海底捞，我们学得会！
2011-08-30
我的总结
因为老婆的推荐，利用一下午和一晚上的时间看了这本书，写的很好，中间的很多文字让人很感动。对我本人触动最大的是：从海底捞哪里我真切地发现，企业的功能不仅仅是创造产品和服务，企业还可以育人、爱人、敬人，企业不仅仅可以满足人的物质需求，企业还可以满足人的精神需求，企业甚至能承担中国教育应该承担但没有承担的任务，企业甚至能承担中国家庭教育应该承担而没有承担的任务。所以，企业自由发展的环境好坏不仅仅影响企业本身，甚至会影响到一个民族、一个国家的整体的进步速度。从邓小平开始，中国企业开始有了一点发展的环境，后来随着加入WTO、法律的不断完善，这种环境获得了发展，但是很明显，从这届政府开始，这种本来就处于萌芽状态的企业发展的自由遭到了破坏甚至出现了倒退，从张勇要把海底捞做上市的唯一理由也可以看出这一点。
就海底捞所采用的管理方式而言，在中国特别是在中小企业而言，是一个新鲜事。但就整个管理学的发展而言，这并非什么新鲜的理论。
第一，海底捞所采用的给员工授权、看望员工家属、给员工家属发工资等措施和瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出的“倒金字塔管理法”几乎是一摸一样的，这同管理学的近期理念“领导就是服务”是一脉相承的；
第二，海底捞所采用管理方式背后的理念也并非什么新鲜的东西，往近了说，这是“人本主义管理”的基本理念，往远点说，这是马斯洛的“开明管理”发展的必然结果；
第三，从根本上来讲，这种管理方式背后的思想都可以从这四个词上来进行解释：民主、自由、平等、博爱，这是1789年法国大革命的口号，在这一年，华盛顿当选美国总统。这种管理方式之所以引起那么多人的关注和影响，不是因为海底捞的管理方式一下站到了世界的前沿，恰是因为我们同世界的距离拉的太远了，特别是在这种大量使用社会底层人员的企业同世界的距离更远，不客气地说，这种差距有将近100年，如果你知道亨利·福特的故事或了解美国一般白人餐厅的管理方式，就不会对这个数字表示出很大的惊讶。
在书的后部分，作者对张勇的这种管理方式给出了一个答案：14岁的张勇大量阅读了卢梭、柏拉图、尼采等人的西方哲学书籍。这是对上面的观点的一个印证。
黄铁鹰说，他认为管理是艺术而不是科学，因为成功的管理不可以复制，他说的有道理，但我不认同。世界上从来没有纯粹的管理，管理学是一个综合性学科，管理是一个综合性工作，管理的对象是人、物、事，物和事可以科学，人很难科学，但我们不能就此认为对人的管理是艺术，因为艺术也可以科学。所谓科学只不过是“真知识”而已。
张勇的进步是火锅业的进步，是中国餐饮业的进步，也是中国人至少在一个地方向“文明”又前进了一步，我要告诉黄铁鹰：文明，我们学的会！
我想张勇是一个幸福的人，因为他给别人带来了幸福。
感谢张勇，他还进一步印证了先有企业家精神才有企业，先有新教伦理学才有资本主义的观点。
书摘
1.海底捞成功的奥秘在哪里？我认为黄铁鹰的总结重点在一句话：养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那是对地位和权利的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼放；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标识就是授权-海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们“信任”和“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。信任不是说出来的，而是做出来的。（信任的唯一标识是授权）
2.万科提倡平等、契约、分享、包容，其核心是“尊重人”，我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，也尊重员工的选择权利。（剥夺他人选择的自由或武断地替人选择等同于谋杀）
3.张维迎：海底捞的故事印证了我讲的“市场的逻辑”，所谓市场，就是好坏由别人说了算，而不是自己说了算的制度。市场的基本逻辑就是：如果一个人想要得到幸福，就必须首先使别人幸福。更通俗地讲，利己先利人。（很好！经济学和管理学的首先要解决的问题就是人性的假设问题，这个问题，伦理学能给出最好的答案）
4.什么是好的服务？就是让客人满意。什么是更好的服务？就是让客户感动。
5.孟子说：食而弗爱，豕交之也；爱而不敬，兽畜之也。（不错！）
6.当海底捞赋予服务员给客人免单权的同时，就意味着公司必须要承担极少数有劣迹的员工滥用权力的封信啊；同时，还必须承担当少数人的滥用得不到制止时，权力有可能大面积被滥用的风险。为什么张勇不怕员工假公济私？因为他对人的假设同这几个老板不一样。他认为大多数人是有道德自律的，所以滥用权力的是少数；如果监控得发，滥用的人就更少。因此，授权利大于弊，因为授权会让员工感到被信任，收到激励。（一说到自由，首先想到的应该是自由的代价而不是自由的好处，如民主一样）
