幻之旅

2013-12-04

由于自己刚当父亲不久，所以对于各种教育类的书籍都很感兴趣，加上这本书又冠着Smartest Kids这样的名字，更让我好奇，梦想着读完了是不是就可以让我培养出smarter的儿子了。读完之后才发现里面更多的是各种教育理念的对比和各种传统思路的颠覆，如果你仅仅需要一个很明确的行动指南的话，那就直接看我这篇文章的最后一句...
        对了这本书看上去挺厚，其实一半都可以不看，因为后半段全是各种数据来源和索引等，所以大家阅读起来也不用压力太大。一方面感叹老外的严谨，另一方面觉得这个买书钱是不是有点什么了。（让我联想到国内引进的Lean In 向前一步也是，后面的引用还全部翻译了，真是难为译者了）。
        作者一直想研究到底什么因素导致了孩子学习能力的差异，是种族，文化，教育投入还是国内环境，这时候PISA的结果让作者有了新的研究方向。PISA简单的说是OECD搞的一个考试，旨在通过一种智能的测试来评价思考力和沟通力这些当今社会生存所需要的能力，这个考试不做介绍了，各国对于最后的成绩也是各执一词。作者只是从中选取了三个成绩很高的国家来去分析其中教育制度的不同。为了更加真实和接地气，他跟踪了三名美国的交换生，这三位要分别去芬兰，波兰和韩国学习一年，这本书就是基于这样的跟踪而来的。
        书里面的各种素材很多，我这里就挑一些比较印象比较深的供大家批判：
        芬兰
        芬兰的老师不是随便可以当的，难度堪比进去美国的MIT，必须都是Master Degree，学制是六年，在一年的讲课实习期间会有三位老师做你的导师，各种批评与自我批评:P 当然老师也是极为受尊敬的职业
        说说芬兰的大考，要持续三周，长达50个小时，其中两天的芬兰语部分考试是这样的，第一天六小时写多篇议论文，第二天六小时从14个题目中选一个写篇长篇的，列一个其中的题目供大家参考：为什么中东的和平实现这么难呢...对了，补充一句考试前是要监督通过浴室的哦，为了防止作弊....
        芬兰小朋友都是下课后自己回家，没有各种补习班，交换生Kim问同学为什么你们这么在乎学校呢，她的同学非常诧异的回答了下面这段话"How else will I graduate and go to university and get a good job"
        补充一点，芬兰的邻居挪威的PISA成绩要比芬兰差不少

         韩国
         刚到釜山的Eric第一天就被教室里三分之一的学生在课堂上呼呼大睡而惊呆了，这样的教育怎么能让他们的PISA成绩遥遥领先呢。其实Hagwons 补习班才是韩国教育的主力军，补习班发展到了国家要立法禁止补习班超过11点，还有警察巡检，后来发展到了需要线人举报奖励这样措施来给孩子多一点的睡眠。
        对于一次考试成绩不好，美国学生会说这次考试太不公平了，或者好吧，不是每个人的数学都很好，但是对于韩国学生来说就意味着我没有足够努力，下次我要加倍努力。韩国TOP3大学是整个学生的梦想，所以和我们一样在高考期间采用了各种措施来保证考生的考试不受影响，但有一条我们好像没有，为了避免考生在听力考试阶段受到干扰，飞机是要禁止起飞降落的...
         韩国的辅导班已经形成一个大的产业，包括了各种Rock Star老师，上市公司，形成了一整套的严格考评体系，竞争也十分激烈，真正的free market。
        当然这种文中称为pressure-cooker的模式也正在改变。

        波兰
        波兰能上榜想必出乎很多人的意料，但是这个多灾多难的国家给世界证明了教育和投入，环境关系不大。
         波兰的教育腾飞来自其教育制度的改革，形成了一个225页的橘皮书发给所有学校：第一搞了一个统一的教学大纲，这个教学大纲不是事无巨细而是列出了基本目标，把具体细节留给了老师，同时要求其四分之一的老师回炉接受重新教育，第二搞全国统考，第三延长学制一年到16岁后才可以考取职业学校或者大学，这样不可避免的引起了在校生的增加，因此来了第四条就是增加学校的自主性，由学校自主选教材。不过后来这位教育部长辞职了，作者问其如果他能回去继续这项改革，他还想做的一件事情是什么，他这么回答的“The teachers. Everything is based on the teachers. We need good teachers—well-prepared, well-chosen. I wouldn’t change anything else.”
         补充一点：波兰学生参加类似高考是会盛装出现的...

