第1章 走马上任
书中有一句话很有道理：“要想成为一名成功的舰长,我必须首先学会从水兵的角度来对待这条船。”作为一家公司的领导也是同样，作为中层经理又能有多大的差别？从员工的角度来考虑问题，这个道理每个人都知道，也都清楚，但是是否将这个道理上升到重要的程度，是否从员工的角度来思考问题，是否能够真正落实到实际工作中才是真正重要的东西。有些时候，这需要领导者能够从心理学，从人性的角度来看待这个问题，当这一点真正成为潜意识思维的一部分的时候，领导者才能真正成为一个成功的领导者。看起来需要学习的东西还有很多啊！
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“我相信人们总是可以找到更好的方法来完成自己的任务,有时候水兵们甚至比舰长更聪明。因此,我们就花了几个月的时间来分析船上的每个流程。我总是在问:"有没有更好的方法?"一段时间之后,人们开始给出肯定的回答,其中很多答案都出乎我的意料。
第二个假设是,实现变革的真正秘诀在于让人们对变革的过程产生兴趣。为了达到这个目的,我开始鼓励人们从自己的工作中寻找乐趣。有时候,实际上是大多数时候,我甚至鼓励他们自己设法娱乐。“
这是整本书，或者说是这个管理思想的基础，如果没有这个假设，后面的管理思想都只是空谈，使用这种管理思想的管理举措也不可能真正实施下去。不幸的是，这是我目前最需要研究的问题所在，不论怎样的原因，我内心之中对下属的“渴望将工作做好”的想法并不非常认同，虽然我期望这是真的，但是不论如何我的经历让我对这种思想的基础存在疑虑，这种疑虑是最大的问题，因为我不可能在不信任对方的前提下做到很好的授权，对这个问题我还会专门写文章的加以思考，这是我最近几天在思考的问题。
而对于“产生兴趣”的部分，在我看来这属于管理举措的方面，也就是我将之归为“细节管理”的部分，这部分是我所缺乏的，在人际方面的技巧，在处理问题上的成熟度，在考虑问题的全面性上，尤其是看人的方面，均存在一定的不足，这是我目前阶段需要着重研究的问题，可惜这类书籍实在太少，国外的书籍又不能很好的适应中国的国情，不过可以考虑读一下毛泽东的书籍以及中国古代的书籍，当然不排除优秀小说的部分。
所谓放权,就是先给组织成员们确定一定的规范,然后让他们自由发挥。
可怎样才算自由呢?它的限度是怎样的呢?
我的做法是:当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费纳税人的钱或是对军舰造成损害的时候,我就必须亲自过问。除此之外,在自己的工作领域之内,水兵可以根据情况自己做出决策。即使他们的决策是错误的,我也会支持他们-我只是希望他们能够从自己的错误中吸取教训。后来的结果证明,被赋予的责任越多,他们学到的东西也就越多。
通过把实际效果作为评估水兵的重点,我们把所有的环节都变成了一个学习的机会。为了做到这一点,我们还采取了其他一些相关措施,确保所有的水兵都有时间和动力来适应和钻研自己的工作。要知道,在"本福尔德号"上,仅仅"合格"是远远不够的。
