不知道如何干公司怎么才能重新定义公司
2015-11-02
这本书的结构非常清晰，共6章，分别讲了 ：一、文化；二、战略；三、人才；四、决策；五、沟通；六、创新。
要是放下书，凭借自身粗浅的认识，要讲讲谷歌事一家什么一样的公司的话，我大概的印象就是：搜索很准确；产业线很多；很多产品很有科技感，很酷；去那里工作的应该事属于大牛级别的人物。
但要是说谷歌它为何如此呢。我的脑海里也就只有：它具有了顶尖人才了。
当看这本书的时候，虽然不知道如何去经营一家公司，如何去创业，但也可以根据书中的一项项内容来对照我现在的工作的地方，来发现有哪些问题，有哪些不一样。
肯定地说，我只是在胡言乱语罢了。
一、文化
如同《亮剑》里说的军魂一样，一只队伍的精神面貌，习惯养成，作风纪律都是由创建队伍的人所创建，并由一代代集成并发展的。这种军魂放在企业里就是企业文化。
一种文化，代表了形式风格，代表了办事做事的直观思路，也代表了组织内部的潜规则。由于人的习惯，改变一种工作风格，往往伴随着感觉上的镇痛。对于领导层，也得下大功夫改变。若在创建组织时并不注意文化，这种文化的内涵往往会伴随者组织的发展而逐渐扩充。
组织文化吸引者向往着这种文化的人，排除着背离这种文化的人，而受此文化获益的人又不断的强化这种文化，那么，最后是文化带领组织一步步前进还是走向灭亡，就只能看文化的创建和保持了。
但，每个令人趋之若鹜的组织，总总会出现劣币驱逐良币的情况，那么不加小心，文化只会堕落。
二、战略
战略，目前层次不够，不知道有什么战略层面的东西，感觉这个跟国家一带一路，一样离自己很远。
这本书讲了一种观点：依赖技术洞见、而非市场调查；这本书的战略讲的更多的是技术上的洞见，那么在创建新的、颠覆的、有巨大利润的新产品时，能够依赖市场调查吗？
传统上的决策战略的方法，很有可能在现在的信息获取方便的情况下产生巨大的问题。
三、人才
连我这种出不了国的人都知道，谷歌的人才密集度，虽然有人说人才逐渐网新公司流动，但不得不说人才是一个组织的最有价值的成员。
在某些机构中，总能出现一个岗位上总有几个人是在闲养吃干饭的，总有几个人是什么也不干的。在制度执行的末端基层，无论什么养的制度所在，不一样的人总是做出不一样的成绩，不一样的变通方式。
人是最小执行机构的重要部分，一个地方缺乏了那几个干活的人，可能会真的出现瘫痪。
那么如何招到人才是最大的问题，也是要最先要解决的问题。我对这本书中所说的内容进行总结：
1，搭好梧桐树；2，甄别人才；3，重视面试；4，对人才高回报；5，善待跳槽的人才
有些时候，跟一些杰出的人一起工作就能感觉到快乐，也能感觉到工作的乐趣，一旦出现只能执行不能思考，无法提出疑问的场合，总觉的听没意思，也不怎么想用全力去好好干。
四、决策 五、沟通 六、创新
基于用户来考虑问题，用数据分析并产生反馈结果并及时改进，组织沟通好组织内部信息流。
这三章每一点或多或少的都会有些粗浅的认识，但没想到有些处理方式会更加合理，之前的认识也有不少误区。但又产生了新的问题，如果我去创业，这种组织机构的经验并不能直接运用，细节上的魔鬼可能会更多，用这种经验反而可能绊倒自己。
如同《浪潮之巅》上所说，每一个时代都有一家科技公司站在浪潮上。我认为，其内部必有可学习之处。