        开头提到这本书其实是教育制度对比，我这里没有列出美国教育制度的情况，大家有兴趣的还是亲自阅读下，也许会颠覆你对于教育的理解，举个例子吧：作者去参观一个美国的贵族学校，学校各种豪华各种现代化，有位家长问这个学校有什么缺点呢，介绍人员蒙了，想了想回答道，我们的数学可能比较弱，反过来家长们蒙了，介绍人员又补充一句，这里的球踢的不错，这时所有的家长欢欣鼓舞。
        对了，到这里你也许会有和我一样的疑问，为什么不研究中国呢，我们可是最擅长考试的啊，下面这句是作者给的解释：
“ I studied other places, too, places with sky-high scores like Shanghai, China, and Singapore. But I decided to focus most of all on developed democracies, countries where changes could not be made by fiat” 呵呵，仅复制，不评论。
        最后作者也在附录给了一个如何评判一个好学校的指南，虽然很好，但是对于中国这种不能给你很多选择的特殊国情下，我们只能做点我们力所能及的:PISA的成绩研究证明每天跟孩子一起阅读对于成为最棒的孩子是非常有用的！

TED演讲你也可以！

2014-05-02

TED作为目前一个成功的公众讲演平台，传递了无数精彩的演讲，而本书的作者试图从这些精彩的演讲中找出一些共性，总结出一些技巧供大家在日常工作中使用。
先说个题外话，这本书的名字是How To Deliver a Great TED talk，还有一本名字很类似的
How to Deliver a TED Talk，后者国内刚出中文版名字叫TED演讲的秘密:18分钟改变世界，两者内容有什么区别，等我都看完了再总结吧。

言归正传，本书作者借鉴made to stick中的SUCCESS公式，总结出六个七个关键要素，并且对于每个要素都给出了很多具体的可操作的技巧供使用，注意这里都是干货，要想丰满起来还是建议去结合书中的案例一起来体会：
Simple
1.找出你的core message，这个是你演讲的核心，也是你判断某些内容是否要在演讲中出现的唯一标准，这个核心最好能在20个单词之内就能表达清楚
2.制造一个Repeatable Power Phrase，把你的core message用一个强有力的语句表达出来，可用的方法有Contrast， Chiasmus， Rhyme，Alliteration
3.演讲采用ABC-C的结构，即Attention-grabbing opening, Body, Conclusion and Clear call to action（这部分是我个人最喜欢的）
对于opening 不要采用以我为中心的开场，比如我是来自某某公司，我如何如何，不要一通的感谢开场，不要以笑话开场，建议使用故事，问题，引用，有趣的报告或者关联之前演讲等方式作为开篇。
对于Body,要有锚（anchor）来把你的观点和听众的记忆给钩起来，可以使用故事法，缩略语法，活动法，隐喻法，统计法，研究报告法，案例法，演示法，客户证明法和引用法等
对于Conclusion，首先要有预示即将结束，然后做总结，和会议主题挂钩，给出具体落地方法，表达下对于听众的益处等
Unexpected
1.要用一些震撼的statistics来吸引听众，但是要让这些数字和听众建立联系，比如下面这种表达In this county, thirty three percent of black males between eighteen and twenty four get arrested. So look at the guy on your left, now look at the guy on your right. One of you is going to get arrested.要可视化这些数字比如To understand the billion-dollar deficit, imagine taking all the one-dollar bills in a billion and laying them out end to end. Why, it would more than go to the moon and back again！
2.一些避免被听众听了开头一下就猜中结尾的方法：老瓶装新酒，反转传统理论，挖掘科研后面的故事，采访有趣的人物和使用个人经历等
3.创造一些叹为观止的时刻或者令人惊讶的产品，比如乔布斯从信封里面拿出macbook 的时刻
Concrete
1.抽象带来遗忘，明确留下记忆，简单对比下“A couple of years ago …” 和“Three years ago ...” 或者“In 2010”
2.给听众一个鲜活的人物形象，这个形象要让听众可感知到，人物是show出来而不是tell出来
3.记住和利用Visual, Auditory, Kinesthetic and Smell (VAKS)这四种官能
Credible
1.分享你的奋斗历程，分享你的相关资格，记住要是相关的，使用以往客户的推荐，回答客户的WIIFM问题即“What's in it for me?”
2.比较“He was well-dressed,” 和 “He was dressed in a black, crisp Brooks Brothers suit.”两种说法哪一种更加觉得可信呢
Emotional
1.和听众建立同理心，先要摆问题（Addressing the elephant in the room），联合听众建立统一战线解决问题，强调痛苦
2.使用PPT时要注意你和PPT如果都在表达同一件事，那么其中一个是不必要的，大图，大字强调观点
3.学会tease
Story
1.故事的5C元素：Characters,Conflict,Cure,Change in character和Carryout message
2.讲述故事的技巧：注意停顿，微笑，眼神交流，不要使用嗯嗯啊啊，手势自然，姿势自信，表情一致，show not tell，适应听众气场，利用好舞台和声调变换等
最后TED演讲的8步准备法：1.彩排，2.练习，3.踩点，4.熟悉舞台，5.测试设备，6.彩排开场，7.听音乐，8.想象成功。