现在放权是个主流，几乎每本书都在强调放权，不过在概念上差别还是蛮大的，印象深刻的一个（不是概念，应该是包含的一个理念）是，作为一个领导者，如果选择了放权，就需要做到对下属的指导，同时承担得起由于放权而引起的责任。至于这本书里提出的放权的限度是一个领导者在准备成为一个放权的领导者是首先问自己的问题，可以参考上文中提出的几个方面，根据自身公司的情况进行分析，不同的公司，不同的领导者，不同的下属会有不同的结论，其实我觉得这部分才是放权的做法不同的根本原因。
上面还有一个有趣的观点是，“即使他们的决策是错误的，我也会支持他们”，这是个有趣的观点，但是具体的含义并不是非常理解，感觉上应该是即使下属在做事之前确定的方法是错误的，但是并没有超出上述的放权的限制条件的话，作为领导者不会指出来，不过这样会不会引起更多的反感？这个也是需要探讨的一个问题。
“把所有的环节都变成了一个学习机会？”这到是个好办法，不过怎么变的？这只是作为领导者的一种说法，还是所有员工认同的一种学习方式？如果是员工认同的，又是如何使大家认同的？
"本福尔德号"上的新环境为整艘军舰确立了一种互相帮助、放松而不失纪律性、鼓励创新性和幽默感的组织文化。
我把自己的工作定义为创造一个能够让水兵们充分释放能量的气氛。我相信,只要有了适当的气氛,他们就会爆发出惊人的创造力。
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第2章 树立典范
真正的领导是通过以身作则来实现的,而不是简单的行政命令。
这是每个领导者了解的问题，只不过做到的不知道有多少。
如果他们看到你挑战权威,他们也就会变得敢于打破成规。就这样,在这个过程当中,一个组织的文化就开始慢慢形成了。每当有军官向我提出建议的时候,我总是会问:"为什么我们必须这样做?难道没有更好的方式吗?"于是在每次向我提出建议之前,他们会事先考虑出一些更好的方式。这说明领导者发出的信号是非常重要的。所以说,领导者的每一个决定和每一个行动都是对下属的一次绝好的培训机会。
这里作者解释了关于“把所有环节都变成一个学习机会”的做法，当然在公司中可以考虑增加专业的培训。
当水兵们没能达到让我满意的结果时,我总是首先克制住自己,坚决不让自己发脾气,然后我会仔细地进行一番自我反省,看看问题是否出在自己身上。通常情况下,我会问自己三个问题:我是否清晰地告诉了对方他的目标?我是否给了对方足够的时间和资源来实现这一目标?我是否对其进行了必要的培训?结果我发现90%的时候,问题都是出在我自己身上,或者说我至少应该对问题负一部分责任。
这是作者的具体做法，这也是让我喜欢这本书的原因，这本书给出的不仅仅只是思想上的东西，也能够提出一些具体做法，虽然不会直接按照这些做法去做，但是可以给我们提供很多的参考，进一步拓展思路。
在发布任何一项命令的时候,我都会仔细考虑是否清晰地阐述了目标,是否为执行者提供了足够的资源以及必要的培训。
作为一名经理人,你应该不断地向下属们传达的一个信号就是:他们对你很重要。事实上,没有什么事情比他们更重要。意识到你的影响之后,你就应该明智地使用它,一定要重视你的下属。要努力去了解他们,尊重他们,意识到你对他们的影响,想想看,你能为他们做点什么?