7.张勇对人性乐观的假设，恰恰被美国的一位经济学家，保罗•费德曼的研究证实，他的研究结果被《魔鬼经济学》一书收录其中。（听过，研究一下）
8.如果把员工的心留下，再把权力交给员工，员工的脑袋就开始创造了。这就是海底捞创造出那么多“变态”服务的根本原因。（民主、自由、平等是创造性的前提）
9.“张总，您是如何培训员工能让他们把公司好和个人好联系到一起，这可不是一件容易的事情。”张勇说：我没有培训啊，是事实让他们相信了海底捞生意好，他们就好的道理吧。管理者最难的事，是让员工相信明天的大蛋糕会有自己的一份。（是的，只有事实能做到这一点）
10.“其实关于这一点，我特别感谢张大哥。他当时让我们学打字、开车时，大家都闹。现在明白了，其实就难过一两个月，你就多了一项技能和资本。”（企业，不仅仅是满足物质）
11.公平为什么重要，因为公平不仅是分蛋糕，还涉及到人的希望和尊严。
12.组织行为学上有一句话：人与组织的关系，其实就是人和人的关系。人离开一个组织是因为要离开某些人，人加入一个组织也是因为某些人。（从来就没有什么组织，只有一个一个的人）
13.张勇很聪明，为了强化海底捞干部对家的责任感，海底捞每个月还给领班以上的员工父母们发一份工资。钱不多，按照不同干部的等级，每月就几百元。
14.员工和领导谁重要？如果第一法则是“客户满意度”是第一位的，员工是管理者的客户，那么员工重要。（所谓内部客户，所谓领导就是服务）
15.“每一个工会会员必须明白一个基本道理，我们不是在执行公司的命令去关心员工，而是真正意识到我们都是人，每一个人都需要别人的关心与被关心，而这个关心是基于一种信念，那就是“人生而平等”。（张勇在这里从一个火锅店老板升华成了一个有责任感的企业家，一个初中生在这里超越了所谓的儒商）
16.我忍不住问了张勇一个很傻的问题：这些书对你最大的影响是什么？张勇思索了一下告诉我：天赋平等的人权和尊严。（……）
17.“客人越客气，我心里越不舒服，我跑到水果房，给客人拿了个大果盘，还包了一包酥黄豆。我跟他们说，啤酒搞错了，对不起，送给你们吃这个吧。
18.不要叫服务员为“服务员”，看来全世界都一样，暴力事件更多地产生于自卑的群体。
19.而麦当劳虽然没有海底捞的服务热情，但他们店与店之间的服务质量差别没有海底捞这么大。麦当劳主要靠流程与制度管理，所有工作都有详细的程序和标准，打暑期工的初中生，经过几小时的培训，当天就可以上岗。（流程和制度并不排斥人情和热情）
20.这就是流程和制度的弊端，把每个客人的需求都假设成一样的；把每个员工都假设成偷懒和没有头脑的。
21.信人者，人未必尽诚，己则独诚矣；疑人者，人未必皆诈，己则先诈矣。
倒金字塔管理法简介
70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。
卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布， 他要实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫 "Pyramid Upside Down"，我们简称叫倒金字塔管理法，也有人称之为倒三角管理法。
卡尔松认为：
•“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”
•“人人都希望被作为个体来对待。”
•“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”
•“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”
卡尔松的“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。
倒金字塔管理法的构架
传统的管理构架是：
•最上层：决策者、总经理；
•中间层：中层管理者（部门经理，车间主任等）；
•最下层：一线工作人员，也叫政策的执行者。
卡尔松的“倒金字塔”构架是：
•最上层：一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者）
•中间层：中层管理者；
•最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）。