在阅读的过程中，我总结了一下作者作为案例所提到的几位TED演讲者，有兴趣的话可以去TED网站或者TED APP上搜索对应的演讲，感受一下：
1.Jill Bolte Taylor
2.Andy Puddicombe
3.Simon Sinek
4.Sir Ken Robinson
5.Leslie Morgan Steiner
6.Amy Cuddy
7.Andy Puddicombe
8.Jamie Oliver
9.Pranav Mistry
10.Barry Schwartz
11.Malcolm Gladwell
12.Pranav Mistry
13.Malcolm X
14.Dan Pink
15.Jacqueline Novogratz
16.Brene Brown
17.Elizabeth Gilbert
18.Anthony Robbins

自闭少年的内心独白

2013-12-04

这本书是一位日本的自闭少年在13岁时写的，其英文版于7月1日在英国开售以后上了很多畅销书榜，也包括了纽约时报，因此我才有机会才能知道这本有意思的小书。这本书的译者是云图的作者，不过不要因为看不懂云图而害怕看不懂这本书，要知道这本书可是13岁的孩子写的，因此压力不要太大哦。
        先说一下译者为什么要翻译，因为译者也有一个患有自闭症的孩子，基于此也读了很多关于自闭症话题的书籍，但很遗憾都没有这本通过问答方式，来自自闭男孩的内心独白更来的真实和有效。有点类似我最近读的一些关于育儿的书籍，有专家理论型的，有奶爸奶爸实践型的，什么时候会有来自儿童自身的育儿书籍呢？
         摘引一些问答吧，了解一下真实的自闭心理

虽然我们会要求自闭孩子去不用做什么，但是最后的结果往往他们还会去做，这不是由于他们故意跟你作对，还是不能去学会做某事，而是因为他们真的是忘记了，要知道我们很多时候对于警告也是置若罔闻的。
作弄人或者嘲笑人，这些是没法让得自闭症的人笑的。真正能让他们发自内心微笑的是看见美的事物，或者一段让我们微笑的记忆，大家的笑点是不一样的。
当他们表现一些我们眼中认为的不正常的动作时候，其实背后的原因是他们情感变化使然。
也许他们面对疼痛不会大哭，但是一段不愉快的回忆却会让他们莫名的大哭不止。
他们看事物的方式是细节先行，然后扩展到整体，也许细节太过吸引就连整体都没有了，这和我们看待事物的方式不同，因此不要因为这样观察角度的不同引起的差异而去怀疑他们什么。
他们对于距离的感知有缺陷，所以因此而产生的动作误解也希望我们能够去理解，而不是对你的不尊重或者视而不见。
他们大脑里面对很多的问题都是有准确的答案，但是很遗憾的是不能控制自己的表达，也许说话声音很大，也许表达不清楚，这种不能表达的无助感相信很多人都会有，所以需要我们的理解。
他们的情绪很难控制，有时莫名的海啸爆发，屋里弄的一团糟，有时他们也会知道自己会惹的大家不高兴而喜欢独处，而其实这都不是他们的本意，只是另一个他的存在。
.......

