阅读笔记
2011-05-03
前按：用德鲁克的思想来组织教学貌似杀鸡牛刀，但是我近来运用顺手的策略。故摘录总结，重新梳理理论。
向钱兄致敬。
＝＝＝＝5月3日00时15分＝＝＝＝＝
引言
每次看一章。
看完一章后先问："这些话题和挑战，对我们的组织，对像我这样的知识工作者、专业人员、经理人有什么意义？"仔细思考后，再问："我们的组织和像我这样的知识工作者、专业人员、经理人，应该采取什么行动，才能使这些挑战转化为机会？"然后就放手去做吧。
第一章之
管理的新范式引言：假设的重要性
⒈基本假设VS事实
社会科学对事实有其自成一套的基本假设。这套假设构成了这门学科的范式（Paradigms），范式即一般公认的理论。
对社会科学如管理学而言，最重要的就是基本假设，而基本假设的"改变"就更加举足轻重。
第一章之管理的新范式管理就是企业管理
⒈管理不等于企业管理
⒉使命决定了策略，而策略决定了结构。
第一个结论：对各种组织而言，管理是一种特定而且特别的工具。
第一章之管理的新范式惟一正确的组织
⒈没有所谓的"惟一、正确的组织形态"这回事。各种不同组织，各有其长处。局限性和应用方式。
⒉组织结构不是绝对的，它是让人们有效地一起工作的工具。以这样的作用而言，不同时期、不同情况、不同任务，就必须配合不同的组织形态。
⒊组织中的原则
3.1 组织应当透明化。每个人都应该知道并了解他工作环境的组织结构。
3.2 组织里，在某些特定情况下，一定要有人有全权做最后的决定。面对危机时一定要有一个人主掌全局。同时，权力与责任应该相当。
3.3 在一个组织里每个人应该只有一个"老板"。
3.4 组织越扁平越好。
⒋目前一般认定只有一种形式的团队——爵士乐队型组织，适用于所有的任务。
第一章之管理的新范式人的管理的"正确"方法
管理会需要一套与以往截然不同的假设：不是"管理"人而是"领导"人，目标是让每个人的长处和知识得到发挥。
第一章之管理的新范式管理的范围由法律界定
第一章之管理的新范式管理的范围是政治上的界定
第一章之管理的新范式管理的领域只限于内部
⒈所有的传统假设都导致一个结论：管理的领域只限于一个机构的内部。
1.1 管理首先注重组织内部是可以理解的。但现在要改变
1.2 管理需要专注在组织的成果和绩效上。管理最特殊的功能就是把所有资源整合起来，以获得组织外部的绩效。
第一章之管理的新范式结论
现代社会、经济和社区的重心应该是妥善管理的组织，它们是社会用来创造绩效的工具。
管理就是使机构产生绩效的特定工具、特定功能和特定方法。为此，我们需要一个管理的全新范式：
管理的重心和管理的使命在于涵盖所有影响机构绩效的因素——不论是内部或外部，是这个机构可以控制的，还是完全超出它的控制范围的。
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第二章之引言：为什么要有策略
⒈策略使组织在变化莫测的环境中，能够达成希望的结果；理论的试金石。
第二章之新的根本现实所得的分配
⒈可支配所得的比例，是所有经济资讯的根本。
1.1 最容易得到，也是策略最可靠的基础。
1.2 在一定时期固定持续 趋势内的改变同样重要。
对策略而言，没有比所得分配的趋势的改变所带来的威胁或机会，更加重要的了。
第二章之新的根本现实目前增长快速的产业
⒈20世纪最后30年内世界上增长最快速、最繁荣的产业，并不是资讯业，而是金融服务业。
⒉新投资者的主要目的是要把他们所存下的仅有的一些钱作为将来退休生活的保障。
⒊所谓的"资讯"，或更贴切地应称为"与世界接触"（access to the world），是所有发达国家里增长最快的企业——即使在尚未开发的第三世界国家，也都比国民所得和人口增加得更快。
总而言之，商业和非商业组织的策略，都必须依据整个可支配所得的分配趋势，以及消费的变化来调整。资讯的数量与分析的品质同等重要。
第二章之新的根本现实定义绩效
⒈目前为止，并没有任何国家普遍认为，一个企业（特别是大型企业），应该或主要为了股东的利益来经营。
⒉企业一定要越来越注重知识工作者的利益，或至少把他们的利益放在足够高的位置，来吸引和留住公司所需要的知识工作者，并且使他们有效率。
