首先要廓清一个问题——并不是所有员工都值得造就。有些员工压根儿不应该被招到他现在的岗位上——能力和素质上的硬伤不是培养能解决的：没有人际敏感度不善与人打交道的人（并非内向的人）放到前端销售或者客服类的岗位；视野狭窄认死理的人放到管理岗位；不能灵活处理“人-事”问题的人放到协调岗位等等情形对于双方来说都是很糟糕的事情，无法改善。甚至有些人因为早期进入了不适合自己的岗位，后期想转行，从理由上也变得更加困难。对于成年人，比较直接能改进和解决的只有技术技巧问题。
做领导的人大概有几种常见的幻想：第一是希望员工都能够每天精神饱满积极地工作；第二是员工应该能领会到领导希望他们提升的心愿并且实现之；第三是员工应当对组织与工作抱有感恩、忠诚以及荣辱与共的情感；第四是每个员工都对加薪升值自我实现等等充满热诚。如果不放弃这种幻觉，可能永远没有办法坦坦地当好一个领导，因为这四点都是对主观意志的要求，要是这都能控制，别说KPI了，那简直是天下你有啊。
这本书严格来说比较适合受过教练技术或行动学习催化师训练，或者至少尝试过这两个方式的人来看。严格来说，我也并不完全同意此书某些论点——比如：不要基于心情而是基于行动改变来训练。在我国当前实际管理工作（而非乙方辅导）的情境中，第一步是判别对方是否有训练的可能性，第二步依然是接纳对方，没有感受到被接纳的安全时，基于行动的改变最后会不了了之。当然，依靠挂钩业绩指标和惩罚措施会稍微改变一下行为，也会形成新的习惯。
行为引导其实是一个比命令疲劳的多的领导方式，如果面对的是高流动员工群体，一份可操作性强的作业指导书、良好的岗前培训和明确的制度要比领导亲自辅导有效的多。如果管理的员工比较多的话，也不适宜对每一位下属都使用这种方式，否则很快领导就会感觉到耗竭。对于员工来说，被引导进行行为改变实际上也是一个压力很大的方式，并不希望改变的员工会在最初的兴奋过去之后用拖延和借口对待这种引导。实际上与标题正好相反，这是一个培优的模式而非补差的模式——选择那些有上进动力的人，他们缺的是经验和方法，让他们从被辅导的过程中，减少摸索试错的时间和痛苦，迅速找到自己的目标和改进的点，让他们走的更快更好。