        其实这样的问答还有很多，当我们模糊了自闭症这个背景的话，我们会发现其实我们所谓的正常人很多时候一样会有类似的情景发生，这些是不可避免的，但重要的是面对这样的情况我们该如何应对，我们能否设身处地的换位思考，能否理解，而不是自以为是的武断的把自己的理解强行的赋予某种行为或者场景。我现在有一个快6个月的孩子，他也不能正常的表达自己的想法，作为父母唯一能做的就是持续的帮助，帮助再帮助，理解理解再理解，至少可以给他留一点点可以让他微笑的记忆。

        对了，跟自闭症孩子谈话之前，不要通过制造某种声音去引起他们的注意，因为他们根本感觉不到，叫他们的名字就好。

来自Paypal黑帮老大的创业笔记

2015-07-07

关
于这本书首先要说明的是，它不是guideline，只是notes，所以不可能是完全适合于任何场景的，国内中文版出版后也是引起了很多的讨论，就是里面的众多提法是不是适合于国内，众说纷纭，但不能人云亦云，读完之后有自己的思考最重要。作者在书的序言部分就直奔主题说明商业不会重演，做大师的copycat不是向大师学习（这句话对于雷布斯来说好像不太对:p），对现有的事情进行改善，只会使世界发生从1到n的改变，而当我们创造新事物的时候，会使世界发生从0到1的改变（最近读的另一本书对于创新有了更有意思的见解，后续会进行分享）。我们平常所注重的best practices可能会把我们引入死胡同，而真正的best paths是那些没有被尝试过的新路。而最佳途径是未经尝试的新路径。成功人士对于商业的思考来自于principles而不是formula（这本书提供的就是这样一些principle）。
下面就从不同的一些关注点阐述了作者的观点：

1
Challenge of Future

本书一直围绕着这样一个面试问题即在什么重要问题上只有少数人和你意见一致?（What important truth do very few people agree with you on?）作者给出的答案是：大多数人相信X，但事实却是X的对立面。当然这也不是让你什么都唱反调，而是要独立思考，再次重申了这里提供的不是指南，也不是知识库，而是一种思维训练（exercise in thinking），而这才是作为初创企业所必须做的：质疑和重思考（question received ideas and rethink business from scratch）

2
Lessons and Success

对于之前的互联网泡沫，作者总结了四个对于后续创业的主流经验
1.make incremental advances
2 stay lean and flexible
3 improve on the competition
4 focus on product not sales
结合之前的面试问题，思考一下这些主流经验的对立面
1.its better to risk boldness than triviality
2 a bad plan is better than no plan
3.Competitive markets destroy profits 4.sales matters just as much as product
这些对立面是不是更正确呢？最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。The most contrarian thing is not to oppose the crowd but to think for yourself.下面就会有针对性的对以上对立面的教训做一解释。

首先关于成功，作者指出非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性，垄断者通过把他们的市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性。经济学家的充分竞争而带来均衡理论的前提是把个人和商业看作可交换的原子（interchangeable atoms）而不是独特的创造者（unique creators ），套用幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸，所有成功的企业都是不同的，他们各自通过解决一个独一无二的问题来获得垄断地位，而所有失败企业都是相同的，他们无法逃脱竞争。所以初创企业一方面要通过垄断来避免竞争，另一方面是要学会如何竞争。

3
Competition and Advantage

竞争不可避免，如何在竞争中保持理智取决于对于竞争，你识别到的是破坏（destructive force）还是价值（a sign of value），尤其不能犯为了赌气而竞争的错误。

一个企业的今天的价值在于其未来能挣多少钱（the sum of all the money it will make in the future），那么这种将来能带来巨大现金流的企业有什么特征呢： proprietary technology（比竞争对手产品十倍的改进）
network effects （必须从非常小的市场做起）
economies of scale（成本需要高的销量）
branding（相信品牌的力量）
而对于以上特征的行动指南就是下面一句话：Start small and Monopolize ，Scaling Up，Don't Disrupt 占领小市场，扩大规模，不要破坏性创新（所谓的破坏性创新理论在这里被拍死，不要在红海去破坏性创新，而是在没有竞争的蓝海去垄断）
经商就像下棋，要想赢，学残局（study the endgame before everything else）（先发还是后发有优势不重要，这都是战术不是目标）

4
Design and Power law

没有规划的进步称为进化（evolution），而对于初创企业来说，适用的是intelligent design works best如果没有规划未来，未来怎么可能越来越好呢（how can the future get better if no one plans for it），
而个人来说跟需要去计划，因为你并不是一张被概率决定命运的彩票。