⒊绩效要能以非财务方式来衡量，对知识工作者才有意义，进而激发他们对公司的"承诺"（commitment）。这不是钱财的报偿，而是一个"价值观"的报偿。
第二章之新的根本现实全球竞争
策略必须接受一个新的根本现实：任何一个机构（不只是企业），必须以世界上顶尖同业的标准来衡量自己。
第二章之新的根本现实经济实体和政治实体的差距扩大
⒈在一个全球性结构改变和不确定的时代，拟定策略要依据的最后一项基础，就是经济实体和政治实体越来越不一致。
⒉在不同地区和不同国家，不同的产品和服务会有不同表现。
策略使组织有目的地伺机而动。即使看来像是好机会，如果不能使组织在策略上更进一步，那就不是真正的机会。这种情形只有分散注意力。即使某个机会看来适合政治上的现实，它仍然是一个歧途，应该弃之不顾，否则必定会导致失败。
⒊公司成长要通过各式各样的伙伴关系，而不是直接经由所有权或是威权控制来实现。最主要的原因，乃是我们生活在一个全球性经济，却政治上分裂的环境里，而我们只能在这样的环境中来运作。
⒋所有的企业都需要学习怎样管理外汇风险。
第二章总结：提出问题－拟定策略－找出答案。
＝＝＝＝＝5月3日00时45分＝＝＝＝
第三章之引言无法驾驭的变革
⒈我们无法驾驭变革，我们只能走在变革之前。
⒉在21世纪，管理最大的挑战，是使组织成为变革的领导者。这需要
塑造未来的政策。寻求和预先应付变革的系统方法。 在机构内外引致变革的正确方式。在变革和延续之间求取平衡。
2.1 塑造未来的政策。
2.2 抛弃过去。
——做"有系统的放弃"（organization abandonment）
变革的领导者定期对每一种产品、每一项服务、每一个流程、每一个市场、每一个配送渠道、每一位顾客和最终使用者的存在价值加以审辨。
假如我们未曾做这件事，以今天我们所知，还会不会做广？现在该怎么办？
——例子三个
之⒈如果一个产品、服务、市场或流程，仍然有"几年的好日子"可过，那么就应该放弃。
之⒉如果一个产品、服务、市场或流程惟一留存的原因，只是因为在会计账上已经完全注销了，而没有其他任何价值，那么就应该将它丢弃
之⒊也是最重要的一个应该放弃的理由，就是为了保存而保有。
——近期例子 联合汽车工会（UAW）
2.3 如何放弃
——问问题：假如我们是今天开始才做这件事，以我们今天所知，我们会不会以现在的方式来做？（注意销售渠道和资讯革命）
——例子 美国大学吸引高中生申请从高中老师到书籍测评材料。
——"要放弃什么"和"如何放弃"必须有系统地进行。
2.4 有组织地改进
——在某个既定领域中，"绩效"如何界定？如果绩效需要改进，我们就必须清楚地界定绩效。
——任何领域的不断进步，最终都会转换到作业（operation）上。它会带来产品的创新，服务的创新，新的流程，新的业务。最后，不断的进步，终将带来根本上的变革，使得整个企业脱胎换骨。
2.5 发掘成功
——企业要专注在"机会"上，要让问题无法存在，而让机会营养充足。
——根本步骤的变革：在月报表的最前面，加上新的"第一页"，列在"问题之页"之前。这一页要着重在那些结果比预期更好的部分，包括业绩、营业收人、利润或产量上。例子：索尼 通用电器。
——正如不断的改进，早晚会带来真正的创新，不断的发掘成功，到某一个程度，这些小小的脚步，就会带来一个巨大的、根本的变革，也就是带来一个真正全新的、完全不同的东西。
2.6 变革的领导者创造变革
2.7 变革的领导者不该做的事（三个陷阱）
——当创新的机会与第二章所谈的现实不相一致的时候，可能不会成功。创新要成功，先决条件是它要与主要的现实互相一致。
——把"新奇"和"创新"混为一谈。它们的分际在于创新带来价值，而新奇的东西，不过是好玩。
——弄不清楚动作和行动。
⒉8 两种预算
成功的变革领导者需要合适的会计和预算制度。这就需要两套各自独立的预算。
——经常性预算：显示出维持目前企业所需的开支，通常是所有支出的80％一90％。
——对未来的投资预算：不论景气好坏都是稳定的。它应该占整个组织支出的10％－20％，非商业性机构也是如此。
