关于供应链管理，这本书讲的其实就是两方面的内容，即What与How，整体读下来思路还算清晰，但部分内容有连篇累牍之嫌，比如小采购到大采购这一块儿，其实总结下来就是小采购注重的是交货、压价、跟单等执行层面的事务，而大采购则上升到战略层面，能够从采购需求着手，且具备整合内外部资源的能力；而事实上哪个岗位不是这样？基础的产品经理其实就是原型仔、原型妹，是公司目标实现的下游执行；而高级的产品经理对战略负责，制定规划并给出实现手段。一个职业，当其垂直上升到一定层面都是殊路同归。当然，基层工作的铺垫也是极其必要的，由于不了解执行层面的种种困难和细节而提出的战略，往往在落地性方面欠佳；这也是为什么采购员要懂生产流程、懂材料，要去工厂，与流水线一线工人进行交流的原因，只有这样我们才了解哪些供应商该淘汰，哪些运作环节可以简化，哪些部件可以用更低价的替代品...形成战略之前，必须清楚地知道当前的状况和存在的问题，因此这些信息的收集都是极其必要的。
嗯，扯远了，我还是老老实实整理下读书笔记。
（一）供应链管理的相关概念
1、什么是供应链管理？
就是对供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理，以达到供应链价值的最大化。在实操中由三大领域构成：供应管理、运营管理、物流管理，其跨越企业管理中的供、产、销三大块（另三块是人、财、物）。
【供应管理】：供应管理起源采购管理，前者围绕订单，后者则侧重供应商的战略管理。这个环节直接关系到企业的成本控制，延伸到公司的资产、现金流等的管理。从时间跨度上讲：新产品设计、开发（分析开支、确认需求）——> 投入生产&跟进（资格化供应商、选择供应商） ——>产品生命周期结束（保质保量）
【运营管理】：是对公司的相关体系的设计、运作和改进，以制造产品和提供服务；它是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化为产品、服务的增值过程，都是些琐碎繁杂的事。
【物流管理】：管理对象是产品、服务、信息的流动和储藏；且不仅包含正向流动（supplier to customer),也包括反向流动（customer to supplier），即退货、保修、返修等售后服务。
物流成本包括：仓储、分销、运输、库存、供销规划、物料搬运、第三方物流等；
物流路径：供应商->配货中心/批发商->零售商->终端用户
2、供应链的三流集成：
产品流的最大挑战不是生产、运输或仓储，而是供应链的透明度，实际还是信息流问题。资金流的周转不灵往往与库存问题并存，而库存则与信息流息息相关。
3、复杂度——供应链管理的大敌
沃尔玛、麦当劳、可口可乐成为世界级公司的一个共同原因：在控制成本的同时对复杂度的成功控制与管理，让消费者感觉不到差异。
这里其实是一个平衡的问题，即创新性与复杂度；怎么做呢？向复杂度全面宣战。向全公司宣告低复杂度的重要性，于销售：低复杂度意味着生产周期短、高响应速度，客户满意度；于财务：低成本、低库存、优化资金流；于设计：更短的产品开发时间，与更少的供应商合作。
方法论：六西格玛 过程：定义复杂度->了解现状->因人而异制定目标->降低复杂度->持续监控
重点：砍掉不产生价值的环节、不盈利的产品、不合格的供应商，集中采购
4、牛鞭效应
指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。主要成因在于预测与缓冲库存的层层放大，其实还是信息流的问题。