人生对于初创公司创建者和任何个人都不是投资组合。“你做什么并不重要，重要的是你要把它做好(It doesn't matter what you do，as long as you do it well)”，彻头彻尾的错误，你应该将全部注意力放在你擅长的事情上，而且要仔细想想这件事情在将来是不是有价值。在幂次法则中如果你不认真想想的你的行动处于什么位置，后果真的承担不起

5
Secrets and Foundation

世界上还有无秘密可被发现。成功的企业建立与开放却未知的秘密之上，这秘密关乎世界如何运作。如何发现秘密，或者探索下一个商机呢，书中提出了一些方法。

基础决定命运，基础没有打好的企业是无法挽救的，另外和谁一起做很重要，但需要把握好以下三个概念：
Ownership:who legally owns a company's equity?
Possession: who actually runs the company on a day-to-day basis?
Control：who formally governs the company's affairs。

全职员工+低薪的CEO+股票期权是初创企业应有的激励模式

6
Mafia

人以类聚，物以群分，创业团队的帮派文化很重要，作者作为paypal的创始人之一和其他几位创始人在被ebay收购后成为 SpaceX，Tesla，LinkedIn，Youtube，Yelp，Yammer，Palantir这些大名鼎鼎公司的创始人，这群神奇的创始人被称为Paypal Mafia。

对于初创企业来说你拿什么去吸引人才呢，即为什么要放弃Google来你这家公司做第20位工程师呢，靠的不是福利之战，靠的是公司使命+团队（mission and team）work on a unique problem alongside great people 这句话也许应该成为初创团队招聘的宣传语。而对于每名员工最重要的是定位，即专注于做一件事情 Do One thing。

7
Sales and Machine

首先摆正对于销售的态度，酒香不怕巷子深的时代已经过去了，销售分为复杂销售，人员销售，市场销售和病毒营销。不管做什么生意，只有一种方式最为有效，也遵循幂次法则，大杂烩式的销售不起作用。

人类和机器的关系是互补而不是替代
（substitution vs complementarity）

8
Green and Founder

绿色能源很火，但是做出来的没有几家，做之前需要问问自己下面几个问题有没有答案：
Engineering question 突破性还是改进型
Timing question 时机到了吗
Monopoly question 小市场大份额开始吗
People Question 团队呢
Distribution question 销售呢
Durability 10到20年以后呢
Secret 独创性呢

对于创始人不要高估自己的个人能力，创始人的重要性并非因为只有你为公司创造了价值，而在于能使公司的每个人发挥所长。对于创始人最大的危险是对自己的神话过于迷恋，因而迷失了方向。

“
To go from 0 to 1, the essential first step is to think for yourself.

”

华尔街的那些事

2015-07-07

这本六十年代出版的，纸质版本已经绝版的书籍由于比尔盖茨的推荐又再次受到了关注。在之前的“跟着首富一起看书”的书单中提到了比尔盖茨对于这本书的评价“my favorite business book ever”，而这本书也是另外一位首富巴菲特给盖茨的推荐。两位首富的联名推荐应该也是绝无仅有的。
这本作者在纽约客上文章的合集虽然写在几十年前，但是经典就是能够经受时间的考验，书中的案例和分享现在看来依然还是那么的适用。
这本书中共涉及了12个故事，先来六个故事：
波动
The Fluctuation
面对股票市场，首先要掌握的一个单词就是Fluctuation，波动就是股市的唯一特征。作者在开篇就讲述了1962年5月底的一次突如其来的股市大跌，没有征兆，没有原因（当然事后有股评人也号称找到了一些蛛丝马迹），就这么突然的来了，也就这么突然的走了。里面提到了一个当时股市的特有产品:broad tape,一种用于打印股票市场新闻的打印纸带，在没有互联网的时代这个东西就是大家唯一能够了解股市消息的媒介，由于大跌带来的信息冲击，导致了这个当时号称每分钟500个字符的打印设备不堪重负，高峰时间信息的传递延迟了好几个小时，也就是说你的股票已经被强行平仓了，你才知道股市大跌的消息。信息技术改变世界，这种延迟目前已经基本没有，高频交易都成为了可能，但也同时加剧了Fluctuation。对于股市我们要牢记的一句话就是“It is foolish to think that you can withdraw from the Exchange after you have tasted the sweetness of the honey.”，对于当下的中国股市，这句话应该更有意义，没有落袋为安就不要谈收益。

