这本书系统的讲解了为什么很多工作看似单纯，但在执行过程中经常一团乱麻，以及为了应对这种普遍状况，人们该怎么看待工作、提升哪些能力进而更从容的面对不断进步中面临的挑战。
作者认为，目前组织关系中人与人之间的依赖性不断增强，同时由于人与人之间的差异性，导致了人们在互相依赖的同时又迥然不同，产生了依赖性与复杂性并存的局面。作者认为这种局面是客观存在的，既不能对其视而不见，也不能认为在这种局面下个人是毫无办法的。一方面这种依赖性与复杂性本质上是工作环境的背景色，只有更好的理解这种局面，才能有目的的获取信息、学习知识，以合适的方式与人们进行交往形成人际关系，一步一步构筑自己的权力基础；另一方面，由于人际之间的依赖性和复杂性导致了领导权力的倒挂(power gap)，也就是仅仅依靠职务所赋予的权力并不能完成这个岗位的职责，这就需要领导还需要其他额外的影响力来夯实权力基础，完成工作使命。
什么是权力基础？是信息和知识、良好的工作关系、个人能力、正确的行动计划、资源和网络、良好的工作履历的综合体现。
作者认为，一个人要想更好的获取权力基础，必须在进入工作岗位之前就进行系统的分析。他一次又一次的强调个人与备选岗位的匹配度，这种匹配度指标包括：个人方面的价值观、主要优势和明显弱点；工作机会需要评估你对行业、公司、职业发展阶梯和入门工作等方面的评估。重点考察的问题：该工作是否与你的核心价值相一致、你的优势真正体现在什么地方、自身明显的弱点是否不会构成严重障碍。（在我找工作的时候完全没有匹配度的概念，因为当时也没有什么真正的优势(⊙﹏⊙)b。但是，这个很好的提示了未来的机会选择）。
入职之后，如果不牢固建立自己的权力基础，那么不论是面对横向关系、上级关系还是下级关系，都会显得心有余而力不足，尤其是面对下级关系时，似乎明明大权在手，却如同在火上烤一样无能为力，这样的“无所作为”会严重损害自己的权力基础。
对于不同的关系指向，领导能力的发挥有不同的侧重点。
#横向关系#
横向关系是权力管辖范围之外的关系，处理横向关系，重点在于在没有正式授权的情况下，消除抵触，取得合作。所以，在未弄清可能需要合作的横向关系前，不要在不经意间得罪哪些将来你可能要合作的人。在接受一项工作前，先在心里盘算可能需要合作的方方面面，这项工作需要得到哪些人的大力支持；找准了相关的横向关系后，评估一下他们是否会合作，或者在多大程度上合作以及原因；找到我们跟横向关系之间的共同利益或者共同威胁，对横向关系可能产生的问题有了敏锐的感觉后，选择和实施消除或克服这些问题的策略——建立私人关系，而后利用这种关系进行沟通、谈判，减少合作阻力。如何建立私人关系？花时间充分接触，并设身处地替对方着想，满足对方的部分愿望和要求。对方对你产生信任后，更加认真地倾听你的观点和意见，通畅愿意用满足你的要求作为回报。也可以对价值观和发展方向进行讨论，交换意见。
#下级关系#
在下属关系中，是权力基础大展现和大爆发的战场。如果权力基础够牢固，领导不仅有权力而且有影响力时，战争消弭于无形；如果权力基础不够牢固，即没有足够的能力胜任该职位，那么除非依赖性和复杂性很小，不然基本上是管理不了属下，也管理不好团队的。这个问题在开始接受这个职务时就值得认真反省。
#上级关系#
在对上级的关系中，下属要积极作为。（1）他们设法了解上司的工作目标、工作方式、他所承受的压力及其优缺点；（2）他们对自己的工作需求、工作目标、个人风格及优缺点；（3）综合上述信息，建立一种满足双方需要和各自风格的上下级关系，这种关系的特征是明确的、相互的工作期望；（4）维持这种关系，包括及时与上司沟通信息、信任对方、保持诚信以及有选择地占用上司的时间和其他资源。
具体而言，领导的风格是主导，下属更多的是调整自己的工作方式去习惯领导的工作模式。领导的工作风格可以从许多方面来考察，比如行文风格，是言简意赅型还是要言不烦型；信息接收方式，是听众型还是读者型；决策风格是参与型还是授权型。不同的风格决定了下属提供信息的方式、频率、特征。
了解了这些，可以拉近与领导的距离，提供了在关键问题上达成共识的机会。在关键问题上达成共识，一方面需要尽可能的开拓信息渠道，获取领导的期望，可以从公开文件中寻找上司的任务承诺；私下讨论涉及具体价值观的问题，如部门目标、部门管理等；定期提交重点工作备忘，并择机与领导面谈具体细节，寻求领导对工作的期望。另一方面，要适时表达自己对工作的预期和期望，寻求上司更多的支持。清晰的目标共识会避免误会，增强行动一致性，对双方都非常有利。
在与上司的沟通和互动中，要及时将工作中出现的问题和风险向上报告，要注意向上司承诺的时候不要过于乐观、向上司汇报情况时不要掩盖一丁点事实、不要事无巨细的向上司请示。