拟定投资于未来的预算，要问："要达到最佳绩效，这个作业可以支出的最大预算是多少？未来的预算也要包括发掘成功的经费
——变革领导者需要有一个报表，专注比预期更好的结果以及没有预料到的成功，才能够凸显出可能把握的机会。
2.9在变革和延续之间求取平衡。
——变革和持续是同一件事的两极，但不是相互对立。组织如果期望自己成为变革的领导者，它就必须对内对外都建立持续性，并且需要在快速变革和持续性上取得平衡。
——要在变革和持续之间保持平衡，需要不断地改进资讯。
——变革和持续之间的平衡一定要在报酬、认知和奖赏上建立起来。
⒊变革的领导者创造未来
＝＝＝＝＝5月3日00时47分 ＝＝＝＝
第四章 资讯的挑战引言：新的资讯革命
⒈新的资讯革命注重的则是资讯科技里的资讯（I）的内容和实质。现在我们问的问题是："到底资讯的意义和目的为何？"
⒉电脑不过是把这些资料都收集起来，加以系统化，然后进行操纵、分析，并呈现出来。资讯技术的发展对企业管理本身来说，几乎毫无助益。
⒊这些新的会计方法企图提供资讯而不是资料；它们是为了高层的管理人员而设计，资讯的目的是帮助他们处理重要的管理任务、制定重要的管理决策。
⒋技术的改变将会——实际上是必然会——导致教育的重新定义。很可能的结果是，高等教育（也即中学后教育）的重心，会移转成上班族在整个工作生涯中持续的成人职业继续教育——☆教育技术学 终身教育和社区教育
⒌历史的教训
5.1 第一次距今5000——6000年前在美索不达米亚（Mesopotamia）书写的发明
5.2 书本发明 起源于中国
5.3 1450-1455年间古腾堡（Gutenberg）发明的印刷术和活字版，以及在同时代刻印的发明（这个不是中国的么）
——中国的整个文化和政治制度一直根基于此。
从历史的教训中能够学到什么：谦恭
⒍企业所需要的资讯
6.1 从成本会计到绩效控制
6.2 从法律实体到经济虚构
企业主管不仅需要掌握及管理特定经济圈内的成本，甚至还要掌握并管理该经济圈内的所有事务，特别是企业策略与产品规划。
6.3 创造财富的资讯：企业的任务，在于创造财富，而不在于去控制成本。
工具箱：基本资讯、生产率资讯、优势资讯，以及与分配稀有资源有关的资讯。
——基本资讯 历史最悠久、而且最普遍应用的诊断性管理工具，包括对现金流量、清算价值的估计以及一些用来衡量的比例，诸如：计算经销商库存和营业额比例，支付利息占营业收人的百分比，以及超过六个月以上的应收款项占总应收款项或营业额的百分比等等。
——生产率资讯 诊断经营状况的工具，诊断对象是关键性资源的生产率。"经济附加价值分析"（economic value-added analysis，EVA）的工具
——优势资讯 处理的是有关本身优势的课题 能将生产商或供应商的特别能力，对准市场或顾客所重视的价值，做有效的契合与衔接。
⒎经理人所需要的资讯
8.整理资讯的基本原则
8.1 以关键因素为中心：如果一个因素的成败对其他方面的成败休戚相关，其他的成效都取决于这个因素，这个因素即为关键因素。
8.2 超出正常或然率之外的变数，即某些变动，已超出一般起伏波动的范围之外。这些例外，常常是需要采取行动的警讯。
8.3 超出正常程度的现象，比如我们说经济衰退，是指销售和利润已低于正常状况，并持续一段相当长的时间。这种观念在决定哪些事实不只是偶发事件，而是已累积成一种趋势时最有效。
8.4 针对异常的事件。
＝＝＝＝5月3日01时34分＝＝＝＝
第五章 知识工作者
⒈21世纪，最宝贵的资产（不论是商业或非商业机构），将是它们的知识工作者和知识工作者的生产率。
⒉知识工作者的生产率体力工作者生产率的原则
泰勒：观察－分析－记录－淘汰－研究－重新逻辑排列－设计所需工具
⒊怎样提高知识工作者的生产率？六个主要因素决定。
3.1 "任务是什么？"
——你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎么样才能有所贡献？在你执行任务上有什么阻碍应该被排除？
——一旦任务定义好之后，接下来需要面对，并且必须由知识工作者自己面对的，是以下问题：