所得税
The Federal Income Tax
对于税收，我们经常听到的一句口号就是取之于民，用之于民，但是这里取的是哪个民，用的又是哪个民，争议很大，对于和众人息息相关的个人所得税更是众说纷纭，这个税收的结果到底是是劫富济贫还是劫贫济富呢？而对于美国这个问题的争议更是由来已久，即使到现在也会见到每年到了报税截止日之前各种报税软件的盛行，各种报税指南的风靡，归根结底，货币这个东西被人为的变成了税前货币和税后货币两种形态。到底所得税好不好，一篇文章说不清楚，但是这篇介绍美国联邦所得税发展的故事还是可以让我们了解下几十年前的美国道路是怎样的。
内幕交易
A Reasonable Amount of Time
股市有没有内幕交易，回答必然是肯定的，什么样的交易才算是内幕交易，答案是利用隐瞒或者发布虚假影响交易的重大信息而获利的交易，那么对于同一条消息，会不会存在在不同时间点的发布而导致影响力不同继而影响到是否是内幕交易的判断呢？这篇关于某公司的故事就讲了这样一个经典案例，该公司在矿产资源勘探过程中发现了一个矿井，但是不确定是否有价值，就继续探测了，但是由于这片土地的归属地问题，导致整体时间过长，而在这个过程中其相关人员就开始买入股票，后来消息公开后，其相关人员又开始买入股票，还记得那个broad tape的东西吗，对了，又是它的延迟传播问题，该公司在发布消息后20分钟买入了公司股票，但其他人由于延迟还没有信息同步，这算内幕交易吗？有意思的一个案例。
完好无损
Making the Customers Whole
还是先学一个银行行话单词：whole，完好无损，即让用户的资产不受损失。这篇故事讲了纽交所对于其会员公司一次不当的失察行为可能导致其几千名客户产生几千万美元损失的时候是如何做到让客户whole的。这个发生在1963年底的案例显然不能成为纽交所随后处理类似的事情的范例，更不会作为全球其他交易所所遵循的榜样，但不论是纽交所出于好心还是被动处之，其结果是展现了对公众利益的关心。客户要不要为那些所谓投资精英们的失误或者自大买单，各国应该有各国的说法。
股东
Stockholder Season
这篇故事讲述了一个很有意思的现象，有一些股东他们持有公司的股票数量尽管很少，但是持有的公司很多，且喜欢参加各个公司的股东大会，当然人家可不是单纯去露脸表决的，既然是职业的就是带着问题，带着提案过去的，通过不通过一回事，有没有股东素养那可是另一回事，这些人被称为职业股东。作者总结到这些职业股东能不能影响到对于公司业绩的评价不敢说，但是至少在股东大会上的针锋相对让对于高管的个性了解还是有一定的帮助。最后一句话“当愚人担起反对者的角色，每个人都可能遇到麻烦”（when the role of dissenter is left to the Fool, there may be trouble ahead for everybody.）值得思考。
对了，中国的大妈们，行动起来吧！
竞业条款
One Free Bite
同业竞争条款应该是目前入职所签署各类文件中的必需文件了，那么是不是就必须要从一而终不能跳槽了，这个条款到底该如何判别泄漏商业机密呢？这篇故事就讲述了这样一个关于是否泄密的商业泄密案件的经过及引发的争论。其中提到侵权法的一个说法比较有意思，即每条狗都可以免费咬一口（one free bite），只有当一条狗通过咬人之举证明其确有恶意后，才能认定其有恶意。
接续前面的六个故事，再来六个凑够一打。
这本书的特点是作者更多的是在讲故事，给读者呈现更多的信息和细节，不去总结什么样的商业成功指南或者最佳商业实践，菜上来了，味道自己品。
有兴趣的话还是建议读一两篇故事，尽管这本书很厚。
沟通
The Impacted Philosophers