在一般的传统公司管理中是个“正金字塔”，最上面这个人是总经理，或者是叫决策者，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层叫"First Line Staff"，就是一线人员，或者称为政策的执行者。上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，概念很清楚，现在很多单位采用的都是这种管理方法。那么当时卡尔松为什么决定把这个颠倒过来呢？因为他发现要把公司做好关键在于员工，他个人认为是这样， 在管理学上认为一个公司能不能好，管理者是最重要的。卡尔松在这个“倒金字塔”管理法得最下面，他给自己命名为政策的监督者，他认为公司的总目标一旦制定下来之后，总经理的任务是监督、执行政策，达到这个目标。那么中层管理人员不变，最上面这一层是一线工作人员，卡尔松称他们为现场决策者。
“倒金字塔”管理法的总的含义是“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。” 那么这种管理方法出现了什么效果呢？SAS公司采用这种方法三个月之后，公司的风气就开始转变，他开始让员工感觉到，我是现场决策者，我可以对我分内负责的事情做出决定，有些决定可以不必报告上司。把权力、责任同时下放到员工身上，而卡尔松作为政策的监督者，他负责对整体进行观察、监督、推进。
开明管理简介
开明管理的15种观点
一、优秀的上级应该是能够塑造下级人格健全的
二、看上级有没有信心，首先要看你的下级有没有信心
三、一句恶言似冬三九，一句好话如暖三春
四、理智是情感的奴隶
五、只要真心诚意，即使出现伤害、误解，绝大多数也能解得开
六、允许健康的自私
七、心理学家认为每个人心理都多多少少地存在误区
八、只有尊重成功，才能自己有希望成功
九、心理认同——心理契约在管理上永远不可能用其他什么替代
十、能让下级发牢骚是领导者的美德
十一、爱无法用价值判断
十二、领导者有责任隐藏内心的恐惧、悲观等倾向情绪
十三、领导者的最高境界是给人如沐春风的感觉
十四、忍受模糊、忍受不确定性、忍受无计划，是对现代环境的领导者所具备的心理要求之一
十五、好心态天涯咫尺；坏心情咫尺天涯
开明管理的四个原则：规则透明；人性光明；脑瓜聪明；方法高明
规则透明，就是管理的时候，要管规则、管空间、管环境；不是直接管人。
人性光明，就是管理者要君子坦荡荡，企业管理的最后的胜利者是人性光明者；人性光明使品牌行为不一样。
脑瓜聪明，就是管理者要给员工以精神的自由、独立的精神、自由的思想；只有精神自由，思维才能活跃，大脑才会出现大聪明。
方法高明，就是管理者在管理中不重权力重能力重智力；不争面子争真理
开明管理的六个假设
1、假设每个人都是充分可信的
只有“洞然无疑”的状态下，下级才能放手工作，才能不胡思乱想。只有首先信任，才能给下级以重大的期望和责任，这两件东西又都是非常正面的积极的。杜拉克说，组织的基础不是权力，而是信赖。也是这个意思。只有首先信任，才能给下级良好的工作环境。
您也许会问：人性是善，还是恶？对这个问题，我看是这样的：第一点，“人性本来是混沌的”（或人性本来是空的），要看环境对一个人如何地诱发，好的环境，能够让人性的光明程度不断地提升；坏的环境，会让人性的灰暗面不断地增加。第二点，对人性恶的控制，不应在领导层过多地关注，应放在监督部门。
2、假设人都是唯一存在的，生而不同
人有不同的长相，不同的体质，不同的性格，不同的思维方式，不同的工作方式，不同的喜好，等等。在成长的过程中，也会出现种种地不同。这个假设，是我们管理者的信心条款，而非最后的真理。开明管理，就是要告别“一刀切式”的管理方式，对不同的问题用不同的方式来管理。
3、假设每个人都有自我实现的愿望
开明管理是自由的，真诚的。管理者要对生命的特性有一个认同，生命都是生长的、向上的、生生不息的。每个人都想达到理想的自我，也就是说“人人都有自己的梦想”。只有具备了人性积极、进步、追求理想的假设，开明管理才能成立。同时，人都是可以改变的，人的需求层次是要逐渐上升的。人在思想自由、心理自由、行为自由的状态下效率最高，创新的能力、自我实现的愿望也会逐渐上升。
4、假设人和人是可以沟通交流的
只有在人格平等的环境下，才能真正地进行沟通。管理层与执行层之间，不是管理与被管理的关系，而是同路人、伙伴关系。所谓的管理层与执行层的不同，是分工的不同。大多数人都愿意敞开心扉进行沟通交流。许多好的想法，都是在沟通、交流、论辩之中清晰显现出来的。由于个人历史、经验、文化、教育性格的差异的局限，要做到绝对的沟通，那是不可能的，但是人与人之间可以高效沟通。
5、假设企业人都是完整的人
一个人，不是一张嘴，也不是一双手，……，人是整体的，不是部分的。企业人不是纯粹的经济动物，同时也是社会人，文化人，证明人。人不是工具，是有着种种需求和美好愿望的完整的人。
6、假设人可以从有意义的工作中获得最大的满足和快乐
兴趣是人的快乐之源。有兴趣，才能乐在其中。人能够通过有意义的工作，获得成就，从而得到自我实现的快乐。