“作为一个经理人，你应该想想看，你能为他们做点什么？”这个思想在最近的阅读中经常出现，不管是《MOT》中，还是其他的关于放权的书籍中，我很接受这个观点，不过真正做到，还有一定的差距。
所以在发表意见或建议的时候,你首先应该考虑一下自己的动机,而且在表达的时候,也要注意自己的方法。
这个观点是作者在提出不要抢下属功劳的时候提出来的，这也是我觉得在现在的企业中作为一个领导者，作为一个希望放权的领导者需要认真考虑的问题——如何做到既能够放权，不抢下属的功劳，又能得到上层领导的赏识。如果作为公司总经理自然无所谓，但是如果作为一个中层干部，很大程度上的放权可能给公司领导造成自身能力不行而主要工作都是下属完成的一样，尤其是公司上层领导不理解放权的含义的时候。这是很重要的一个方面！但是，抢占下属的功劳这是绝对不可以做的事情，不论是道德上，还是从实际效果的角度来说，都应该是每一个领导者绝对禁止的东西。
如果我今天心情不好的话,我就会尽量减少与水兵们的直接接触,这样我至少就不会无故地伤害别人。
真正优秀的领导者知道应该在什么时候站出来,承担责任。
当事故发生以后,更重要而且更有用的是分析事故,并确保此类事故不会再次发生,而不是寻找责任人。
如果你认为一件事是正确的话,我惟一的建议就是:找到一种方法,规避掉那些恼人的办公室政治,然后把它付诸执行。
不可破坏上司的权威性,这一点也是非常重要的。在任何组织当中,你都应该让下属相信,你完全支持上司的决定。否则的话,如果他们发现你只不过是在敷衍上司,他们也就会以同样的态度对待你。
要想达到自己的目标,最好的途径就是最大限度地利用自己当前所拥有的权限,并逐渐说服上司接受我的观点,因为只有这样,我才能够在不违反上司权威的情况下把自己的建议付诸实施。
当我接受一件自己不同意的任务时,我总是设法先征求下属们的意见,希望能够找到更好的方法来完成任务,这当然没有错。事实上,我的上司们总是很欣赏我的诚实。如果我能够提出更好的方法的话,他们通常会愿意听我解释。而且到最后,他们总是会对我们所取得的成就表示赞赏-并开始对我越来越有信心。
这里作者从一个侧面说明了在组织之中同样不可以破坏作者作为舰长的权威性，而具体做法是不可破坏作者上司的权威。这中间牵涉到一些很复杂的问题，比如道德问题，比如上司提出不好的做法时应该如何处理等，对此我还没有一个具体的结论，毕竟经验和对人性了解不足，但是无可争议的一点是：不可为自己的利益，或是为了一时意气之争而破坏上司的权威性。当然为了维持作为领导者的权威，也应该做到不给下属这种困惑的程度，将心比心。
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第3章 积极聆听
我不止一次地问自己:"当一位下属走进办公室的时候,我是否真正地给予了对方应有的重视?"我只是在等待着对方讲完,然后发布命令-事实上,可能我并没有真正地听到他到底在讲些什么。
倾听，有一个我的问题，总是急于表达自己的想法，总是希望占上风（虽然这个已经改变了不少，但是依旧需要继续努力），针对这一点我需要一个具体可行的计划来进行改变。
为了做到这一点,我首先强迫自己记住所有水兵的名字。
关于形成正确的组织文化。我惟一的方式就是亲自面对面地跟每一个水兵进行交流,告诉他们我要创建的组织文化是什么样子。"我决定从第二天开始跟船上的每一个成员进行面对面的交谈,让他们能够直接地跟我进行交流。
你叫什么名字?你从哪儿来?你结婚了吗?我还会问他们是否有孩子了?如果有的话,孩子叫什么名字?(一段时间之后,我不仅记住了每位水兵的名字,还记住了他们配偶的名字)然后我们会谈到一些关于"本福尔德号"的问题:你最喜欢它哪一点?最不喜欢哪一点?如果可能的话,你希望我们做出哪些改变?