在这篇关于通用电气价格垄断案的案例背后竟然隐藏着上下级沟通不畅这样的幕后黑手。有人会疑问良好的沟通能力难道不是那些高管们的必备技能吗，沟通的障碍到底在哪里呢？作者通过面谈发现，最大障碍是来自于自己跟自己的沟通，造成的是跟下属沟通时所呈现的一种不确定性，而不是对所下达指示的坚定态度。当领导说你不要做某某事的时候，领导真的是表达这样的态度吗？他可能自己也没有想好，他把选择权让给你了，这样不论你如何选择结果对他都是最有利的。
无论如何揣摩圣意，圣上都是最大赢家。
贬值
In Defense of Sterling
这个发生在1964年底全球各大央行联手，动用几十亿资金协助英国防止其英镑贬值的故事在书中被描述的跌宕起伏，动人心魄，完全可以拍成一部大片了。受政治因素的影响，虽然英国整体进出口贸易失衡但政府不愿其英镑贬值且又要保证其和美元的汇率，在外汇市场上每分钟几百万的护盘资金被打水漂的情况下，纽约联储联合欧洲各大央行投入巨资联手护盘，从而将英镑贬值的时间往后拉了两年，有点东南亚金融危机时港币阻击战的意思。其中有个小细节很有趣，为了流程上通过资金调动需要欧洲清算银行行长的通过，但是这位老人家在火车上联系不上，真是急死个人，要是有手机该多好啊:P
福特
The Fate of the Edsel
像股市暴跌暴涨的无缘由一样，对于新产品的推出也有类似的莫名其妙。福特公司经过了认真的市场调查，也调集了设计，制造，营销等各方面的精英团队来推出其面向中档价位的Edsel新车，但结果是铩羽而归，在几亿美元的投入打水漂以后不得不停产。原因是什么呢，各路专家说不清楚，福特自身也说不清楚，只能说好过程也不一定有好结果，引用一句当时媒体的结论“The Edsel program, like any other project planned for future markets, was based on the best information available at the time in which decisions were made. The road to Hell is paved with good intentions!”
给我们的启示是什么呢，谋事在人，也许有时候真的是成事在天（这句话是我个人加的，非作者观点）。
施乐
Xerox Xerox Xerox
福特的Edsel是一个失败的产品，施乐的复印机却是一个成功的产品。两者的成功和失败过程都值得借鉴，但这里却要说一个和产品成功感觉不搭嘎的细节：一个大公司对于公众事务到底应该保持一种什么样的态度呢？施乐老大Wilson给出这样的回答”You can’t just be bland, or you throw away your influence. But you can’t take a stand on every major issue, either.“”we would have the courage to stand up for a point of view that was unpopular if we thought it was appropriate to do so.“ Responsibility针对的不仅仅是个人，还有公司，尤其是大公司。
逼仓
The Last Great Corner
又来一个股市术语Corner，逼仓的意思，即交易一方利用资金优势或仓单优势，主导市场行情向单边运动，导致另一方不断亏损，最终不得不斩仓的交易行为，这几天A股市场上表现的所谓V型反转就有点对融资融券投资者的逼仓味道。不论是多逼空还是空逼多，大多数情况下被瞄上基本都是束手就擒，而这篇则讲述了一个名为piggly wiggly stores的小上市公司如何利用自己微弱的实力跟华尔街的巨鳄们抗争的故事。故事发展的也是一波三折，现实有时要比剧本还要精彩。
下海
A Second Sort of Life
弃政从商到底图什么？弃政从商都能成功吗？如果成功的话，那么到底是什么能支撑其从政界到商界的巨大心理和物质落差转换呢？也许这篇故事能给你一点启发。

