我是将这本书作为管理类书籍来学习的。之前尚未看过这类书籍，所以对这本书的总体感觉是受益非浅。
对于职场语言的表述，我也是一直在进行自发的探索。一个通知，如何发布才会让学生更愿意响应；与学生的一次谈心，如何才能在引导的前提下让ta自己发现问题的答案；一次团委会议，如何说得让学生热血沸腾，乐于组织赴汤蹈火？但对于这些语言的表述探索，往往只是局限于语词的斟酌、内容的选取、语言节奏（包括停顿）的把握，还没有清晰地将要表达的内容和要附着的形式更好地分类整合起来。
通过对这本书的学习，我知道了在职场中的交谈分为倡议性交谈、理解性交谈、执行性交谈和总结性交谈。而我们在一个任务或一个项目中，往往会忽略其中的一次交谈方式；当这种忽略成为了惯常的盲点时，就成为了工作风格的劣势。例如我有一个学生干部，很实干，很努力，可以负责一支带班党员团队的组织工作，但是由于她不懂得进行倡议性交谈，所以无法形成强大的凝聚力和战斗力；另外有一个学生干部很擅长公众讲话，也很有鼓动力，但无法将理念与工作实践结合起来，在执行性交谈上陷入了劣势。这两个学生干部最终都无法形成管理上的权威。而我自己，则是疏于理解性交谈和总结性交谈，使面对一个项目时，往往很难监控项目过程，并难以用经验指导下一个项目的更好完成。
对于这本书，我可能需要再花一点时间才能将它的精髓进一步吸收到位，包括，书中所举的职场交谈的案例，往往是上级对下级的谈话（所以我更乐于将之归为管理类书籍），那么在相同原则下，下级如何更恰当地运用这四种交谈？（尤其是倡议性交谈，下级如何敢？）还有一些细节性的问题，我也很希望书中能进一步解决到，例如对于倡议性交谈，这在我们事业单位开会的时候是不在少的，啥事都能上纲上线，为什么这些交谈没用？如何将一个项目的意义表达得既高于每一个人的个别利益，又不脱离于每一个人？P103，如何将倡议与个人绩效分离的同时，又能恰当地调动个人的能动性和积极性？当我们发布一些比较棘手的通知时，往往强调的是“如果你不怎么样，就怎么样。”有时候甚至用一句“后果自负”来吓唬人家。我们自己也知道这样的说法很讨厌，但起码比较有效；然而按照书中的说法，对于某项任务的倡议如果过分与绩效相关，反而会影响个人的积极性的调动。如何改变我们根深蒂固的做法？我希望书中能有更详细更贴近的例子。不过由于文化差异、行业差异的原因，我们也不能强求太多的。