这是我最大的问题！我总是很难记住对方的名字，职位，公司名，或者其他任何需要死记硬背的东西，或许现在表现的不够明显，但是这在以后可能造成严重的问题，细节决定成败。
我把船上的所有工作编成了两个清单。清单A包括所有的关键职位;清单B则是一些并不能给我们带来任何价值的附加工作,比如说粉刷油漆之类的烦琐而重复的工作。(B类应减少或取消,想出更好的解决办法)
我开始考虑把他们的个人和职业目标跟我们需要完成的工作结合起来。
如果有一天我能够当上一个公司的总经理，我希望自己的公司可以在培养员工上做出巨大努力，甚至帮助员工制定他们的职业规划，即使这意味着他们可能会更快的离开公司，损失人才，不过对这一点我觉得从长久来说对公司会有其他方面的好处，因为大多数离开公司的人才会进入同行业的其他公司，这种积累对公司的发展会提供很多很微妙的帮助。但是这一点还需要更多的思考，毕竟现在的我不是总经理，也不得不承认，很难真正做到从一个公司总经理的角度思考问题。但是至少将员工的职业目标与需要完成工作相结合是一件很好的事情，唯一的问题就是：怎样了解这些职业目标呢？
对下属的了解本身就是一笔巨大的财富,它可以使人们更好地完成工作,甚至包括那些极为烦琐沉重的工作。
对人的了解……这一点已经越来越让我感到紧迫了！
如果领导者们能够做到言出必行,把自己的决策很快转化为实际行动,他们言语的感召力就大大增强。
这个，不用多说了……
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第4章 有效沟通
没有人想过要为水兵们描绘一个诱人的远景目标，而恰恰正是这个赋予了人们工作的意义。
如果我们认为自己所做的事情没有任何意义的话,那将是一件非常糟糕的事情。于是我就立即动手为水兵们勾画一个能够吸引他们的目标。
远景，这是个很好的想法，不过我发现，当然也是个人的感受，我们接受过太多的远景规划和空洞的口号，我们已经很难相信一个口号是公司领导真正希望做到的东西而不仅仅只是一个口号了，这将是一个很困难的改变员工思想的问题，不过既然都要下决心改变员工主动工作的思维方式了，那么相信这一点也不是很难的事情，但是关于这个远景目标的提出时间需要选择一个恰当的时机，并且能够在一定时期之后进行部分调整（当然不要太过频繁）。
我经常利用"本福尔德号"的公开广播系统来表扬人们,和他们分享新的创意,阐释我们的目标,从而保证每个人都在为大家共同的目标努力工作。可能是由于我使用公开广播系统的频率过高了吧,以至于水兵们开始在背后称我为"大喇叭"。
呵呵，有趣的主意，这个方式我想作为公司就很难做到了，当然不是说没有，比如我在另一本管理的书籍中，一本很薄的书，好像是讲从几个动物身上学习管理的一本，提到的一家工厂车间中使用广播系统向大家通报各种好消息，不过我相信大多数公司还是很难做到这一点的。但是由总经理写出一些深入浅出的文章，并且发布出去相信会有一定价值的，不要空洞，不要虚幻的东西，实实在在的内容，实实在在的引发大家的思考，直接的邮箱发送，或者网站上提供讨论的空间。记得有人说过“春秋战国是一个乱世，却是百家争鸣的时代”，如果能够在公司中提供某种程度上的讨论，提供百家争鸣的环境，相信这样的公司一定能够成为顶尖的公司！
工作场所发生的任何变革都会让工人们感到惊恐,而管理层如果在这时保持沉默的话,他们的惊恐就会逐渐加深。解决这种问题的方法非常简单:保持沟通。告诉人们你的计划-新的目标、新的岗位设置和描述、新的组织结构以及可能发生的失业。向人们解释这样做的原因,相信你的手下,只要坦诚相见,他们可以接受你的任何决定。相反,谎言只会加深双方之间的对立,最终影响整个组织的运作。
我在每次发布新政策之前都会问自己:"水兵会怎么看,他们会欢迎这项决定吗?"如果答案是肯定的话,我就会更加坚定地推行这项政策;相反,如果答案是否定的话,大概就是因为这项政策是错误的,或者是我没有很好地跟下属沟通。
