1. 像训练消防员一样训练员工，随时保持警戒。
2. 减少管理层级以加强应变能力。
第一篇 早餐店的生产线
生产基本要素
- 按预订的时间、可接受的品质及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品。
1. 找出生产流程中最耗时的一步。
2. 反推流程，计算总产出时间。
生产步骤
- 制造
- 组装
- 测试
最佳方案
凡是能以最低成本达到最理想的运送速度以及品质。
先行指标
线性指标
趋势指标
重复性验证表
要将工作简单化，得先质疑每一个步骤存在的理由。
第二篇 打好团队战
经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出
最重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话。
经理人要告诉部署他们的目标、优先的事项以及做事的方式。
决策
未雨绸缪型
- 将公司资源依据未来将要进行的事情做适当分配
亡羊补牢型
- 应对公司中可能正在产生或是已经产生的某种问题
提高单位时间的产出
1. 加快每一项活动进行的速度。
2. 提高每一项活动的杠杆率。
3. 调整管理活动的组合，摒除低杠杆的活动，代之以高杠杆的活动。
提高经理人生产力
1. 找出动弹不得的限制步骤，再将其他活动绕着这些重要性高的事来规划
2. 将类似的工作集中在一起做
3. 安排好日程表
A 一定要在某个时间做的事
B 很重要但时间上较有弹性的事
C 对超过工作负荷的事说不
4. 建立指标
5. 预留一些不急着完成的项目
6. 标准化
6-8个部属配置
过程导向的会议
规律化
1. 提前准备会议纲要，做笔记。
2. 建立重要但不太紧急的事项存档。
3. 再多问一句。
任务导向会议
做决策的会，一般8个人是上限。
如何规划一个工厂
1. 确定市场对某产品的需求；
顾客
供货商
竞争对手
2. 如果第一步不需要做任何调整，确定工厂生产的项目；
3. 通过调整生产进度表，让预测的产量与市场需求尽可能配合。
当你将计划落实为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为你的战略，而你用来实行战略的行动即为战术。
目标管理
1. 我想去哪里？
2. 我如何知道正朝着目标迈进？
第三篇 推动组织的巧手
任务导向组织
功能导向组织
将产品事业群分开，销售和制造仍有总公司管控。
双重报告
为了既顾及个别产品能完美传递出要给消费者的信息，又同时维持一致的全商品线企业形象，只能选择双重报告。
多维度的架构让一个人随着组织需要而改变角色，时而将军，时而士兵，组织应变的能力因而大幅提升。
第四篇 谋事在人
求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战。
绩效评估的目的
1. 检视部属的技能水准，看看部属缺乏了哪些技能并设法增强；
2. 加强激励力度，好让已具备适当技能的人能创造出更高的绩效。
评估部属的绩效；
将评估结果告诉部属。
面试问题
1. 描述你曾经负责而且令你的上司很满意的项目，特别是你直属主管的上司也觉得很满意的那些项目。
2. 你的弱点或短处为何？你如何改进？
3. 告诉我为什么我们公司应该录用你？
4. 你在目前的职务上有没有碰到哪些问题？你是如何解决的？如何预防这些问题再度产生？
5. 为什么你觉得自己能够胜任这项新工作？
6. 你认为你重要的成就是什么？为什么？
7. 你遭受过最严重的失败或挫折是什么？你从中学习到了什么？
8. 为什么我们应该用一个有工程师背景的人来担任营销职位？
9. 你在大学时修过最重要的课（或是完成的最重要的项目）是什么？为什么？
新进员工培训
新近技术培训
杰出经理人
试着将你工作中的操作分为编制流程、组装及测试三个步骤。【10分】
针对你手头开展的方案，找出限制步骤，并依次设计你的工作流程。【10分】
找出你工作中最适合进行验货、线上检验与最终检验的地方。决定这些检验应该采用“海关”还是“监视器”的方式。然后考虑在什么时机下，你可以升格至“随机检验”。【10分】
找出至少6项以上的新产出指标。这些指标应该要能衡量产出的质与量。【10分】
将这些新的指标变成工作上的例行事项，并在部门会议中定期审视。【20分】
你现在正寻找的最重要的战略（行动计划）是为什么？描述你面临的环境需求以及计划进度。如果计划能成功地执行，是否能将你或你的公司带到理想中的境界？【20分】
简化你最烦琐、最耗时的工作。至少让原有的步骤减少30%。【10分】
找出什么是你真正的产出？你所管理的部门及影响力所及的部门的产出元素为何？按重要顺序排列。【10分】
实际在公司中走动走动。然后，列出这次“出巡”中和你有关的事项。【10分】
找一些借口让你一个月可以在公司内巡视一次。【10分】
描述下一次你授权给部属时会如何督导。你将以什么为标准？怎么做？督导的频率是怎样的？【10分】
列出你可以利用零碎时间进行的项目。【10分】
列出和每一个部属“一对一会议”的时间表。（在会议之前向他们解释会议的目的，并要求他们做准备。）【20分】
找出你上星期的日程表，将做的活动分为高、中、低杠杆率三类。设法多做一些高杠杆率的活动。（有哪些活动该减少或干脆不做？）【10分】
预测下周有哪些事要瓜分你的时间。有多少时间要花在开会上？其中有多少是过程导向会议？多少是任务导向会议？如果后者占去的时间超过25%，你该如何设法删减？【10分】
列出你的组织在未来三个月中最重要的三个目标，并一路验收成果。【20分】
在与部属充分讨论过以上目标后，要他们也“依葫芦画瓢”——制定他们的目标并一路验收。【20分】
写出“悬而未决”需做决策的事项。找出其中三项，试着运用决策制定过程的架构以及“六点问题”的方法。【10分】
依据马斯洛的需求理论评估你自己的需求层次。并为部属找出他们所属的层次。【10分】
给部属勾画他们的跑道，并找出每一个人的绩效指标。【20分】
列出你给部属各种形式的工作所给予的相关回馈。他们是否能借着这些回馈来测量自己的进度？【10分】
将你部属的工作成熟度分为低、中、高三类。并针对个人选出最适当的管理风格。并在你的管理风格及最适当的管理风格之间做比较。【10分】
评估你上一次收到的或你对部属所做的绩效报告。这些报告对提高绩效有多大的影响？在上司告诉你报告内容或你告诉部属时，你们的沟通形势是怎样的？【20分】
如果有哪一份报告不够理想，重做。【10分】