怪咖思考术

2014-07-28

读这本书的原因还是对于作者的追星效应，可能是期望越高带来的失望越大的原因，这本书总体来说没有我想象的那么好，为什么呢，因为里面的很多例子我都或多或少看过了，这里也要提到我之前写过书评的一本书The Why Axis，里面提到的一些例子其实更精彩一些。当然毕竟是畅销书作家，加上感觉老外对于这种观点+实例的写作手法运用的十分娴熟，所以这本书看起来不累，还是能给一些启发的。
下面就来个流水账，一起看看作者所倡导的一些简单的怪咖思考术。
作者对于这本书的写作出发点来自于读者向他提问了很多问题，他觉得应该授之于渔，即如何思考的更有成效，更有创新，更加理性，角度更有所不同，作者在此也引入了第一个案例，即面对点球大战的压力，很多射手都在纠结是该向左踢还是该向右踢，其实正对中间射门反而是一个更有效的方案，为什么很多人没有做出这样的选择呢（很遗憾，这个开篇的案例想必很多人都看过了），这里有很多原因，而作者就想借助这本书来希望大家能避开这些误区。在本书的开篇，作者也顺便把英国首相卡梅隆给埋汰了一番。

进入正文，怪咖思考术第一招：学会说不知道
你在某一方面是专家不代表你在所有方面都是专家，但很遗憾很多所谓的专家都没有意识到这一点，而对于专家对于所谓未来的预测也被证明是极不靠谱的，但为什么我们不愿意承认自己不知道呢，因为大多数情况下，对于个人来说，说不知道的代价是要高于做错的代价，我们保护自己声誉的私心是要大于对于团体利益的追求，但更可怕的是我们假装知道后会放弃对于很多事情背后真实原因的追求，而放弃了学习。还有一种情况就是我们会不假思索的接收一些反馈，然后很自豪的认为我们搞清楚了某些事情。而作为怪咖就要知之为知之，不知为不知，要有勇气去说不知道，还要说我会find out，这样你一样会赢得尊敬。（这部分里面提到的电视广告效果和贵酒不一定就是好酒的案例也算老梗了）
怪咖思考术第二招：学会找问题
当你接收说不知道之后，你需要面对的就是如何定义你面对的问题。这里作者引用了一个大胃王的故事，即如何在吃热狗面包大赛中获胜的故事，这位大胃王的获胜秘诀之一就在于对于这样一个如何能吃更多热狗的问题，重新思考定义为如何让热狗更容易吃的问题，通过重定义问题从而为扩展更多的问题解决思路创造了可能。当然这位大胃王还给我们了另外一个启示，即如何避免人工自我受限的问题，要致力于解决问题，而不是被某个数字极限所限制。
怪咖思考术第三招：学会治本
这一招就是要求我们不要被治标所迷惑，要治本，尽管有时候这个本很残酷。本章作者提供的一个案例很颠覆我的三观，我只摘录几个单词供参考fecal transplant or shit swap or transpoosion，如果你想感受如何颠覆三观请谨慎阅读本章。
怪咖思考术第四招：学会像孩子一样思考
皇帝新装的故事应该都知道，have fun, think small, don't fear obvious是孩子思维方式的特点，也是值得我们大人借鉴的地方。作者通过一个在中国搞的一个通过给近视的孩子眼镜的方式提高了学习成绩的案例来说明think small的好处，关于have fun引用了一个用合购彩票的方式来进行投资的案例，有点余额宝的意思。
怪咖思考术第五招：学会如何激励
这章作者用了微笑列车公益项目，碳减排购买，Zappos鞋店等案例强调了要关注激励的好处，坏处甚至丑陋之处。这部分内容和我开头提的The Why Axis很类似，案例也基本相同。不过里面多了一个提说还是值得参考一下：通常大家对于某些关系都有一些缺省定义，比如体育对抗关系就是us-versus-them，朋友关系就是loved-one,组队就是collaborative,师生就是authority-figure，而很多事情的成功就是通过变化这种思维定势的关系而取得的。
怪咖思考术第六招：学会利用博弈论
这章的案例都比较老，比如Zappos通过采用一月后可以付费离职来甄别员工，垃圾邮件通过弱智诱导邮件来降低误判率，甚至和中国古代类似的油锅法来辨识罪犯等，Game Theory能起大作用（之前还看了一本书SuperCooperators，全篇都是写囚徒困境引发的各种思考，服了）
怪咖思考术第七招：学会说服
说服别人是一门大学问，单一章确实不能解决问题，作者提供了一些小建议供参考，尤为推崇的是讲故事。
怪咖思考术第八招：学会放弃
不放弃，不抛弃，撞到南墙也不死心，这些教育给我们带来的压力，还有已经投入进去的沉没成本，和对于机会成本的忽视都造成了我们没有勇气去放弃。而事实上呢，丘吉尔在战争时期号召大家不要放弃，而到了战后去主动放弃权力，而这些并不影响其成为一代伟人，相反NASA挑战者号的惨剧就反向证明了不放弃的后果。当然不是所有事情都需要放弃，而对于什么事情该放弃，什么不该，作者以自己做的一个实验给了答案：抓阄好像还是靠谱的。。。

说这么多，其实最本质的是我们是该停下来思考了，哪怕一周几次都行。

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