做为一个职场中人，无不希望自己能从一个业务骨干晋升到一个团队管理者。做为一个企业晋升优秀员工为经理也是对出色业绩的嘉奖，也是企业培养管理人才的一种方式。然而，管理别人并不是管理自己的延伸。当新晋经理那种：“终于有下属可以差遣”的得意还来不及享受的时候，就会发现工作中的挑战越来越多，管理下属不象想象中的那么简单，“不当家不知柴米贵”，从业务骨干到团队管理者。角色在变，思维和行为模式也要跟着改变。
林达 希尔在她的《上任第一年I—从业务骨干到团队管理者的成功转型》中，综合对数十位职场资深经理的调查和访问，把一个职场新经理在转型过程中所遇到的挑战和因应方法做了一个细致的梳理和总结。
在《上任第一年I》里，林达 希尔首先就指出，作为新晋经理必须要领会做为经理意味着什么？晋升到管理层意味着在职责范围上的一次飞跃：管理更多的人员，现金，职能，产品和市场。经理对企业目标的贡献基于他们对整个部门的影响，他们必须通过他人来完成工作。做为个新晋经理面临的最大挑战就是：必须应对各种不同的模糊的职责，并且卷入一张关系网：下属，上司以及组织内外的其他人，而且他们的要求往往相互冲突。通过解决问题与人际互动，形成在管理实践中建立人际关系的黄金法则。
所以新晋经理就要在其还没有理解角色之前，就处在一个关系网中，联系上司 下属和组织内外的人员，在这个关系网中，新晋经理身份多重：行政管理者，人员管理员，团队领导者，联络员，协调人以及谈判者。
在新晋经理从个人贡献者调整为一个团队管理者的过程中，体现新晋经理绩效的不再是个人产出而是整个团队的产出，新晋经理要开始调整从一线作业转为二线管理，开始管理工作量和工作节奏，懂得哪些是下属要做的事，哪些是自己要做的事，该出手时再出手。从对事的管理调整为对人的管理。新晋经理需要对本部门发生的一切负全责，并开始构建人际网络关系，开始花更多的时间和精力开发本部门外的关系。
管理身份的转化，要求新晋经理开发人际关系。与下属的关系，一般都会从正式职权建立信任感。下属对两个因素非常看重：经理在下属身上投入了多少时间和资源，经理如何看待和处理下属的错误。大部分的新晋经理都非常想得到下属的欢迎，经理必须学习用信任来建立强大的私人关系，但这并不意味着和下属做朋友。管理既是一个依靠下属的职位，也是一个拥有权力的职位，经理们必须学会以说服的方式而不是以命令的方式进行领导。对经理而言，要提高员工的敬业度和主动性有两点重要启示：一是利用参与式管理的优势，二是依靠正面强化而不是负面强化。在做决定时征询下属的意见，那么他们就会认为这个决定也是自己做的。当下属有机会参与决策时，那他们就认为有义务和责任去执行这个决定。
在与下属建立信任关系的过程中，还要学会如何管理下属的绩效。要管理好下属的绩效，首先就要接受下属的多样性并合理对待。下属中有缺乏经验的，也有经验丰富的。对于缺乏经验的下属可以多给予指导，但要避免过度干预下属的工作，要允许下属犯一些错误，并让他们自己去解决。对于经验丰富的下属要给予充分的自由度，另一方面多分享公司的总体目标和战略，适时肯定他们的业绩，给他们的工作提供必要的资源，最后帮助他们在未来有更好的发展。
从普通员工到经理，他们最初承诺塑造新的职业和个人身份----管理人员而不是技术人员，不久新晋经理就会发现任务学习（获取能力和建立主要关系）只是他们众多事情中的一小部分而已。个人学习，也就是说，采纳切合新角色的态度和心理视角，甚至会要求更高。新晋经理上任第一年会伴随很多个人学习和变化。向管理层迈进需要大量的转变：自我展现方式的转变，他人对待自己方式的转变，以及一批他们要去接触的新人。他们发展了新的行为模式和态度以适应支持者的期望和管理工作的实现。他们必须学会应对自身正经历的痛苦的精神变化以及管理角色固有的内在压力。经理在面对公司要求和逆境时保持积极乐观的态度，与他们在某项任务中取得的成就，对他们的职业成功来说同等重要。
在经理们面对自身管理，就是一个不断认知自我的过程。“我为什么要做经理？”“我能做好经理吗？”“我将成为一个什么样的人？”在不断追问的过程中回顾管理动机，发现管理的弱点及优势，并不断地形成自己的风格。
新经理的经历提醒我们，管理是一项复杂的，往往又不能预测的高要求工作。他们的经历使我们对管理能力开发有了更实际，更长远的认识：（1）管理能力的开发不只是简单地改变一个人的知识和技能，还包括一个人的态度；（2）管理能力开发是一项有难度，有压力的工作，必须自己亲历这一过程，没有捷径，也不能一蹴而就。管理能力开发最有效的方式就是让经理做出艰难的决策并付诸于行动。