在毛大庆离职的风口浪尖，有很多人开始质疑万科的新举措：事业合伙人制。一个力图稳定公司管理层的举措，造成了半年之内，肖莉、毛大庆两位高管的离职。万科到底打的什么牌？《联盟：互联网时代的人才变革》告诉你答案。
我们迎来了新时代
在收到毛大庆离职的消息后，郁亮第一时间赶回北京，召开新闻发布会，媒体与大众看到的是他高调欢送毛大庆，但郁亮是以这样的形式勇敢地迎来全新的人才时代。这是万科的“外部合伙人”时代，也是我们每个人的“联盟”时代。
随着终身雇佣制的逝去，自由雇佣的弱点也很快显现出来，将员工看作自由人，无法建立创新所需的高度信任与合作关系。在这两种制度都不能推动社会进步的时候，联盟顺应时代的需求，孕育而生。
联盟是一种全新的人才管理技术，LinkedIn创始人里德•霍夫曼在新书《联盟：互联网时代的人才变革》中，详细阐述了“联盟”成就硅谷的核心原因。
早在霍夫曼联合创立PayPal时就意识到了联盟的重要性，他们在组建团队以及合作过程中，用一套成熟的策略，为今后的长期合作，铺垫了深厚的基础。PayPal以15亿美元出售给eBay之后，“PayPal黑帮”的大佬们纷纷创立了自己的公司，虽然看似自立门户，但他们之间已经达成了交互投资、献策献力、推荐人才的联盟关系，以彼得•蒂尔为例，他就投资了埃隆•马斯克的特斯拉（Tesla）和霍夫曼的领英（LinkedIn）。
回过头来看，在郁亮高喊出“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”之际，肖莉、毛大庆实际上是以出走的姿态做出了最好的回应。毛大庆与万科的联盟关系开启了第二个阶段，“外部合伙人”将是万科最稳定与最持久的人才资源。
留住人才VS联盟人才
一个公司，最大的资本是人。要创新、要转型、要发展，都得靠人。
所以，彼得•蒂尔在创立PayPal之初，就召集了一群奇异人士，现在还以“PayPal黑帮”的名号享誉全球。
所以，小米在成立之初，雷军最主要的工作是找人。他逮住合适的人，面谈时间都长达10小时，对方不答应入伙，决不罢休。
所以，万科坚定不移：找到有知识、有创造力与有创业激情的人，才能实现万科的梦想。
对人才的渴求，是每个企业的根本夙愿。然而，在互联网时代，公司拼的不是你雇佣了多少人才，而是你联盟了多少人才。因为就算有100个人才在为你工作，肯定还有1000个人才不在为你工作。因此，万科总裁郁亮才会明确提出“年薪制、聘用职业经理的做法，已经拢不住人才了，必须搞事业合伙制”。
谷歌CEO施密特就曾发表言论：“你不是雇用员工为你工作，而是雇用他们为你思考。”一纸合同不能框住员工的奇思，一份薪水也不能保证人才的忠诚。
而联盟关系可以，在任期过程中建立的合作与信任，会在人才的任何一段职业生涯中得到回馈。将人才变为你的人脉，不仅他的智力成为你的外部资源，他的资源、他的人脉也将为你所用。
在地球上变化最快、最具竞争力的经济区域之一硅谷，这种人才联盟机制，正在改写历史。试图从硅谷找出建立长期关系的经验是很讽刺的。毕竟，硅谷是这样一种地方：如果一位工程师在早上更新领英的个人档案（或简历），到午餐时他就能拿到五份工作要约。在这种残酷环境中，有效的人才管理术——例如联盟——经受住了竞争的考验。万科坚定地走合伙人制度，正是顺应了当下的人才大潮流。
如何建立联盟
要与人才建立长期的联盟关系，需要公司为他的职业生涯进行任期规划，也就是实行任期制，任期制是一种设计渐进式承诺从而形成联盟的方式。
“任期”一词来源于军事中的“服役期”（tour of duty），任期计划指的是一项特定任务或安排。士兵们在军旅生涯中通常会服多个役期，正如员工会在整个职业生涯中承担许多不同项目或任务。
在联盟中，任期代表雇主和员工对某项具体任务的道德承诺。我们将这种方法视为一种结合了终身雇佣制和自由雇佣制某些优点的方法。和终身雇佣制一样，任期制让雇主和员工建立信任、相互投资。和自由雇佣制一样，它保留了雇主和员工适应瞬息万变的世界所需的灵活性。这种方法能减轻公司和员工的压力，这同样是因为它会逐渐建立信任。每个人都分步做出承诺，正如任何有意义的关系一样，这种关系将随着各方证明彼此能够遵守承诺而加深。
通过将员工在你的公司度过的职业生涯重新规划为一系列连续的任期，公司可以更好地吸引和留住开创型员工。招募顶尖人才时，提供有具体收益和成果的明确任期优于“你将获得宝贵经验”这样的模糊承诺。明确规划一段有吸引力的任期可以让企业指出提高员工个人品牌价值的具体方式——不论他是在本公司工作还是在其他公司工作，方法是提出一项具体任务、提高实际技能、建立新关系等等。
例如，当里德•霍夫曼最初创建领英时，他向有才华的员工提供了一份明确的协议。如果他们签字同意接受一段两年至四年的任期，并对某些业务做出重要贡献，里德和领英就将帮助他们发展事业，以领英内部的另一段任期为优先形式。这种方法见效了：公司得了人心，获得了为帮助领英取得实际业绩而努力工作的员工，如果他选择在一段或多段任期后离职，他就成为公司的支持者和资源。而这名员工通过提高技能与增长经验改变了他的职业生涯。
毛大庆转变期的结束
以联盟的方式来看待毛大庆的离职，你就能明白，他只是结束了职业生涯中的一个任期。
任期分为三类：
基础器
如果某名员工认为在某家公司的工作是他最后一份工作，而且这家公司希望这名员工一直干到退休，那么他就处于基础期。
理想情况下，多数公司高管都应处于基础期。在苹果、亚马逊和谷歌等堪称适应力典范的公司中，首席执行官的下属高管平均任期为10 年以上。
轮转期
这是一种有期限的标准化培训，它通常针对入门级员工。简单来说是以“课程”形式雇用和培训入门级员工。
例如，谷歌的人力运营（人力资源）部雇用的新毕业大学生将进入为期27 个月的标准化轮转期，他们可以在一共3 轮、每轮9 个月的轮转期中尝试3 种不同职位。这种轮转期的目的是让双方评估雇主与员工的长期契合性。
转变期
与轮转期不同，转变期是个性化的。它的重点不再是一段固定时期，而是更注重完成某个特定任务。
初始转变期将持续2~5 年。在软件业，2~5 年正好是普通产品的开发周期，它让员工可以完成一个重大项目。
毛大庆2009年8月进入万科，2010年就在北京万科做出了一系列风生水起的动作，长阳项目更是轰动地产界，可以说万科的1000亿里面，北京万科贡献了100亿。毛大庆用近5年半的时间，完成了他职业生涯的转变期，进入下一段任期——自主创业。
总结
从毛大庆离职事件中，我们可以看出万科出牌的智慧——在员工离职时巩固终身联盟关系。尽管这段雇佣关系可能结束了，但联盟将继续存在，不仅存在于主管与员工之间，也存在于员工和公司之间。正如毛大庆说：“我是万科的坚定合作伙伴。”
因为终身雇佣制退出了历史舞台，但终身联盟仍将存在。