在公司政策发布前就开始进行沟通工作，这是一个很不错的主意，当然使用我上面提到的那个email的方式来提出想法，然后大家进行讨论或许也可以作为一个优秀的共同渠道。我们印象中管理层制定目标的时候只需要总经理排脑袋，或者与中层经理沟通就可以了，而与公司每名员工沟通却从来没有做到过，主要还是因为这将带来巨大的工作量，更加危险的是永远无法达成一致，而一旦有很多员工不能同意领导者的观点，而领导者执意要求执行的话将可能带来巨大的反弹，甚至比不沟通还差的效果。（下属不同意，而领导者执意要求的情况是屡见不鲜的，这个应该不用多解释了）这中间存在一些问题需要进一步研究，现在的我无法给出更多的思考，核心还是我对人的了解不足。
我决定建立一条能够真正传达信息的渠道。理由非常简单:水兵们执行某一任务的效果和他们对这条任务的理解和认同直接相关,这进而会影响到"本福尔德号"的作战水平。
无论你要传达的信息多么重要,如果你没有进行成功的沟通,就不会有人接收。你必须掌握所有的通信手段,同时还要乐于使用它们-否则的话,你就只能去"自言自语"了。
自由产生纪律。
可能是我孤陋寡闻的缘故，我认为这本书还是提出了几个很有趣的观点的，比如这一条。自由产生纪律，后面我们听听作者的解释吧：只要有好的领导者,自由并不一定会损害纪律-恰恰相反,它会加强纪律。道理很简单:人们会更加珍惜自由,这也正是使他们努力不犯错误的动力。这个涉及到整个理论的基础问题，上面已经提到了，我会专门对这个问题作讨论，现在还在整理思路中。
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我经常鼓励他们按照自己的想法进行尝试。但同样重要的是,他们必须尊重我们的跟进程序。
跟进程序又被称为"事后评估"。在每一次重大的活动、行动和决策之后,相关人员都会聚集在一起进行评估。即使事情进行得非常顺利,我们也要对它们进行分析。因为有的时候,这种"顺利"完全是巧合,整个行动可能隐藏着许多的隐患-我们只是没有发现它们罢了。在进行分析之前,我们会把整个活动中的目标、程序、条件和变量等因素完全统计出来,然后再考虑我们应如何在下次行动中加以改进。
即使是级别最低的水兵也可以当面对指挥官的做法提出意见。
“事后评估”，当然我们更多使用的是总结这个词汇，可能是一次会议，或者是一篇总结汇报，这里面存在的障碍是我们总是在走形式，而不是在做高效率的工作，人们很难接受这种形式上的东西，就更加不要说可能由此产生的官僚问题。但是这是一个很重要的部分，我在现在的管理工作中已经在逐步实现放权，但是对于事后评估和事中监督以及沟通等方面做得依旧不足，这个方面我可以考虑开始做，回家仔细思考一下具体的做法。
如果我的指挥导致水兵们做了一些本来没必要的工作,那我就应该知道。如果水兵们认为我的做法有问题的话,我希望他们能够直接告诉我,这样我才能尽快解决问题,或者是向大家解释我这么做的原因,只有这样,我们之间才能真正做到"有效沟通",我们之间的协作才能变得更加顺畅。
当水兵们发现我能够虚心接受批评的时候,他们就会跟我坦诚相见。这也正是我们能够迅速取得进步的一个重要因素。
中国的人不是很喜欢直接的指出对方的缺点和问题，这就需要我们能够在听到对方委婉语气表达的观点时，理解对方的意思，并且真正改正。我是个固执的人，我需要对方能够提供说服我的道理，我不会对此生气，但是让对方说服我真的是一件很困难的事情，既然从这个角度来说很难立刻改正，那么可以考虑首先从多思考对方说的话的角度来加以纠正，思考一下，对方是否提出了什么建议，是否隐含着其他的含义，然后自己思考。
当水兵们感到"这是我的船"的时候,他们工作起来也就更加小心谨慎。他们不希望犯错误,而且也不愿意为了省事而冒风险。
第5章 建立信任
你必须通过努力才能得到别人的信任,而要想得到别人的信任,你就必须首先学会信任别人。
我首先做的几件事情之一就是明确告诉这四位长官:“你们的未来取决于‘本福尔德号’的总体表现。”
嗯，这个最好告诉公司的每名员工。