①知识工作者必须对自已的贡献负责。在品质。产量、时间、成本上，知识工作者决定他应该如何负责。知识工作者需要有这种自主性，但也意味着责任随之而来。
②知识工作者的工作里要包括不断的创新。
③持续的学习和教导，必须是工作里的一部分。
3.2 知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性。
——例子 美公立学校VS私立教会学校
根本在于任务定义不同：公立学校将自己的任务定义为"帮助条件差的"（学业失败主导）而教会学校，将任务定义为"帮助想要学习的小孩学习"（学业成功主导）
——要在知识工作的领域里定义品质，并且把这个定义落实成知识工作者的生产率，大体上就是要定义任务。
——要发挥生产率，对知识工作者必须以"资产"来看待。成本需要控制和降低，资产则需要增加。
——同时提高知识工作者、体力工作者工作成效的三个要素。
① 确定“任务是什么”的确切答案
② 技术人员要负起全责 提供品质
③ 技术人员需要以知识工作者来对待
——提高知识工作的生产率，必须从根本态度上改变 测试。
3.3 不断的创新，必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。
3.4 持续不断的学习，以及持续不断的教导。
3.5 不只是量的问题，质也一样重要。
3.6 知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使得知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作
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第六章 自我管理
⒈引言
将自己放在最能有所贡献的地方，并学习发挥自己所长。在长达50年的工作生涯中，要学习保持心思的敏锐和活泼，以及当在何时改变所做的事、如何改变。
⒉新的挑战
2.1 我是谁？我的长处何在？我做事的方法为何？
——回馈分析法：每当做出重大决策或采取重要行动时，事先写下你所预期的结果。9到12个月之后，再以实际成果与当初的预期相互比较
——接下来 专注加强并克服长处中的不足。
——改正不良习惯：任何会妨碍绩效表现的习惯。
——显示出哪些是你不该做的事。
结论：一个人的精力一定要用在自己所擅长的方面。
——掌握自我的学习方法和做事方法
——我的价值观是什么？——对镜自照原则
①"对镜自照"，就是问问你自己："每天早晨，当我对镜自照，我希望看到的是怎么样的一个人？"
②在一个机构里，组织的价值观如果与个人价值观不相容，这个人注定要遭遇挫折与失败。（例子 HR主管）
③长处与价值观相冲突的时候，价值观至上。
2.2 我归属何处？
——知道自己的长处、做事的方式、价值观，才能理解自己，也才能有把握地承诺一个机会，担任某项任务。
——成功的事业，不是靠规划得来的。当一个人充分了解自己的长处、工作方法和价值观，做好准备来掌握机会时，事业自然开始发展。知道何去何从的人，即使资质平凡，也能有杰出表现。
2.3 我的贡献是什么？
——问题：这与我的长处相合吗？这是我想做的吗？我觉得这会有挑战和报酬吗？应该贡献什么？我可以在何处和如何发挥影响力？
——答案：
① 成效必须具有困难度与挑战性，也必须具有"延伸性"（stretching）
② 成效应该有其意义，应有举足轻重的影响力
③ 成效应该是明显可见且可以衡量
——反思：
① 目前情况的要求是什么？
② 我如何运用我的长处、我的工作方式、我的价值观，来完成这些必须完成的工作
③ 必须达到什么样的成果，才能有所不同？
④ 做什么？从何处着手？如何开始？
⑤ 目标是什么？在多长的时间内完成？
2.4 对关系负责。
——认识和观察上司和同事，了解与自己共事的人。
——负起沟通的责任（"谁必须知道这些？谁的工作必须依赖我？我的工作又必须依赖谁？）
今天，组织的基础不再是权力，而是信赖。人与人之间的互信并不必然表示互相喜爱，而是代表互相了解。
2.5 管理下半生
——发展第二事业
①开创一个新事业（跳槽）
②发展平行的工作（兼职/顾问）
③社会创业（NGO）
——早作准备