我告诉他们,要想得到提升,惟一的方式就是齐心协力,把“本福尔德号”建设成为海军部队中最优秀的舰艇。一荣俱荣,一损俱损。
当整个组织取得成功的时候,每位组织成员都会从中受益—这完全是一种多赢的形势。
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第6章 培养人才
领导者最重要的工作就是把简单的事情做好。
又一个有趣的观点，简单的事情做好！忘记作者是在什么上下文的环境下提出这个观点的，买书再读的时候一定要关注一下。
一个成功的领导者应该是一个善于培养人才的人,他们应该能让别人中肯的认识自我。
这个与我的理念相同，前面已经在关于职业规划的部分提到了。
培养水兵们的自尊心是一件非常重要的事情。
如果说真的有什么秘诀的话,我们最大的秘诀就是:关注别人的感受。有时管理者很多不经意的动作或手势都会给下属带来截然不同的感受,从而影响到整个团队的气氛和士气。
这是我很少在管理学书籍中看到的观点，如果不注意员工的自尊心，又如何能够让员工更加快乐的工作，如果不能培养起员工的自尊心，又如何能够让员工更加主动的工作！
自尊心！这本书只凭提出这一点，就足以给我阅读的价值了！
要想激发这些人为自己所在的组织做出新的贡献,必须首先让他们接受严格的训练,树立起他们的责任感和纪律观。不仅如此,领导者还必须能够理解他们的心理,而那些能够真正理解他们的领导者所得到的将是一种团结协作、积极向上的组织文化。
这个是比较普遍的观点了，甚至已经达到常识到很少有管理书籍提到的程度了（没有反话的意思）。但是真正做到是很困难的，如果我能够了解这一点如何做到，那么我对于本书整套思想基础所涉及的问题就可以解答了，可惜，我还没有结论……
我们不仅提高了水兵们当前的作业水平,还为每一个岗位训练了三到五级的后备梯队。当一个梯队熟练掌握了某项作业之后,我们就开始对第二梯队进行训练,然后是第三梯队、第四梯队……很快,船上的每一个岗位都有了四到五级的后备梯队。
这涉及到企业的系统化发展的方面，包括文档的建立，包括人才的储备，如果我真的做到帮助公司员工制定职业规划，并且积极帮助员工实现的话，人才储备是必须的，不过如果我们真的能够做到这一点，应该可以让员工更加积极的做到制定相关文档（虽然这是繁琐的工作），更好的培训人才，因为这是责任感！
如果不是首先帮助上司成功的话,我就根本不可能带领“本福尔德号”取得现在的成就。对于一位管理者而言,没有什么比时刻企图超越自己的下属更让人感到心寒的了。
我的目标是成为一位最优秀的队员,我的目标就是帮助自己的上司取得成功,为了达到这一目标,我常常会设身处地为他着想。用商业的语言来说就是:我会努力让自己成为客户服务的高手。
在我看来,我的上司们最大的心愿就是有一位能够自发地完成任务的下属。
于是我就把这当成自己的目标,并且要在不受任何督促和命令的情况下自觉地完成它们。在这个过程中,我常常让自己从上司的角度看问题,他们有太多的事情需要处理,不可能整天盯在后面,督促我进步。在这种情况下,如果我能够自觉地完成任务,并取得优秀的成绩,他们就可以把精力更多地集中在其他事情上面—这就是一位理想的下属所应该做的。
作者在最后提出了作为一个下属的做法，与前面说的那几本《你在为谁工作》等等思想差不多，不是说这些思想错误，只不过没什么新意罢了。不多说了。
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尾声
树立典范、积极聆听、有效沟通、建立信任、注重结果、理性冒险、打破成规、培养人才、同心协力、提高生活质量。
书中提到上面这些是章节的名称，可是为什么我好像有些章节没有看到呢？查了一下，发现sina上的只是节选，内容并不全面，真是汗！难道还要买来一本重新看看！？考虑这本书还算不错，倒是可以考虑的一个选择。回北京再说吧。
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